電力設計企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)論文

　　一、營(yíng)銷(xiāo)渠道的特性

　　渠道經(jīng)驗會(huì )在很大程度上影響客戶(hù)對于品牌形象和滿(mǎn)意度的整體感知。如何使客戶(hù)保持一個(gè)對產(chǎn)品高質(zhì)量的印象，對于整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)相當重要。其中，電力設計企業(yè)不僅僅要將注意力放在前期合作以及前期質(zhì)量方面，對于工程出現問(wèn)題的反饋以及處理手段等等，很大程度上影響到了客戶(hù)對整個(gè)企業(yè)的認知。出于種種原因，營(yíng)銷(xiāo)渠道作為關(guān)鍵的戰略資產(chǎn)這一理念，在企業(yè)當中普遍缺乏。很多企業(yè)將渠道建設錯誤地認為是有投資需求的投資方與企業(yè)合作的代價(jià)，本著(zhù)“人在家中坐，財從天上來(lái)”的作法，被動(dòng)地進(jìn)行渠道建設，被動(dòng)地進(jìn)行渠道投資�；蛘呒词拐J識到了渠道建設的重要性，仍然認為維持一個(gè)運轉良好的渠道比較困難，建立和重組渠道系統會(huì )導致高昂且無(wú)法回收的投資，從而對渠道建設投入的資源不夠。解決這些問(wèn)題的方法是應當建立一個(gè)分析渠道問(wèn)題的框架，以指導企業(yè)在第一時(shí)間作出正確決策。

　　二、渠道的建立

　　對電力設計企業(yè)來(lái)講，可以根據不同的設計范圍規劃建立不同的營(yíng)銷(xiāo)渠道，主要思路是根據市場(chǎng)以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍來(lái)進(jìn)行細分。以某設計企業(yè)為例，其經(jīng)營(yíng)范圍包括火力發(fā)電、送變電線(xiàn)路、勘測、監理、總承包等，不同的范圍對應不同的客戶(hù)集體，不同的客戶(hù)集體需要建立不同的營(yíng)銷(xiāo)思路，同一類(lèi)型的客戶(hù)集體中不同的投資方的營(yíng)銷(xiāo)思路也需要不盡相同，最終這些差異都需要在營(yíng)銷(xiāo)渠道當中體現�；鹆Πl(fā)電工程項目周期較長(cháng)，從開(kāi)始立項到項目建成投產(chǎn)，一般要經(jīng)過(guò)大幾年的時(shí)間，在項目初期，有時(shí)前景不甚明朗，這就需要設計企業(yè)需要做好咨詢(xún)工作，為項目的推進(jìn)提出政策性以及其他方面的建議，對這類(lèi)型工程而言，營(yíng)銷(xiāo)渠道需要長(cháng)期地維持，同時(shí)伴隨著(zhù)渠道系統也相對固定;風(fēng)力發(fā)電、光伏發(fā)電項目周期較短，兩年左右的時(shí)間就是正常的項目周期，此類(lèi)工程人員變化也相對頻繁，因此，這類(lèi)型工程，營(yíng)銷(xiāo)渠道的建立策略就與火力發(fā)電工程有所不同由于我國的歷史原因，電力企業(yè)相對比較封閉，客戶(hù)集體及營(yíng)銷(xiāo)渠道伙伴也相對比較固定，這對電力企業(yè)而言建立營(yíng)銷(xiāo)渠道的難度相對較小，但是因此，營(yíng)銷(xiāo)伙伴更需要長(cháng)時(shí)間地維持關(guān)系，所以建立營(yíng)銷(xiāo)渠道必要的過(guò)程還是應當重視。首先應當建立客戶(hù)資料庫以便于進(jìn)行分析。將合作的客戶(hù)的合作模式、流程特點(diǎn)、關(guān)注的重點(diǎn)、服務(wù)方向等建立資料庫，然后企業(yè)根據資料庫建立合作思路以及方向。這里，需要分析人員注意的是，要判別渠道人員的需求與客戶(hù)需求的差異性，即營(yíng)銷(xiāo)渠道中參與人員不見(jiàn)得能夠準確反映客戶(hù)的整體需求，信息的準確性以及代表性需要進(jìn)行篩選分析。渠道的建立還應當注重效率。例如，一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員和營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理同時(shí)給一個(gè)客戶(hù)打電話(huà)，造成了時(shí)間和成本上的浪費，可能還會(huì )給營(yíng)銷(xiāo)效果產(chǎn)生影響，這時(shí)，只用其中的一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員對渠道可能更好。為了使工作更有效果，需要確定渠道結構，在已有渠道成員中分配渠道工作，隨時(shí)改進(jìn)渠道設計來(lái)減小渠道差距，改進(jìn)渠道績(jì)效。有一種情況容易被忽略，就是合作成立后，售后的營(yíng)銷(xiāo)如何提高效率。營(yíng)銷(xiāo)的成果易于以合同簽訂合作達成為節點(diǎn)，之后的服務(wù)容易被忽略或者營(yíng)銷(xiāo)成本不容易被理解。對于營(yíng)銷(xiāo)渠道內部，渠道建立需要考慮以下內容:

