預算管理在中小企業(yè)中的應用論文

　　摘要：如何從制造大國到制造強國轉變，不僅僅是一個(gè)行業(yè)或是一項技術(shù)改變能達到的；需要全方面、立體式的華麗變身。中小企業(yè)在這股大潮中如何順流而為，趕上世界發(fā)展的節奏；是擺在眾多中小企業(yè)面前的一道難題。由過(guò)去的拍腦袋或是模仿來(lái)決定企業(yè)的發(fā)展，無(wú)疑是將企業(yè)推向不可預測的境地。文章就這些問(wèn)題提出了一些建議。全面預算管理的實(shí)施既要有企業(yè)全方位的支持也要有相對專(zhuān)業(yè)的實(shí)施方法。以企業(yè)的年度目標為基準，橫向、縱向分解到各部門(mén)；與企業(yè)的年度目標進(jìn)行對比，再次向各部門(mén)提出改善要求；達成企業(yè)年度目標的預算。

　　關(guān)鍵詞：預算管理；中小企業(yè)；績(jì)效評價(jià)

　　一、引言

　　隨著(zhù)一帶一路戰略進(jìn)入實(shí)施階段；各類(lèi)中小企業(yè)不僅可以在國內競爭，許多即將走出國門(mén)，面臨更多的國際競爭以及使用更多的國際規范；風(fēng)險與機遇并存，如何規避風(fēng)險抓住機遇，是每個(gè)中小企業(yè)都面臨的問(wèn)題。中小企業(yè)顧名思義，規模還不算大，從業(yè)人員以及營(yíng)業(yè)收入還相對較小,大都還處于成長(cháng)期的企業(yè)；因行業(yè)不同界定標準各不相同。本文主要對象是工業(yè)制造業(yè)中小企業(yè)，一般是指從業(yè)人員小于或等于1000名，或者營(yíng)業(yè)收入小于或等于4000萬(wàn)元。

　　二、目前中小企業(yè)全面預算存在的問(wèn)題的現狀

　�。ㄒ唬┲行∑髽I(yè)不重視預算管理，認為沒(méi)有必要

　　受傳統經(jīng)營(yíng)模式的影響；一般的中小企業(yè)更加注意營(yíng)銷(xiāo)和制造環(huán)節，企業(yè)內部管理規范化不足或過(guò)于死板的規章制度。如何進(jìn)行長(cháng)效管理以及實(shí)施企業(yè)長(cháng)期的戰略目標，許多企業(yè)還是處于空白階段。對于預算管理不能給企業(yè)帶來(lái)直接的經(jīng)濟效益，沒(méi)有主觀(guān)的意愿；認為沒(méi)有必要。

　�。ǘ�）預算不符合實(shí)際，流于形式

　　許多中小型企業(yè)對全面預算的概念還是模糊的，真正能進(jìn)行全面預算管理的中小型企業(yè)還是處于少部分。受企業(yè)性質(zhì)和規模的影響，重視程度到能夠施行還是有一段較長(cháng)的道路要走。有部分企業(yè)雖然做了預算，但是預算管理還是處于形式階段。沒(méi)有發(fā)揮出預算的控制積極作用。

　�。ㄈ�）全面預算管理不能做到全面

　　全面預算管理不僅僅是一個(gè)部門(mén)的事，或者說(shuō)一段時(shí)間的事；它是涉及企業(yè)內部全方位的控制管理，人財物的全方位；人的采用、教育、評價(jià)；財產(chǎn)的分配合理性、必要性，財產(chǎn)利用的評價(jià)；物的購入、使用維護、廢棄的。如果僅僅局限于某一件事或一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，在日常經(jīng)營(yíng)中較為常見(jiàn)，又或是對制造計劃的預算管理也是能經(jīng)常見(jiàn)到。全面預算管理在中小企業(yè)中做得好的比較少見(jiàn)。

　�。ㄋ模╊A算管理沒(méi)有和績(jì)效掛鉤

　　應該說(shuō)預算管理中包括了績(jì)效管理，同時(shí)也應包括業(yè)績(jì)評價(jià)體系；是相輔相成的；現實(shí)中，對人的要求是無(wú)限度地進(jìn)行拔高，盡可能地提倡員工的付出；當企業(yè)業(yè)績(jì)取得了預期的效果時(shí)，評價(jià)與之不相匹配，員工的積極性受極大的挫傷。只看到短期的績(jì)效，忽略長(cháng)期的目標，無(wú)疑是極為不智的。

