沃爾瑪與家樂(lè )福供應鏈方式分析

　　供應鏈是一個(gè)包含供應商、制造商、運輸商、零售商以及客戶(hù)等多個(gè)主體的系統。供應鏈管理就是指對整個(gè)供應鏈系統進(jìn)行計劃、協(xié)調、操作、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)和過(guò)程，其目標是將顧客所需的正確的產(chǎn)品，能夠在正確的時(shí)間，按照正確的數量、質(zhì)量和狀態(tài)送到正確的地點(diǎn)，并使這一過(guò)程所耗費的總成本最小。那么，下面是由小編為大家分享沃爾瑪與家樂(lè )福供應鏈方式，歡迎大家閱讀瀏覽。

　　供應商關(guān)系：

　　J轉讓風(fēng)險，而W則讓利合作

　　W：利用自己的市場(chǎng)力量來(lái)推動(dòng)與供應商的深度合作，推動(dòng)雙方的數據系統的互聯(lián)，實(shí)現信息的互相開(kāi)放，向供應商提供市場(chǎng)需求和銷(xiāo)售信息，幫助供應商控制成本，推動(dòng)供應商的生產(chǎn)制造與其物流設施做好銜接。沃爾瑪是在引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)。以合作態(tài)度對待供應商，加上每年在中國市場(chǎng)的巨額采購，沃爾瑪與很多供應商保持了較好的關(guān)系。建立與供應商的良好發(fā)展關(guān)系，以降低供應商的運營(yíng)成本。2002年，沃爾瑪向中國供應商宣布，不收取供應商的“進(jìn)場(chǎng)費”，此舉立即贏(yíng)得中國供應商的喝彩，也使中國的同行們大跌眼鏡。沃爾瑪認識到自己的信息優(yōu)勢是建立在供貨商基礎之上的，所以更愿意把更多的市場(chǎng)利潤讓利于供貨商，并與他們保持良好的協(xié)作關(guān)系。

　　J：家樂(lè )福自己奉行上下游競爭的哲學(xué)，將供應當成了競爭對手。將供應商拖進(jìn)艱苦的談判，逼到墻腳，造就的是緊張的上下游關(guān)系。上下游的競爭可能激發(fā)雙方的求生動(dòng)力，但上下游各自追求利潤的最大化，容易陷入“雙倍邊際化”的博弈選擇，不利于實(shí)現雙方收益總和的最大化。家樂(lè )福讓互為對手的競爭企業(yè)站到了一起來(lái)對付共同的敵人。家樂(lè )福過(guò)多地將物流成本的節約依靠于供應商，甚至在降低門(mén)店最低定貨量的同時(shí)還要增加送貨頻率，這樣雖然家樂(lè )福的庫存減少了，但供應商的物流成本增加了。有些時(shí)候供應商與總部談好的交易條件到了門(mén)店是要附加的，因為家樂(lè )福是最大的，供應商也無(wú)可奈何;家樂(lè )福近期采取的分區采購政策，也使得供貨商從過(guò)去習慣于以一對一的模式變成了以一對多，這樣無(wú)疑加大了供貨商的運營(yíng)成本。

　　物流系統：

　　J借用別人，W是自己的商用衛星

　　W：沃爾瑪在全球的成功，主要就是由于其把信息技術(shù)與傳統的運輸結合得非常出色：借助自己的商用衛星，沃爾瑪便捷地實(shí)現了信息系統的全球聯(lián)網(wǎng)，全球4000多家門(mén)店可在1小時(shí)之內對每種商品的庫存、上架、銷(xiāo)售量全部盤(pán)點(diǎn)一遍。內外部信息系統的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷(xiāo)售、運輸和訂貨信息，實(shí)現商店的銷(xiāo)售、訂貨與配送保持同步。高效的信息系統配合高度自動(dòng)化的物流系統，幫助它最大限度地降低了商品庫存和在途時(shí)間，有效地壓縮營(yíng)運成本。物流規模經(jīng)濟則是通過(guò)物流中心集中配送來(lái)實(shí)現。強大的配送中心可以支持120家門(mén)店，服務(wù)500公里半徑內的店面，在配送中心有效服務(wù)范圍內的商店密度是降低成本的關(guān)鍵。沃爾瑪開(kāi)始利用電子交換方式(EDI)聯(lián)接它與供應商的信息系統。

　　沃爾瑪在眾多小鎮的密集布點(diǎn)能夠有效地發(fā)揮物流中心的規模經(jīng)濟性。物流環(huán)節的規模經(jīng)濟與高效的系統共同作用降低了沃爾瑪的物流成本，其配送成本不到銷(xiāo)售額的3%，而競爭對手則達到4.5%-5%沃爾瑪因此可說(shuō)服供應商支付物流補貼，將物流活動(dòng)交給其物流體系完成，從中獲取物流利潤。

