集團企業(yè)資金管理及分析論文
一、集團企業(yè)強化資金管理的原則
(一)集中性原則
集中性原則是企業(yè)集團資金集中管理的首要原則,是其他一切原則的基礎。隨著(zhù)企業(yè)集團發(fā)展規模擴大，成員企業(yè)分布的地域分散,資金的分散管理會(huì )帶來(lái)高額的管理成本，使用效率不高，因此必須堅持集中管理原則,使集團公司了解、掌握旗下成員企業(yè)的財務(wù)狀況,便于其在集團內部合理調配資金，降低財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
(二)協(xié)同性原則
協(xié)同性原則是指在企業(yè)集團內部,每個(gè)成員企業(yè)都不是孤立的,它們之間是相互協(xié)作、相互依存、密切聯(lián)系的關(guān)系,只有彼此之間在以集團利益為共同利益的基礎上,充分合作,發(fā)揮資金的協(xié)同效應,加快培育公司的內部資本市場(chǎng),才能更好地體現出集團資金集中管理的規模效益。
(三)成本效益原則
在集團公司資金集中管理中,需要通過(guò)資金集中管理平臺構建有效的資金管理體系,在構建體系的過(guò)程中必然發(fā)生相應的成本,包括各種直接成本以及機會(huì )成本,其效益則體現為資金集中管理帶來(lái)的規模效應。要根據公司的實(shí)際情況,按照成本效益原則選擇資金管理模式,根據需求,結算中心的業(yè)務(wù)模式也可以適當調整,從而實(shí)現集團公司整體利益最大化。
二、集團企業(yè)資金管理與控制所存在的問(wèn)題
(一)集團企業(yè)資金管理控制制度不完善
集團企業(yè)在資金管理和控制過(guò)程中，往往是在事后進(jìn)行資金管理，這樣當企業(yè)的資金管理出現問(wèn)題時(shí)才會(huì )進(jìn)行資金控制。集團企業(yè)資金管理控制制度不完善，企業(yè)在進(jìn)行項目投資時(shí)不能做好管理控制標準，導致企業(yè)在進(jìn)行資金管理控制中往往處于被動(dòng)的局面，不能主動(dòng)對企業(yè)資金進(jìn)行有效控制和管理。
(二)對資金管理監控不力，管理方式相對落后
一方面，當前我國的集團企業(yè)對于子公司的資金管理比較疏忽，有的企業(yè)甚至對于其內部資金沒(méi)有控制，導致企業(yè)內部資金濫用、挪用等問(wèn)題十分突出。有部分企業(yè)在進(jìn)行項目投資時(shí)沒(méi)有進(jìn)行有效的投資決策，不能對資金進(jìn)行有效約束，引起企業(yè)資金流向隨意，財務(wù)的監督成為擺設，導致企業(yè)資金跑冒滴漏。另一方面，企業(yè)進(jìn)行資金管理控制的手段相對落后，隨著(zhù)我國現代市場(chǎng)經(jīng)濟的日趨完善，企業(yè)原有的資金管理方式不能適應企業(yè)大規�；a(chǎn)和集中管理的要求，不能提供資金管理所需要的一些基礎信息，導致資金的管理和控制工作開(kāi)展不順利。
(三)資金管理失控，財務(wù)信息傳達失真
企業(yè)在進(jìn)行資金管理時(shí)，管理失控、信息失真等現象明顯。某些集團企業(yè)不論其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況如何，報表信息基本一致。沒(méi)有準確真實(shí)的資金信息，企業(yè)管理者很難了解企業(yè)的內部資金使用情況，從而不能作出正確的決策。大部門(mén)企業(yè)存在信息失真問(wèn)題，資金使用的數據沒(méi)有真實(shí)呈現，信息比較混亂，企業(yè)的管理部門(mén)往往出于利于最大化的目的向企業(yè)提供虛假的數據，導致做出的資金使用決策沒(méi)有科學(xué)性。財務(wù)部門(mén)不能及時(shí)了解各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，便很難開(kāi)展有效的資金控制，經(jīng)營(yíng)情況與成果沒(méi)有真實(shí)反映，十分不利于企業(yè)健康發(fā)展。
三、加強現代企業(yè)資金管理的對策
(一)通過(guò)財務(wù)的垂直管控手段來(lái)實(shí)現資金控制
集團企業(yè)要強化對子公司的財務(wù)監控能力，可以通過(guò)向子公司派送總會(huì )計師或財務(wù)總監等，以集團企業(yè)的名義對子公司進(jìn)行監督、管理，參與子公司的重大決策，保證集團企業(yè)的整體發(fā)展規劃在子公司的實(shí)施中不會(huì )被改變。同時(shí)派駐子公司的特使還可以通過(guò)參與子公司的擬籌資方案、預算方案，參與擬定利潤分配方案，審核投資項目或者競標項目的可行性報告，承擔子公司的財務(wù)管理工作等方式加強集團企業(yè)對子公司的財務(wù)監控能力。就資金管理而言，可）以通過(guò)集團公司向子公司的相關(guān)權利人授權，決定資金調度、使用的相關(guān)權限，從而使企業(yè)集團的資金管理可控，而不至于由子公司把持了業(yè)務(wù)端的資金流向。
(二)加強對企業(yè)集團內成員資金管控的考核力度
在實(shí)際中，不僅有定量指標對子公司的表現進(jìn)行衡量，還有一些無(wú)法數量化的定性指標對于子公司的表現也是很重要的。所以，集團企業(yè)在進(jìn)行子公司表現的度量的時(shí)候一定要結合實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行，定性指標與定量指標相結合，并且考慮實(shí)際情況，不能一味紙上談兵，否則容易挫傷子公司的積極性。例如，在某集團房地產(chǎn)企業(yè)中，對于各子公司的備用資金，每月核定次月需要開(kāi)支的項目支出數、項目費用支出數，下達銷(xiāo)售回款數等，剛性制約下屬企業(yè)的資金流出。如某下屬企業(yè)由于種種原因必須要超標支出，則應由集團統一調劑，考慮其他子公司的未用額度來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。通過(guò)對于相關(guān)指標的設定并嚴格考核，能夠較好地實(shí)現資金強管控的目的。
(三)建立健全完善的資金管理制度
企業(yè)資金高效運轉需要健全完善的資金管理制度為基礎，企業(yè)應結合自身的特點(diǎn)，健全完善資金監督與審核制度、資金全面預算制度和資金保管制度等，以應對企業(yè)的各個(gè)資金使用環(huán)節進(jìn)行制度管控，以提高現代企業(yè)資金管理水平。同時(shí)現代企業(yè)還應加強企業(yè)內部和外部的審計監督力度，對每個(gè)項目結束時(shí)應進(jìn)行專(zhuān)項審計，包括項目的立項、使用范圍、預算、資金外來(lái)、決算等，對存在違規和資金挪用的相關(guān)責任人要進(jìn)行嚴肅處理，避免資金的隨意使用以及盲目調整預算方案情況的發(fā)生。
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