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組織變大以后高層如何有效管理
騎在馬上打天下，但不能騎在馬上治天下。企業(yè)到了一定規模，必須認識到管理方法需要改變。
相信有些人還記得中學(xué)時(shí)的一個(gè)實(shí)驗：將透明的玻璃容器盛滿(mǎn)油質(zhì)溶液，溶液里懸浮著(zhù)鐵屑。在加上磁力線(xiàn)之前，鐵屑雜亂無(wú)章，滿(mǎn)瓶子都是;而加上磁力線(xiàn)后，鐵屑朝同一個(gè)方向聚集，整齊劃一。
我們去水族館，看到一群群的熱帶小魚(yú)，色彩斑斕，齊刷刷地往同一個(gè)方向游，你不覺(jué)得有多散亂;突然有紛擾，魚(yú)群被驚動(dòng)，大亂，你發(fā)現成千上萬(wàn)條魚(yú)到處游，亂得不可收拾。
企業(yè)也是如此。
當目標一致的時(shí)候，幾萬(wàn)人的大公司也不顯得有多復雜，整個(gè)公司井井有條，有很強的執行力;當目標不一致的時(shí)候，部門(mén)之間山頭林立，幾百個(gè)人的小公司也會(huì )出現復雜得啥事兒都辦不了的情況。
執行力，從縱向轉化為橫向
對于很多中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，在二三十年的快速發(fā)展中，打江山時(shí)目標一致;到了“守城”的時(shí)候，利益卻更加難以協(xié)調。特別是創(chuàng )始人退休、企業(yè)增速放緩時(shí)，企業(yè)失去了目標，團隊就失去了方向，也失去了向心力，組織的復雜度大增。這就如歷史上的流寇，比如李自成，弱小的時(shí)候為一致對外，在夾縫中求生存;等做大了，反倒失去了目標，形不成合力，很快就土崩瓦解。
沒(méi)有了一致目標，各部門(mén)的方向或者執行力的方向，由原來(lái)的橫向(面向客戶(hù))轉為縱向(面向領(lǐng)導)，企業(yè)就開(kāi)始走下坡路。這些年，我仔細觀(guān)察那些做得好和做得差的公司，發(fā)現他們的差距與其說(shuō)是執行力的強弱，不如說(shuō)是執行力的方向。在做得好的公司，員工的執行力是橫向的，即以滿(mǎn)足客戶(hù)的需要為目標; 在做得差的公司，員工的執行力是縱向的，即以滿(mǎn)足上級的需要為目標。
執行力的方向問(wèn)題不分國別�？v觀(guān)北美企業(yè)近二三十年的發(fā)展，變革的重點(diǎn)之一就是促進(jìn)部門(mén)間的橫向連接，以市場(chǎng)需求為導向，將縱向執行力轉化為橫向執行力，聯(lián)合多部門(mén)的力量來(lái)抓住機會(huì )、解決問(wèn)題，并進(jìn)一步延伸到供應商和客戶(hù)，這就是供應鏈管理。這一發(fā)展過(guò)程有很多經(jīng)驗和教訓值得借鑒。
解決目標不一致的問(wèn)題，不能靠雷鋒精神。有一家本土高科技制造企業(yè)，發(fā)展到十幾億的規模以后，發(fā)現組織越來(lái)越復雜，部門(mén)之間山頭林立，相互推諉嚴重。老總是技術(shù)出身，親手將公司從十幾個(gè)人帶到這么大，以前公司小的時(shí)候，資源緊缺，但啥事兒也沒(méi)停下來(lái);現在公司大了，要人有人，要錢(qián)有錢(qián)，為啥事兒反倒這么難辦呢?例如在供應商管理上，產(chǎn)品設計與物料技術(shù)兩個(gè)部門(mén)之間就扯皮不斷，后者說(shuō)是設計的規格太嚴，前者說(shuō)是供應商的能力有限。老板看不懂，兩個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導都是自己一手帶起來(lái)的，同事也都做了十幾年，為什么現在反倒沒(méi)法合作呢?他的解決方案很簡(jiǎn)單：將兩個(gè)人都叫來(lái)痛批一頓，重述雷鋒精神的重要性。但是會(huì )起作用嗎?
指標驅動(dòng)行為，降低組織的復雜度
公司小的時(shí)候，一致對外，雷鋒精神有用;但公司大的時(shí)候，雷鋒精神的作用就很有限。那怎么推動(dòng)部門(mén)之間的協(xié)作，降低組織的復雜度呢?
要靠績(jì)效管理。但關(guān)鍵在于，怎樣的設計才是有效的?
