物資采購供應鏈管理的途徑

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟變化萬(wàn)千的今天，企業(yè)必須將供應鏈管理引入到物資采購中去，與供應商建立長(cháng)久穩定的戰略合作關(guān)系，實(shí)現資源與信息的共享，以訂單為采購標準，選擇適合的物流方式，最大化地降低采購成本、控制采購風(fēng)險。

　　1 供應鏈管理的內涵

　　供應鏈是由供應商、制造商、倉庫、配送中心等共同構成的一個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò )。本文中所研究的企業(yè)屬于制造商，只是供應鏈中的一環(huán)�；�于物資采購的供應鏈管理建立的則是供應商與制造商之間的聯(lián)系，應通過(guò)供應鏈管理來(lái)實(shí)現企業(yè)采購成本的最低化，降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險，縮短資金周轉的時(shí)間，為企業(yè)創(chuàng )造更多的經(jīng)營(yíng)利潤。供應鏈管理的特點(diǎn)總結起來(lái)就是：服務(wù)、規模優(yōu)化、快捷、節約。如果企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中能夠建立科學(xué)的供應鏈管理途徑就能夠實(shí)現上下游企業(yè)的共贏(yíng)。

　　2 物資采購的要點(diǎn)分析

　　2.1 成本控制

　　成本控制是物資采購的要點(diǎn)之一，成本控制不力會(huì )直接影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤，在實(shí)踐中，物資采購成本主要受以下幾個(gè)方面的影響。第一，市場(chǎng)的供求情況，當供大于求時(shí)，物資采購成本較低;供不應求時(shí)，采購成本必然較高。第二，物資采購的時(shí)間。當采購時(shí)間比較緊迫時(shí)沒(méi)有機會(huì )對不同供應商的價(jià)格質(zhì)量進(jìn)行對比，也就很難采購到性?xún)r(jià)比比較高的產(chǎn)品。而采購時(shí)間緊迫同時(shí)也會(huì )縮小討價(jià)還價(jià)的余地，進(jìn)一步抬高了采購成本。第三，購買(mǎi)的數量也會(huì )影響采購成本。當一次性購買(mǎi)的數量較多時(shí)，單件的價(jià)格往往比較便宜，購買(mǎi)數量少時(shí)就失去了砍價(jià)的資本。第四，運輸距離和運輸方式。運輸距離越遠運輸成本越高，遠距離運輸采用火車(chē)、輪船較便宜，而近距離運輸則適合采用公路交通。同時(shí)，產(chǎn)品的品牌、付款的方式等對于采購成本都有或多或少的影響。

　　2.2 與供應商長(cháng)久穩定的合作關(guān)系

　　供應商是影響企業(yè)發(fā)展的重要外部因素，企業(yè)要想降低在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險就必須有一個(gè)甚至多個(gè)長(cháng)久穩定的供應商。在選擇供應商時(shí)不僅要考慮供應商提供的價(jià)格，還要考慮其資質(zhì)、信譽(yù)、實(shí)力、風(fēng)險應對能力、物資質(zhì)量、服務(wù)水平、不良歷史等眾多因素。定期對供應商進(jìn)行評估，如果評估不合格則要盡快尋找新的供應商建立新的合作伙伴關(guān)系。與供應商建立長(cháng)久穩定的合作關(guān)系就不需要企業(yè)留有很大的庫存量，這樣就縮短了資金周轉的時(shí)間，同時(shí)也降低了管理成本。在物資供應緊張時(shí)，長(cháng)久的合作關(guān)系還能夠保證企業(yè)物資優(yōu)先供應。

　　2.3 信息決定采購的質(zhì)量

　　信息是企業(yè)發(fā)展的重要資源，企業(yè)的發(fā)展戰略制定、客戶(hù)群體定位等都需要在大量的信息分析基礎上進(jìn)行決策。物資采購也是如此，獲得越多的信息資源就能夠擁有多樣化的采購渠道，縮短采購的時(shí)間，提高采購的質(zhì)量標準。物資采購的信息系統主要分為外部的信息系統和內部的信息系統，外部的信息系統主要依賴(lài)于互聯(lián)網(wǎng)的多渠道信息來(lái)源。內部的信息系統主要是對供應商的信息以及企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)管理信息進(jìn)行綜合處理，從而決定最適合的供應商。并且企業(yè)要建立專(zhuān)門(mén)的供應商數據庫和企業(yè)物資管理數據庫，為以后的物資采購提供更多的信息參考。