　　★但在中國卻由于受到政策的限制，這一成功模式一直無(wú)法復制進(jìn)來(lái)。沃爾瑪在中國一直沒(méi)有解決物流的問(wèn)題，其主要原因就是由于店面較少，使中國沃爾瑪不能有效共享全球采購系統、全球物流系統，也使得后臺物流系統各環(huán)節不能做到像在國外那樣嚴密配合，無(wú)法發(fā)揮應有的效率，所以物流優(yōu)勢無(wú)法發(fā)揮出來(lái)。沒(méi)有大規模的配送中心，主要是因為店面少，而店面少又無(wú)法支撐大規模配送中心的建立與運營(yíng)。中國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪高效信息系統優(yōu)勢的發(fā)揮。國內的網(wǎng)絡(luò )環(huán)境目前遠不及美國，大多數供應商也沒(méi)有完全實(shí)現業(yè)務(wù)活動(dòng)的數據化，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡(jiǎn)單的數據交換。

　　沃爾瑪在中國開(kāi)店采取的則是配送中心先行的方式，即配送中心的建設在前，店鋪發(fā)展在后。這種模式在中國的發(fā)展初期必定會(huì )帶來(lái)較高的營(yíng)運成本，同時(shí)會(huì )制約跨區域的店鋪發(fā)展速度。39家門(mén)店，各家商店經(jīng)營(yíng)的絕大多數食品又在本地采購，兩個(gè)物流配送中心處理能力不能充分利用，物流的規模經(jīng)濟性發(fā)揮也受到制約。因此，門(mén)店的數量對尋求成本領(lǐng)先的沃爾瑪意義重大。

　　J：家樂(lè )福則由于較大程度的分散采購，很好地適應了中國市場(chǎng)目前的現實(shí)，也更好地發(fā)揮了其經(jīng)營(yíng)模式的長(cháng)處。家樂(lè )福精于門(mén)店管理，看重商店的人氣，其手法為眾多零售商所模仿。家樂(lè )福至今沒(méi)有在中國內地建立配送體系的計劃，且計算機系統的開(kāi)發(fā)與建立要落后競爭對手好幾年。在這樣的情況下，家樂(lè )福采取的是組合供應商的物流系統的方法，即充分依托供應商的物流系統，這樣便可以大大地降低自己的營(yíng)運成本，又可以配合在不同地區的開(kāi)店適時(shí)地組織商品供應和配送，從而贏(yíng)得了在中國內地市場(chǎng)的發(fā)展速度。

　　布局策略：

　　J強勢突破，W碰壁退守

　　W：在與合作者的談判失敗后移師廣東的深圳。沃爾瑪失去了中國最大的一個(gè)城市市場(chǎng)，而且是從中國的地域位置上最容易進(jìn)行中路突破(長(cháng)江走廊)，兩翼齊飛(南下北上)商業(yè)戰略要地。沃爾瑪最初多選擇的城郊結合部往往不靠近大的居民區，公共交通還不夠方便，限制了來(lái)店的客流量。由于店鋪數量不夠多，沃爾瑪僅在深圳、天津設有兩個(gè)物流配送中心，沃爾瑪的核心競爭力之一：靈活高效的物流配送系統就無(wú)法發(fā)揮，這極大地限制了沃爾瑪的盈利速度，沃爾瑪只能選擇在某一個(gè)地區進(jìn)行深耕，比如深圳，沃爾瑪到目前為止已開(kāi)設了10家店鋪。

　　J：首先把總部設在上海，有利于它們全國市場(chǎng)的戰略展開(kāi)，當時(shí)上海的組貨條件、交通運輸條件和市場(chǎng)輻射能力都要比深圳和北京強。初期僅家樂(lè )福在上海的6家店，一年就貢獻了近30億元的銷(xiāo)售收入。由于家樂(lè )福更多的把店開(kāi)在鬧市區，所以停車(chē)場(chǎng)面積有限。家樂(lè )福選址在一線(xiàn)城市的繁華商圈，其單店的地租成本很高，家樂(lè )福以專(zhuān)柜出租的形式降低了一定的租金成本，其經(jīng)營(yíng)成本有向供應商轉移的需要。家樂(lè )福的活動(dòng)地域非常廣泛，并在國內設立了4個(gè)區域采購中心，并給予單店相當大的自主權，使得家樂(lè )福的每一個(gè)單店都有適應當地市場(chǎng)的能力。

　　天天低價(jià)：

　　W是創(chuàng )始者，J則是高低結合

　　W：每日低價(jià)(EDLP)的創(chuàng )始者，堅持所有品類(lèi)的商品都保持長(cháng)期穩定的較低價(jià)格，顧客不必費心研究?jì)r(jià)格，就可降低整體消費開(kāi)支。這種策略減少了商店理貨、變價(jià)及應付需求波動(dòng)的人力需求，有助于實(shí)現貨流的高流量和穩定性，以及采購的規模經(jīng)濟，符合沃爾瑪一貫重視成本控制的風(fēng)格。以信息和物流基礎設施為核心競爭力的沃爾瑪，以巨額的投資設置了很高的模仿障礙，管理上的集權雖靈活性和適應性不足，卻也可減少中基層人員流動(dòng)帶來(lái)的沖擊。

　　J：家樂(lè )福所謂的每日低價(jià)，實(shí)際是Hi-Low(高低結合)的價(jià)格策略，顧客經(jīng)常購買(mǎi)、經(jīng)常比較價(jià)格的商品訂價(jià)很低，其余商品的正常售價(jià)則很可能高于真正采用每日低價(jià)的競爭者。

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