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供應鏈績(jì)效核心要素
作為供應鏈源頭，供應商對供應鏈的時(shí)間、庫存和成本等績(jì)效參數有更深遠的影響，而不僅僅只是降低采購定價(jià)和提高采購效率這么簡(jiǎn)單。那么，下面是小編為大家整理的供應鏈績(jì)效核心要素，歡迎大家閱讀瀏覽。
1. 周轉時(shí)間
雖然“時(shí)間”并不是財務(wù)報表所要反映的內容，但是它卻能給其他的財務(wù)指標帶來(lái)直接的影響;雖然“庫存”不會(huì )記入月度的損益，但它也是資產(chǎn)負債表不可缺少的組成元素。
有很多關(guān)于“時(shí)間”的財務(wù)績(jì)效參數和非財務(wù)性績(jì)效參數，例如，及時(shí)客戶(hù)訂單交付、現金周轉、庫存持有天數等等。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些周轉時(shí)間能反映出企業(yè)當前的經(jīng)營(yíng)狀況。它們的改進(jìn)必然有助于提高供應鏈的整體競爭力。
就拿“庫存持有天數”來(lái)說(shuō)，這是現金周轉指標的重要組成部分。降低庫存水平、縮減庫存持有天數有助于利潤增長(cháng)、提高股東權益、釋放更多的資金(可用于其他方面的投資)。這些都是CEO、CFO和股東所愿意看到的經(jīng)營(yíng)成果。
眾所周知，通過(guò)“庫存持有天數=持有庫存量÷日均消耗量”這個(gè)公式便能計算出現有的庫存持有天數。然而，這種計算方法往往會(huì )誤導或讓我們低估供應鏈上的實(shí)際總庫存量。因為這個(gè)“庫存持有天數”未包含在途庫存、以及委托供應商生產(chǎn)的訂貨。顯然，這個(gè)“庫存持有天數”不能真實(shí)地反映出企業(yè)當前的現金周轉狀況。
總而言之，周轉時(shí)間應該反映出供應鏈上總的庫存持有天數，而不僅僅局限于儲存在倉庫或者配送中心的存貨。因此，企業(yè)要想獲得真實(shí)的、準確的、全面的庫存持有天數，就不能忽略在途庫存、委托生產(chǎn)等未完成入庫的貨品。
2. 庫存周轉率和收益管理
庫存受到時(shí)間因素的直接影響。時(shí)間的延長(cháng)必然會(huì )增加不確定性，從而需要更加有效的需求管理。此外，這點(diǎn)在收益管理(YieldManagement)中也有體現。
收益管理(Yield Management)通常在航空和酒店行業(yè)中的應用較為廣泛。因為這兩個(gè)行業(yè)有著(zhù)共同的特點(diǎn)：固定數量的服務(wù)或產(chǎn)品，追求利潤的最大化。收益管理會(huì )涉及到諸如線(xiàn)性規劃、模擬技術(shù)等許多運營(yíng)分析工具，它從微觀(guān)層面上確定最優(yōu)的產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)模型，從而確保利潤的最大化。
當企業(yè)追求最大化的庫存收益時(shí)，收益管理在供應鏈管理中的作用就非常突出。無(wú)論是零售商、制造商、批發(fā)商、還是經(jīng)銷(xiāo)商，庫存都是他們提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的關(guān)鍵因素。如果庫存水平過(guò)高不僅意味著(zhù)庫存投資成本的增加，同時(shí)還要承擔更多地庫存持有成本，最終不得不降價(jià)處理剩余的存貨，從而導致總利潤下降;相反，雖然降低庫存水平有助于縮減庫存投資成本和庫存持有成本，但是企業(yè)面臨的缺貨風(fēng)險卻增加，這也有可能導致總利潤下降。
在傳統的觀(guān)念中，物流就意味著(zhù)運輸費用，而采購就意味著(zhù)產(chǎn)品價(jià)格。這種觀(guān)念也導致企業(yè)忽視庫存管理的重要性。采購部門(mén)為了爭取更多的折扣優(yōu)惠不惜將訂貨數量提高，從而獲得免除運輸費用、降低產(chǎn)品單價(jià)等優(yōu)惠條件。雖然這樣有助于降低采購成本，但是隨之而來(lái)的庫存持有成本、降價(jià)處理成本等潛在成本負擔足以抵消先前所節省的采購成本。顯然，運輸費用和采購單價(jià)這兩個(gè)因素已經(jīng)阻礙了有效的庫存管理。
