企業(yè)推進(jìn)供應鏈管理方法

　　企業(yè)供應鏈管理是就單個(gè)公司所提出的含有多個(gè)產(chǎn)品的供應鏈管理，該公司在整個(gè)供應鏈中處于主導者地位，擁有主導權，如，沃瑪特公司的供應鏈。下面由小編為大家整理的企業(yè)推進(jìn)供應鏈管理方法，歡迎大家閱讀瀏覽。

　　基礎先行

　　推行供應鏈管理的基礎包括三個(gè)方面：

　　組織基礎：供應鏈管理是跨部門(mén)的事情，單單一個(gè)部門(mén)經(jīng)理是無(wú)法推動(dòng)供應鏈管理的，在企業(yè)高層，需要一個(gè)專(zhuān)門(mén)負責供應鏈運作的副總，這是企業(yè)持續進(jìn)行供應鏈優(yōu)化的組織基礎。通過(guò)設立層次或者職位很高的專(zhuān)門(mén)部門(mén)或者職位，可以加強部門(mén)之間的協(xié)調，促進(jìn)供應鏈改進(jìn)項目的落實(shí)。此外，企業(yè)還可以通過(guò)項目組的方式來(lái)推進(jìn)供應鏈的優(yōu)化。這需要任命企業(yè)高層管理人員作為項目組負責人，以使得項目組具有必要的權威性，保證推進(jìn)項目所必須的協(xié)調職能。作為組織基礎的一部分，對人員的必要知識培訓是供應鏈管理基礎的一個(gè)重要組成部分。

　　數據基礎：供應鏈管理是典型的用數據說(shuō)話(huà)。數據基礎包括數據的有無(wú)、覆蓋程度、質(zhì)量、格式、分析工具等;供應鏈優(yōu)化需要全局性思考，因此需要各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節的數據;數據質(zhì)量主要是數據一致性，這需要企業(yè)有一套整體的基礎編碼。實(shí)施過(guò)ERP往往在這方面具有很好的基礎，沒(méi)有實(shí)施ERP軟件的企業(yè)也可以逐步推進(jìn)數據標準化，并在業(yè)務(wù)過(guò)程中確保編碼體系的遵守執行。至于數據格式，有些企業(yè)實(shí)施BI，這非常有利于數據分析，當然電子版的數據最好。如果只有一大堆紙質(zhì)原始單據，因為很難對其進(jìn)行處理則基本上是無(wú)用的。

　　衡量基礎：供應鏈管理首先要建立供應鏈的衡量標準，通過(guò)這些衡量標準來(lái)判斷供應鏈是否存在問(wèn)題、優(yōu)化的效果、運作的好壞。常見(jiàn)的衡量標準包括庫存資金占有率、缺貨率、應收賬款、訂單的反應時(shí)間、各個(gè)環(huán)節的產(chǎn)品和服務(wù)成本等。衡量基礎是一個(gè)體系，建立這個(gè)體系包括三方面：選擇制定衡量指標、衡量指標的計算以及指標的溝通。

　　應當說(shuō)，通過(guò)ERP系統實(shí)施、加強信息化建設對于這些基礎的完備是很有幫助的。至少對組織基礎和數據基礎是一個(gè)促進(jìn)。

　　準確診斷

　　每次到企業(yè)調研，都會(huì )在各個(gè)部門(mén)聽(tīng)到不少抱怨：生產(chǎn)部門(mén)埋怨采購部門(mén)缺貨、銷(xiāo)售部門(mén)需求變化快;采購部門(mén)埋怨銷(xiāo)售部門(mén)不及時(shí)提供銷(xiāo)售計劃、生產(chǎn)計劃調整頻繁;銷(xiāo)售部門(mén)埋怨生產(chǎn)部門(mén)不能滿(mǎn)足銷(xiāo)售計劃;物流埋怨銷(xiāo)售部門(mén)給客戶(hù)承諾時(shí)間太短，難以應付等等;企業(yè)總是存在各種各樣的問(wèn)題，且這些問(wèn)題是相關(guān)聯(lián)的，盤(pán)根錯節。企業(yè)要推進(jìn)供應鏈管理，應該如何解決問(wèn)題，如何判斷業(yè)務(wù)部門(mén)反映的問(wèn)題是根本還是表象呢?這需要對供應鏈進(jìn)行全面的審視和系統的診斷。

　　找到影響供應鏈效率的核心問(wèn)題：以企業(yè)的發(fā)展戰略為指導，以行業(yè)標桿為參考，全面審視企業(yè)供應鏈的運作狀況，找出制約企業(yè)供應鏈低效率運作的核心問(wèn)題。在診斷中，應該注意要抓住問(wèn)題的本質(zhì)而不是表象。