　　三、中小企業(yè)全面預算存在問(wèn)題解決的對策

　�。ㄒ唬┘訌妼θ�面預算管理的重視程度

　　企業(yè)規模還比較小的時(shí)侯，采用人治或規章制度，許多問(wèn)題還不能完全暴露出來(lái)；但是當企業(yè)的規�；蚴侵圃炱髽I(yè)整體環(huán)境改變時(shí)，肯定是跟不上。全面預算管理是通過(guò)依據企業(yè)實(shí)際情況量身定做的一套內控平臺，好好利用它，能將企業(yè)的業(yè)績(jì)可視化、風(fēng)險最大程度規避、使企業(yè)變?yōu)橐幏痘�可信�?lài)的合作伙伴�，F代的企業(yè)間的貿易往來(lái)，不僅僅是單純的貿易，還有深層次的合作伙伴評價(jià)。從企業(yè)的發(fā)展的內外環(huán)境都會(huì )要求企業(yè)做好內控管理；如何做好內控管理，全面預算管理是能夠符合要求的。伴隨著(zhù)創(chuàng )業(yè)板塊的發(fā)展，許多中小企業(yè)都有融資需要，許多會(huì )選擇中小板塊進(jìn)行上市。企業(yè)內部控制管理，未來(lái)發(fā)展情景規劃，都是需要以數字來(lái)作為說(shuō)明基礎的，作為會(huì )說(shuō)話(huà)的數字，如何能體現企業(yè)的狀況，全面預算管理是能夠提供支撐的。

　�。ǘ�）提高整體管理水平，讓預算不流于形式

　　預算是花費企業(yè)很多心血來(lái)完成的，花時(shí)花力花錢(qián)；如果僅僅用來(lái)做擺設，過(guò)于浪費了。預算的做成應該是符合企業(yè)自身的實(shí)際情況，好好加以利用，對提高企業(yè)的競爭力、整體的管理水平是有很大幫助的。企業(yè)的直接效益一般認為是制造出來(lái)的；其實(shí)不然，沒(méi)有好的內控管理能取得比同類(lèi)企業(yè)好的業(yè)績(jì)？或是比同類(lèi)企業(yè)好的競爭力？這肯定是不現實(shí)。通過(guò)好好利用預算管理，逐步改善不利因素，才能使企業(yè)在未來(lái)的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。預算管理是基于預算所掌握的信息來(lái)完成的。實(shí)際執行時(shí)，法律法規、貿易伙伴、大環(huán)境改變時(shí)，必須是要進(jìn)行修正的，要符合實(shí)際情況。一般許多企業(yè)，會(huì )分為上期和下期來(lái)做，上期是整個(gè)會(huì )計年度，運行一半時(shí)，為了實(shí)際情況相匹配，會(huì )在下期進(jìn)行修訂。而且在執行期間，超預算的業(yè)務(wù)也會(huì )時(shí)有發(fā)生，這就要求經(jīng)營(yíng)業(yè)者進(jìn)行充分估計的基礎上進(jìn)行剛性管理和柔性管理；一般情況下，對于超過(guò)預算的業(yè)務(wù)都需要嚴格把關(guān)，實(shí)際業(yè)務(wù)中，因為生產(chǎn)數量、生產(chǎn)工藝、法律法規、客戶(hù)要求等客觀(guān)因素超過(guò)預算的，在企業(yè)內部經(jīng)過(guò)正常手續后應該予以放行。而有些是因為管理不善、人為因素造成的，一方面要追究責任，另一方面在追加預算費用時(shí)，應盡可能予以削減，以最低程度來(lái)保障，減少企業(yè)損失。

