高速公路預算管理及成本控制探究
[摘要]本文運用全面預算管理理論分析高速公路預算管理的問(wèn)題,并探討施工預算成本控制方法,以期為推動(dòng)高速公路的發(fā)展提供參考。
[關(guān)鍵詞]高速公路 預算管理 成本控制
一、全面預算管理分析
全面預算管理是利用預算對企業(yè)的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制,是企業(yè)提高經(jīng)濟效益和管理水平的有效途徑。
我省境內山高谷深,溝壑縱橫,高速公路建設仍處于發(fā)展階段,施工成本往往高于平原地區,極大限制了高速公路的發(fā)展。在合理設計施工組織方案的基礎上,全面預算管理所起到的獨特功能和作用,越來(lái)越引起人們的重視。但是,結合實(shí)際工作,預算管理狀況仍然很難令人滿(mǎn)意,存在著(zhù)缺乏組織保障、缺乏戰略導向、缺乏科學(xué)基礎、缺乏考核機制等不足。
1.對預算的認識比較膚淺,缺乏組織保障。有不少管理人員認為預算是財務(wù)部門(mén)的工作,其他部門(mén)人員無(wú)需參與。預算編制主要是財務(wù)人員根據上級下達的定額進(jìn)行計算、匯總,其他部門(mén)卻拿預測代替預算。預算執行過(guò)程中,除了財務(wù)人員全面關(guān)注預算與實(shí)際的差額之外,其他部門(mén)只有在領(lǐng)導過(guò)問(wèn)或財務(wù)提出要求時(shí)才考慮自己的預算。預算執行完畢,財務(wù)人員會(huì )對預算執行情況進(jìn)行分析,而其他部門(mén)則很少進(jìn)行總結。這就導致了高速公路經(jīng)營(yíng)企業(yè)在實(shí)行全面預算過(guò)程中,普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問(wèn)題。
2.缺乏戰略導向�，F有預算由經(jīng)營(yíng)預算、財務(wù)預算和資本支出預算三部分構成。首先它以高速公路通行費收入預測或高速公路經(jīng)營(yíng)企業(yè)目標利潤為依據,編制資本支出預算;而經(jīng)營(yíng)預算則以高速公路通行費收入預算為起點(diǎn),按照以收定支原則進(jìn)行編制;最后,根據資本支出預算和經(jīng)營(yíng)預算編制財務(wù)預算。由此我們不難發(fā)現,現有預算忽視了戰略的存在,它假定高速公路經(jīng)營(yíng)企業(yè)未來(lái)通行費收入是可以預測的,在此基礎上,以通行費收入預測或目標利潤為依據,編制資本支出預算、經(jīng)營(yíng)預算和財務(wù)預算,以控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財務(wù)活動(dòng),保證資金的有效籌措和使用,實(shí)現目標利潤。
3.缺乏科學(xué)基礎。高速公路經(jīng)營(yíng)企業(yè)現行預算一般以年度為基礎進(jìn)行編制,忽略了社會(huì )經(jīng)濟環(huán)境、道路車(chē)輛流量、路橋使用品質(zhì)、設備技術(shù)狀況的變化情況,缺乏對未來(lái)形勢的充分預測,使得預算在執行過(guò)程中偏離實(shí)際,增加了推行全面預算的工作阻力。
4.缺乏考核機制。我省高速公路在全面預算管理中存在重編制、輕執行的現象。很多高速公路經(jīng)營(yíng)企業(yè)尚未建立完善的預算管理網(wǎng)絡(luò )和科學(xué)的管理程序,更是缺乏嚴格的監督制度,所以執行的隨意性很大。實(shí)際中經(jīng)常出現項目資金互相挪用,投資與成本隨意調節,造成編制的預算與執行的結果偏差很大。同時(shí),由于缺乏相應的預算考評制度,年度考核主要集中在對事務(wù)性工作的考核上,過(guò)分關(guān)注對工程量、辦事程序和工作方法的考核,而很少涉及對預算執行情況的評價(jià)。