　　3 物資采購中供應鏈管理的途徑

　　3.1 以外部資源管理為主要管理模式

　　外部資源的管理模式主要針對大型公司的物資采購以及長(cháng)久合作的供應商，其本質(zhì)上就是變事后管理為事前控制，實(shí)現采購企業(yè)對采購物資的全過(guò)程控制而不僅僅是入庫檢測。這樣不僅免去了入庫檢測的環(huán)節，也避免了入庫檢測時(shí)出現質(zhì)量不合格的尷尬。具體來(lái)說(shuō)，外部資源管理就是物資采購企業(yè)參與到物資生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程中去，與供應商實(shí)現同步化運作。這樣企業(yè)的物資需求可以及時(shí)反饋給供應商，供應商則根據企業(yè)的具體需求來(lái)提供物資。此外，如果企業(yè)參與到所采購物資的設計和生產(chǎn)中去，就能對產(chǎn)品進(jìn)行全過(guò)程的質(zhì)量控制。美國的思科公司就是與供應商建立了一條網(wǎng)絡(luò )化的供應鏈，采取外部資源的管理模式，物資采購后不需要再做專(zhuān)門(mén)的質(zhì)量檢測，只需要進(jìn)行后期的安裝與調試即可。

　　3.2 以訂單為采購標準

　　在傳統的物資采購模式中都是以補充庫存為目標，這樣的采購模式不僅不能滿(mǎn)足企業(yè)生產(chǎn)的實(shí)際需求還占用資金增加倉庫管理的壓力。在供應鏈管理模式下，采購部門(mén)必須要充分發(fā)揮自己的主觀(guān)能動(dòng)性，多與生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)行溝通交流，明確企業(yè)的產(chǎn)品需求和生產(chǎn)進(jìn)度，根據實(shí)際的需求情況制訂相應的物資采購計劃，這就是所謂以訂單為標準的采購管理。企業(yè)只在有訂單時(shí)才需要生產(chǎn)，才可以運作;只有生產(chǎn)才需要物資，才有采購的必要性。如果沒(méi)有訂單就盲目采購結果只有兩種，物資積壓或者產(chǎn)品降價(jià)，無(wú)論哪一種都是資源的浪費。這種實(shí)時(shí)化的采購方式能夠減少企業(yè)的庫存，也就意味著(zhù)管理成本的降低和資金占用的減少，最終的結果體現就是企業(yè)采購成本的下降，我國家電行業(yè)的巨頭海爾集團就是靠這種實(shí)時(shí)化的采購方式每年降低了上億元的采購成本。

　　3.3 從買(mǎi)賣(mài)關(guān)系向戰略合作關(guān)系轉變

　　傳統的模式中供應商與企業(yè)之間是一種博弈的關(guān)系，而供應鏈管理視角下提倡上下游企業(yè)的結盟與共贏(yíng)，通過(guò)優(yōu)勢互補提高總體的競爭力。因此，企業(yè)在選擇供應商時(shí)要選擇最適合企業(yè)發(fā)展的供應商，雙方形成長(cháng)久性的約定，共擔風(fēng)險共享收益。供應商與企業(yè)之間要實(shí)現信息的共享，進(jìn)行充分的信息交流，避免出現信息不對等的情況。對損害對方利益的行為制定一個(gè)規范標準，一旦出現這樣的行為就要按規定進(jìn)行懲罰。最后，還要制定質(zhì)量控制的條款。由供應商進(jìn)行具體的質(zhì)量控制工作，企業(yè)則對質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)。物資采購的成本控制是一項長(cháng)久的工程，因此，堅決不能出現將成本和風(fēng)險轉嫁給供應商的行為。雙方必須本著(zhù)誠信互利的原則才能建立更為長(cháng)久的合作關(guān)系。

　　最后，對于大型的企業(yè)來(lái)說(shuō)最好有自己的物流系統，而對于中小型的企業(yè)來(lái)說(shuō)最好與第三方物流企業(yè)建立長(cháng)期的合作關(guān)系。大型企業(yè)物資采購頻繁、采購量大，同時(shí)還有大量的產(chǎn)品輸出，建立自己的物流系統能夠降低總體的成本。如美國大型超市沃爾瑪、中國電子商務(wù)巨頭京東商城就有自己的物流系統。而中小型企業(yè)采購量較小，如果進(jìn)行單獨的運輸不能達到規�；�的效應，成本較高，中小型企業(yè)應該選擇將物資的運輸交給第三方物流企業(yè)。

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