在KPI設置上，單一指標是本土企業(yè)的一個(gè)常見(jiàn)誤區，這在那些身陷困境、急于脫困的企業(yè)尤甚。比如對銷(xiāo)售來(lái)說(shuō)，主要指標是銷(xiāo)售額，雖說(shuō)也有別的指標，但大家都知道那不重要，特別是營(yíng)收增速放緩的情況下，還有什么比拿到訂單更重要的嗎?于是銷(xiāo)售就最大化銷(xiāo)售額，造成供應鏈后端的很多成本，尤其是庫存成本和額外產(chǎn)能。對采購來(lái)說(shuō)，其單一指標就是采購降本，雖說(shuō)質(zhì)量也得兼顧，但那是質(zhì)量部門(mén)的事。結果呢?價(jià)格是越降越低，質(zhì)量也是越來(lái)越差。作為應對，公司就給質(zhì)量一票否決權，其良苦用心是來(lái)制衡采購，實(shí)際上卻造成采購與質(zhì)量?jì)蓚�(gè)山頭摩擦不斷，增加了組織的復雜度，更加形不成合力來(lái)管理供應商。
應對單一指標的措施，就是針對每個(gè)職位、每個(gè)部門(mén)設立一對互相制約、表面上矛盾的指標。比如銷(xiāo)售不但要賣(mài)得多，而且要賣(mài)出好價(jià)錢(qián)(營(yíng)業(yè)額VS毛利); 庫存控制的不但要控制庫存水平，而且要確保有貨率(庫存水平VS服務(wù)水平);做采購的不但要拿個(gè)好價(jià)錢(qián)，而且確保質(zhì)量好(價(jià)格VS質(zhì)量)。這就是說(shuō)，要將每一個(gè)職能、每一個(gè)職位設計成兩難：兩難情況只能平衡，不能取舍。比如你不能為了價(jià)錢(qián)(取)，就犧牲質(zhì)量(舍)，或者為了質(zhì)量而放棄價(jià)格——你必須兩者兼顧(平衡)。這樣做的好處是讓每一個(gè)職能、職位自己促進(jìn)自己與別的職能協(xié)作。
或許有人會(huì )說(shuō)，兩個(gè)相反的目標，就如你騎的馬有兩個(gè)頭，每個(gè)頭都是朝著(zhù)不同方向，能向前走嗎?答案當然是能。
我們天生都是應對兩個(gè)相反目標的能手：人一生下來(lái)就有爸爸媽媽兩個(gè)“老板”，他們的指令往往相左，但是每個(gè)孩子都能夠應付自如。在跨國企業(yè)里，矩陣組織很常見(jiàn)，很多員工匯報給兩個(gè)上司，這兩個(gè)上司的目標往往相左。比如：我以前管理全球庫存計劃員，計劃員從業(yè)務(wù)上匯報給當地的經(jīng)理，從專(zhuān)業(yè)上匯報給總部的我。為支持業(yè)務(wù)，當地的經(jīng)理傾向于增加庫存(這樣有貨率高);但為了控制庫存水平和庫存成本，在總部的我希望庫存低。這兩個(gè)目標相反，但做得好的計劃員都能平衡解決。
為什么呢?這兩個(gè)貌似相反的目標，落實(shí)到細處，其實(shí)解決方案是同一個(gè)。就拿這里講的庫存計劃來(lái)說(shuō)，庫存要低、有貨率要高，貌似矛盾的兩個(gè)目標，但如果庫存計劃做得好，知道備什么貨、備多少，庫存可以做得低，有貨率同時(shí)可以做得高。在計劃做得一塌糊涂的公司，庫存高企，但用得著(zhù)的沒(méi)有，用不著(zhù)的一大堆，都是因為不知道計劃正確的庫存。再比如采購，如果知道如何選擇、管理好供應商，不但可以保證質(zhì)量，而且可以確�？偝杀咀畹�，同時(shí)實(shí)現價(jià)格和質(zhì)量的雙重目標。
如果說(shuō)互相制約的指標是“內力”，那么設計共同的目標就是促進(jìn)協(xié)作的“外力”。共同目標設計得好，可以有效減少部門(mén)之間的摩擦，降低組織的復雜度，提高組織的效率。
英語(yǔ)里有句話(huà)：metrics drive behavior(指標驅動(dòng)行為)。合適的指標給一個(gè)崗位、職能建立責任機制，而且促進(jìn)部門(mén)之間的協(xié)作，達成同樣的目標。有些本土企業(yè)習慣于拿高大上的愿景、理想來(lái)激勵員工，當然可行：在高速發(fā)展階段，大家一起開(kāi)疆拓土，目標一致;但是一旦公司做大、增速放緩，加上外來(lái)的職業(yè)人士逐步增多，就得改變做法，采取更加傳統的績(jì)效考核來(lái)制定方向，驅動(dòng) 跨部門(mén)的協(xié)作更為奏效。
總之，對于“騎在馬上打天下，但不能騎在馬上治天下”，大家沒(méi)有異議;但企業(yè)上規模后，并不是每個(gè)公司都認識到管理方法需要改變。
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