　　(1)誰(shuí)在渠道中承擔了什么功能，執行了什么樣的渠道流;

　　(2)每個(gè)渠道成員產(chǎn)生了多少成本，創(chuàng )造了多少價(jià)值;

　　(3)是否每個(gè)渠道成員都得到了公平的報酬。

　　三、渠道的實(shí)施

　　3．1渠道權力

　　渠道的實(shí)施涉及到渠道權力。營(yíng)銷(xiāo)渠道成員必須通力合作才能服務(wù)客戶(hù)，但是這種依賴(lài)性并不意味著(zhù)對某個(gè)成員有利的事情對全體成員有利。每個(gè)渠道成員都在追逐著(zhù)自己的利潤，但是最大化整個(gè)系統的利潤并不等于最大化每個(gè)成員的利潤。權力作為一種辦法，可以使得一個(gè)成員改變另一個(gè)成員本來(lái)計劃要做的事情。這種改變可能對系統有利，也可能對某一個(gè)成員有利。權力這種工具可以被用來(lái)創(chuàng )造價(jià)值，也可以被用來(lái)破壞價(jià)值，也可以被用來(lái)重新分配價(jià)值。渠道成員必須運用權力，既是為了保護自己，也是為了促進(jìn)渠道更好地產(chǎn)生價(jià)值。

　　3．2渠道沖突

　　渠道沖突是在組成渠道的各組織之間的一種敵對的或者不和諧的狀態(tài)，它是渠道的一種正常狀態(tài)。對于沖突的發(fā)生應當這樣理解，要避免沖突升級成為顯性沖突，要避免感情因素介入沖突，使渠道成員處于緊張、焦慮、憤怒、沮喪和敵意的情況之中，要避免由于感情介入導致相互阻止對方的發(fā)展并撤銷(xiāo)支持，無(wú)視企業(yè)利益來(lái)放棄經(jīng)濟上的明智選擇。企業(yè)之沖突處理，最好能夠使渠道成員互相促進(jìn)以提高績(jì)效，通過(guò)提出和克服分歧，相互刺激對方做得更好，并相互挑戰從而打破舊的習慣和舊的假設。沖突少的渠道并不意味著(zhù)更好，如果是由于相互的冷漠和忽視、被動(dòng)被當作和諧，從而掩蓋了動(dòng)機和意圖方面的巨大分歧，那么應當增加沖突的途徑，這種增加應當受到歡迎，而不是回避。解決沖突的途徑主要有兩種思路，一種是在第一時(shí)間控制沖突，通過(guò)健全制度化機制，另一種是在沖突明顯化之后采取某種行為方式來(lái)解決。不論如何，渠道內的沖突不應當被機械地認為是一種過(guò)失或一種必須消除的狀態(tài)，相反，沖突應當被監控，然后加以管理。

　　3．3戰略聯(lián)盟

　　電力投資方相對固定，尤其是大的電力投資集團全國范圍內的數量比較少，各集團對于資源的分配以及戰略需求也比較相似，與其相對應的電力設計企業(yè)也相對較少，經(jīng)過(guò)長(cháng)期的合作，形成了各自的合作模式，雖然具體方式各有不同，但整體說(shuō)來(lái)，應當是大同小異。目前設計企業(yè)相對較多，數量龐大，而投資企業(yè)相對較少，尤其是大型的火力發(fā)電項目推進(jìn)速度緩慢且受到的限制較多，造成一種“供大于求”的市場(chǎng)環(huán)境。因此，設計企業(yè)之間的競爭可能會(huì )出現惡性競爭，為拿到項目壓低市場(chǎng)報價(jià)，從而一定程度影響服務(wù)質(zhì)量;為競爭市場(chǎng)付出大量的人力物力，大大增加營(yíng)銷(xiāo)成本;設計企業(yè)無(wú)法實(shí)施為了拿到項目而做出的一些承諾，損害投資方的利益。這時(shí)，組成戰略聯(lián)盟的前景令人著(zhù)迷，聯(lián)盟中各方的行為符合各自的利益關(guān)系。

　　四、結語(yǔ)

　　營(yíng)銷(xiāo)渠道是一個(gè)價(jià)值鏈的下游部分，產(chǎn)品或服務(wù)通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)渠道獲取市場(chǎng)。電力設計企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道，雖然有其獨特，但也符合市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論。應當對營(yíng)銷(xiāo)渠道加以重視，對市場(chǎng)加以分析總結，確定企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道戰略。

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