5.預算項目的列舉不科學(xué)。高速公路經(jīng)營(yíng)企業(yè)沒(méi)有根據高速公路的實(shí)際,而是照搬財政部門(mén)預算中的絕大部分科目(如基本支出、一般公用支出等),舍棄了反映高速公路特點(diǎn)的一些科目(如將征收業(yè)務(wù)成本、公路養護成本等都列為項目支出下的明細),既不利于績(jì)效考核也不利于成本控制。
二、施工預算中的成本控制方法
1.施工準備階段的成本控制。首先,要制訂投標價(jià)格。施工企業(yè)投標前應盡可能了解所投項目的背景和具體情況,根據自身的施工技術(shù)、成本管理水平制訂合理的投標價(jià)格,使之既有利于在競爭中取勝,又避免以過(guò)低價(jià)格中標,為項目的成本管理工作打下基礎。其次,要編制目標成本。施工企業(yè)應以中標“標書(shū)”為依據編制目標成本。根據目標成本再編制具體的分步實(shí)施的項目成本計劃,為今后的成本控制作好準備。最后編制現場(chǎng)經(jīng)費預算,進(jìn)行分解后以責任成本的形式落實(shí)下去,為今后的成本控制和績(jì)效考評提供依據。
2.施工實(shí)施期間的成本控制。(1)材料費控制。材料成本的節約是項目成本控制的關(guān)鍵。首先,要在保證材料質(zhì)量的前提下,控制好采購成本。其次,在實(shí)際用料中,加強對原材料消耗的數量控制,把原材料的消耗率降到最低。 (2)機械費用控制。根據施工工序要求,應合理調配機械設備,并切實(shí)加強設備的維護與保養。項目部機械設備由兩部分組成:內部機械和外部機械。內部機械的費用由燃油費、配件費、維修費和月分攤折舊費組成,外部機械只承擔租賃費用。通常燃油及輔助油料在機械設備中占30%左右,因此除了制訂并執行嚴格的油料管理程序,還需及時(shí)進(jìn)行單機核算,準確反映油料消耗情況,有效減少疏漏,提高臺班利用率,從而降低成本投入。 (3)人工費控制。盡量減少施工人員的數量,選擇復合型的施工人員,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率;盡量采用計件工資方式;制定獎懲制度,提高施工人員的積極性;制定費用程序,并依此嚴格控制非生產(chǎn)費用的支出,節約管理成本。(4)分包工程的管理。合理分包工程對降低成本、提高質(zhì)量、確保工期起到良好的作用。在分包工程時(shí)需要注意三個(gè)方面:一是合理界定分包范圍,對自己施工能力不強、地方關(guān)系難以處理、以勞務(wù)為主的施工項目以及工期緊張的工程均建議采取分包形式;二是分包要走內部招標程序,防止一些技術(shù)水平低但要價(jià)高的施工隊伍通過(guò)關(guān)系混進(jìn)來(lái);三是要選擇專(zhuān)業(yè)施工隊伍,從其施工的業(yè)績(jì)、施工人員素質(zhì)、相關(guān)的施工設備等方面進(jìn)行考察,一定要專(zhuān)業(yè)。
3.施工竣工驗收階段的成本控制。施工竣工以后,要根據竣工資料實(shí)事求是的進(jìn)行工程結算,正確套用預算定額和不同類(lèi)別的工程費用定額。在工程竣工決算通過(guò)后,應按合同約定,及時(shí)收回工程款和工程質(zhì)量保證金,加強企業(yè)資金周轉。對一些故意拖欠工程款的業(yè)主單位,應毫不遲疑地訴諸 ,強制債務(wù)單位執行。
4.嚴格施工項目管理。項目管理是一個(gè)完整的合同履行過(guò)程,包括質(zhì)量管理、安全管理、工期管理、合同管理等內容。加強施工項目管理,也是公路施工成本管理的重要方向。
小結:我省高速公路的預算管理需要我們運用全面預算管理的方法對現行預算管理模式進(jìn)行變革。同時(shí)需要加強高速公路施工預算成本管理與控制,以便更好的促進(jìn)我省高速公路建設的迅猛發(fā)展。
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