雖然運營(yíng)分析工具能幫助企業(yè)確定最優(yōu)的降價(jià)方案，但是這種做法也是無(wú)奈之舉。畢竟它并沒(méi)有解決需求規劃和市場(chǎng)不確定性的潛在問(wèn)題。全球采購使供應鏈的跨度更長(cháng)。供應鏈越長(cháng)就意味著(zhù)需要花費更長(cháng)的時(shí)間來(lái)完成生產(chǎn)和產(chǎn)品交付。然而，收益管理卻讓我們意識到庫存周轉率的重要性。它幫助企業(yè)更好地將存貨轉化為現金流。
3. 縮短供應鏈周轉時(shí)間，改善庫存的總體收益
縮短供應鏈周轉時(shí)間意味著(zhù)減少庫存持有天數和加快現金周轉速度，它能在庫存投資和庫存持有成本方面為企業(yè)帶來(lái)上萬(wàn)甚至百萬(wàn)元的成本節約，從而為其他項目籌集更多的資金。此外，周轉時(shí)間的改善還有助于提高零售商的庫存收益，以及加快庫存周轉速度。
(1) 縮短供應鏈周轉時(shí)間需要重點(diǎn)分析以下因素：
供應鏈的復雜性：供應鏈的設計、引導和管理必須基于“流程”的思想，而不是將供應鏈當作一系列的訂貨和發(fā)貨交易。
產(chǎn)品和信息的流動(dòng)性：運營(yíng)的效果取決于貫穿企業(yè)內部和企業(yè)外部(供應商、客戶(hù))的流程、技術(shù)和人。
流程評估：評估每項供應鏈活動(dòng)所需要的時(shí)間和執行理由。對阻礙供應鏈活動(dòng)正常進(jìn)行、導致LeadTime加長(cháng)的冗余職能或流程進(jìn)行監控。
庫存的緩沖作用：不確定性會(huì )隨著(zhù)時(shí)間的延長(cháng)而成倍增加，因此LeadTime越長(cháng)，供應鏈上所需要緩沖庫存就越多。
時(shí)間(或庫存)與成本的權衡(trade-off)：全球采購使LeadTime延長(cháng)和緩沖庫存增加，但是減少供應鏈成本同時(shí)也是企業(yè)需要解決的難題。
影響LeadTime的外部因素難以控制：進(jìn)口商所在國家的安全問(wèn)題、供貨地區的物流基礎設施等因素都可能影響供應鏈活動(dòng)的正常進(jìn)行。
除了產(chǎn)品供應鏈之外，財務(wù)供應鏈也是需要關(guān)注的因素之一。它同樣會(huì )影響產(chǎn)品流。
(2) 縮短周轉時(shí)間的主要途徑：
管理供應商作業(yè)是縮減供應鏈周轉時(shí)間所必須的步驟。作為供應鏈源頭，供應商對供應鏈的時(shí)間、庫存和成本等績(jì)效參數有更深遠的影響，而不僅僅只是降低采購定價(jià)和提高采購效率這么簡(jiǎn)單。
供應鏈上下游的整合也是行之有效的途徑之一。整合的內容包括：需求預測、庫存規劃、采購訂貨、運輸規劃、信息與系統或平臺、以及生產(chǎn)流程。
在供應鏈上傳遞數據是遠遠不夠的。畢竟數據并不能代表信息。首先，需要一定的時(shí)間來(lái)完成數據的收集、分析、傳遞工作。緊接著(zhù)，供應商和服務(wù)提供商再將這些數據添加到他們的系統中。完成這一步驟后，供應商和服務(wù)提供商再向他們的供應商傳遞數據。如此一來(lái)，數據的收集、分析、傳遞工作就會(huì )耗費大量的時(shí)間。相反，如果信息與信息系統能實(shí)現一體化，那么必將縮短周轉時(shí)間、改善信息的準確性。
有選擇性地實(shí)施一體化戰略。選擇與供應鏈上關(guān)鍵的供應商和服務(wù)提供商共同實(shí)施一體化戰略。
分析庫存的流動(dòng)形式和倉儲地點(diǎn)，以加快庫存的周轉速度。具體方法包括：優(yōu)化倉庫和配送網(wǎng)絡(luò );采用多層級的入庫物流;繞過(guò)繁雜的配送網(wǎng)絡(luò )，實(shí)現客戶(hù)直接交付。
加快周轉速度、改善庫存收益始于供應商管理。有效的供應商管理必須以技術(shù)、流程和人作為基礎。技術(shù)不僅解決如何應用英特網(wǎng)、EDI等技術(shù)來(lái)下達采購訂單等供應鏈作業(yè)問(wèn)題，更重要的是，它還為用戶(hù)提供了事件管理和突發(fā)事件管理的功能，其中包括修改訂單、調整訂貨優(yōu)先級別、訂單組合、訂單排期和數量等等。流程不僅實(shí)現供應鏈所有節點(diǎn)的連接，同時(shí)還實(shí)現企業(yè)內部、以及供應鏈合作伙伴的一體化。流程能幫助企業(yè)對產(chǎn)品流和庫存定位進(jìn)行動(dòng)態(tài)監控，達到最佳的庫存水平(既能降低庫存成本又有助于提高客戶(hù)服務(wù)水平)，從而獲得更高的庫存收益。
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