　　找出當前情況下可以解決的問(wèn)題：在企業(yè)供應鏈運轉過(guò)程中，有很多問(wèn)題是當前情況下無(wú)法解決的，比如，某行業(yè)原料采購與生產(chǎn)周期大約需要30天，而銷(xiāo)售周期可能只有15天，由于生產(chǎn)周期相對長(cháng)而銷(xiāo)售周期短，無(wú)法根據銷(xiāo)售情況及時(shí)補貨生產(chǎn)，必須提前備貨生產(chǎn)，這就導致高庫存，并且可能出現產(chǎn)品積壓。但是目前企業(yè)很難在短時(shí)間內把采購與生產(chǎn)周期縮短。比較可行的是考慮把采購生產(chǎn)環(huán)節中最長(cháng)的采購時(shí)間縮短，這樣就能比較顯著(zhù)地縮短訂單反應時(shí)間。因此，供應鏈優(yōu)化可以把縮短采購周期時(shí)間作為主要目標。這樣，這個(gè)問(wèn)題就是當前可以解決的問(wèn)題了。

　　制訂解決問(wèn)題的目標、方法、資源需求及其對企業(yè)的價(jià)值：首先，企業(yè)必須在投入資源解決問(wèn)題之前，明確解決問(wèn)題要達到的目標，目標必須清晰、可度量、無(wú)歧義。其次，分析問(wèn)題的解決思路，制訂詳細的工作計劃，確保計劃都是可分解可執行的;第三：估計資源需求，需要多少人投入多少時(shí)間，人員如何參與項目工作，這都是需要在解決問(wèn)題之前做出詳細計劃。計劃越仔細，越能夠發(fā)現解決問(wèn)題的困難，確保項目過(guò)程可控，減少實(shí)施的風(fēng)險。當然，詳細的具有高度可操作性的計劃也更容易獲得高層的認可和支持。

　　診斷對于企業(yè)加強供應鏈管理非常重要，它決定了企業(yè)資源投入的方向。為確保對供應鏈的全面審視，可以借助外部專(zhuān)家的經(jīng)驗來(lái)幫助企業(yè)診斷。在供應鏈診斷過(guò)程中，問(wèn)題的發(fā)現不能僅從各部門(mén)的抱怨出發(fā)，還要結合供應鏈管理的基本原則。同時(shí)對比行業(yè)標桿，從中找到需要解決的問(wèn)題。

　　項目實(shí)施

　　通過(guò)供應鏈的診斷，對要解決什么問(wèn)題、解決思路、改進(jìn)計劃都非常清楚了，因此第三步的工作就是執行改進(jìn)計劃。這一步的難點(diǎn)在于供應鏈改進(jìn)項目的過(guò)程控制，確保項目按照預定的目標前進(jìn)。企業(yè)最好組建項目組來(lái)推進(jìn)供應鏈優(yōu)化工作，因為供應鏈的優(yōu)化會(huì )跨越部門(mén)邊界，需要更多的協(xié)調，需要高層授權，通過(guò)組建跨部門(mén)團隊可以有效推進(jìn)項目工作。

　　項目的負責人和參與人員需要具有項目管理的基本技能。計劃是整個(gè)項目推進(jìn)過(guò)程的指揮棒，除了編制項目的總體計劃外，還需要根據項目進(jìn)展編制雙周滾動(dòng)計劃。計劃的每一條應是可以分配的任務(wù)，有明確的責任人、時(shí)間限制和交付成果。計劃做的越詳細，項目越好控制，項目成功幾率越高。

　　在項目推進(jìn)過(guò)程中，要注意時(shí)刻關(guān)注項目對企業(yè)的價(jià)值，要以?xún)r(jià)值為導向來(lái)推進(jìn)供應鏈優(yōu)化。一個(gè)項目能夠獲得高層、項目組成員以及其他員工的支持，是因為其本身能夠對企業(yè)產(chǎn)生價(jià)值，同時(shí)對于參與的成員來(lái)說(shuō)，供應鏈管理也是一個(gè)新的領(lǐng)域，項目的成功，對于他們來(lái)說(shuō)，也是職業(yè)閱歷上的重要部分。因此項目的推進(jìn)還要考慮項目對相關(guān)人員的價(jià)值，確保項目成員的積極性。但是企業(yè)內部及外部環(huán)境都在不斷變化，原來(lái)對企業(yè)有價(jià)值的事情，在新的環(huán)境下就可能沒(méi)有價(jià)值，需要對原有的項目范圍內容進(jìn)行變更。為確保項目走在正確的軌道上，需要不斷檢查每一項項目工作對企業(yè)的價(jià)值，確保項目對企業(yè)價(jià)值最大化。

　　在經(jīng)過(guò)應鏈診斷之后，可以請咨詢(xún)公司就特定問(wèn)題提供解決方案，也易于對咨詢(xún)公司的方案優(yōu)劣進(jìn)行判斷，有效掌控項目的進(jìn)展。通過(guò)引進(jìn)外部咨詢(xún)顧問(wèn)，可以快速見(jiàn)到實(shí)施效果，盡快發(fā)揮效益，是推進(jìn)供應鏈提升的好方式。

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