　�。ㄈ�）全員參與全面預算管理

　　全面預算是企業(yè)全員參加的一項重要日常業(yè)務(wù)，涉及企業(yè)各個(gè)方面的管理。人財物是重點(diǎn)中的重點(diǎn)。全面預算做成后實(shí)施，不僅僅是同各個(gè)時(shí)期的數據進(jìn)行對比分析，還要針對目前的情況進(jìn)行分析，今后可能發(fā)生的事項進(jìn)行歸類(lèi)分析等。特別是風(fēng)險點(diǎn)是全面預算管理中分析重點(diǎn)。許多業(yè)務(wù)涉及到專(zhuān)業(yè)性很高的范疇，這就需要企業(yè)事先做各項準備工作，為企業(yè)的健康發(fā)展提供必要的資金、人力支持。全面預算管理不僅僅局限于日常的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，對于籌資、融資、創(chuàng )造中小板塊上市也要有所注意。資金無(wú)論是企業(yè)生存的最基本的要件，資金萬(wàn)一出現緊張，整個(gè)企業(yè)無(wú)疑會(huì )出現許多問(wèn)題。這就需要在全面預算作成時(shí)，同時(shí)需要資金預算的作成，保障資金充足而不浪費。而且在日常運作中，資金流的狀況同樣需要重點(diǎn)關(guān)注。需要籌資、融資的，事先必須做好相關(guān)的準備工作，同合作方保持良好溝通，一旦需要資金，能及時(shí)進(jìn)行補充。全面預算中還需要關(guān)注企業(yè)資產(chǎn)的運作狀況；企業(yè)的固定資產(chǎn)的運作狀況一般分為正常能使用且在用、正常能使用不在用、不能正常使用需要小規模修理、不能正常使用且無(wú)法修理、實(shí)物已無(wú)等狀態(tài)。需要對其進(jìn)行分門(mén)別類(lèi)地進(jìn)行管理；需要修理的且需要使用的，應在預算中增加修理費用，需要修理但暫時(shí)不需要用的，在預算經(jīng)理暫不考慮；不能正常使用且無(wú)法修理的，應在預算中計入固定資產(chǎn)報廢計劃；實(shí)物已無(wú)的現象是最無(wú)法忍受的，說(shuō)明資產(chǎn)管理出現了重大的失誤，除追究責任外更要加強管理，特別是專(zhuān)人管理。固定資產(chǎn)投入，則需要分門(mén)別類(lèi)地進(jìn)行區分，是更新還是新增，是增產(chǎn)還是品質(zhì)改善、是生產(chǎn)效率還是作業(yè)環(huán)境改善，企業(yè)年度能有多大的資產(chǎn)量來(lái)新購固定資產(chǎn)，還是需要量力而行。無(wú)形資產(chǎn)的運作狀況一般分為自行開(kāi)發(fā)及購買(mǎi)，除正常的年費用外、還有功能增加等。新開(kāi)發(fā)或購買(mǎi)新的無(wú)形資產(chǎn)，應事先詢(xún)問(wèn)企業(yè)IT部門(mén)或相類(lèi)似崗位的人，其目的、目標等確認清楚，有時(shí)還需要提供專(zhuān)項報告加以說(shuō)明。當然，隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展還有可能是擴大規模，這就更需要專(zhuān)人專(zhuān)項來(lái)對應了。做到既不影響日常運行，又能進(jìn)行擴大規模；即使有影響也應該將影響降至最低。隨著(zhù)人工成本的上漲，企業(yè)有許許多多的對應措施；一般來(lái)說(shuō)，采用自動(dòng)化、半自動(dòng)化或智能化生產(chǎn)來(lái)對應較為常見(jiàn)。這就需要進(jìn)行分析采取的措施到底效果如何，是否值得投資。通常采用的比較方法一般是能削減多少人，生產(chǎn)效率又能提高多少，將折舊費、水電費、維修人員等運作成本與削減的人員成本進(jìn)行對比，初步判斷投資效益。以便獲取董事會(huì )或類(lèi)似權力機構的批準。作為中小型企業(yè)，同樣存在子公司或分公司的；如何合并編制全面預算，對總部的預算管理提出了更高的要求；子公司作為獨立法人，組織形式多樣，投資者的目標各不相同，需要子公司區分編制，分別向關(guān)聯(lián)者提交�？偛康哪繕朔纸庖约白庸�司提交是否相一致，編制口徑以及方法是否可行，都是事先確認好。特別現在都是系統合并的狀態(tài)下，更是要注意系統的兼容性。

　�。ㄋ模╊A算管理是需要同績(jì)效掛鉤的

　　預算管理的成效與企業(yè)績(jì)效是息息相關(guān)的；企業(yè)是圍繞制造利潤來(lái)生存的，做的再好的預算管理如果不能給企業(yè)帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的績(jì)效的話(huà)，是不會(huì )長(cháng)久生存的。這就要求預算是依據企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)完成，同時(shí)企業(yè)也要做到預算管理評價(jià)與企業(yè)的績(jì)效相匹配，形成良性上升的發(fā)展趨勢。切不可做一些短期行為或自毀長(cháng)城的事來(lái)。誠信是不僅是為人之本，也是企業(yè)的生存之道。預算管理評價(jià)通常每年分為兩次，與預算管理成效掛鉤；有采用5分制、ABC制等；評價(jià)方式既有上級給下級評價(jià)，也有依據企業(yè)績(jì)效比例來(lái)反算額度，由部門(mén)內部進(jìn)行評價(jià)。不論采用何種模式、方式；公平、公正、公開(kāi)地進(jìn)行，對優(yōu)秀者進(jìn)行獎勵、對一般人員進(jìn)行激勵、對少數需要提高的人員進(jìn)行鞭策或不予以獎勵；為做到能者上、平者讓、庸者下創(chuàng )造氛圍。

　　參考文獻：

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