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房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理應用方法
房地產(chǎn)企業(yè)應該結合自身發(fā)展現狀，充分利用好全面預算管理的各種優(yōu)勢，提高自身的預算管理水平，這樣才能實(shí)現房地產(chǎn)企業(yè)自身的價(jià)值并且提高經(jīng)濟利益，實(shí)現企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。那么，下面是小編為大家整理的房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理應用方法，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、 全面預算管理的優(yōu)勢概述
1.全面預算管理的簡(jiǎn)析
全面預算管理是指企業(yè)在戰略目標的指導下，對未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應財務(wù)結果進(jìn)行充分、全面的預測和籌劃，通過(guò)預算編制、成本控制、激勵約束等多種方式實(shí)現自身利潤最大化的新型管理方法。同時(shí)，要通過(guò)對執行過(guò)程的監控，將實(shí)際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時(shí)指導經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現戰略目標。因此，全面預算管理是一種全員、全方位、全過(guò)程的預算管理。
2.房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)行全面預算管理的優(yōu)勢
(1)有效推進(jìn)企業(yè)戰略目標的落實(shí)
基于房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)周期長(cháng)、資金投入量大、投資回收周期長(cháng)等經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)， 全面預算管理可以以每一個(gè)項目為單位，對企業(yè)戰略目標、經(jīng)營(yíng)管理目標和年度經(jīng)營(yíng)計劃進(jìn)行分解，使得各個(gè)時(shí)段的目標更加明確和具體，便于執行，企業(yè)的戰略目標更容易落實(shí)。
(2)促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)資源的合理配置
實(shí)行全面預算管理可以對房地產(chǎn)企業(yè)的資源進(jìn)行合理規劃，提高資源使用效率，降低資源短缺風(fēng)險。全面預算管理可以幫助企業(yè)規劃未來(lái)的發(fā)展，比如需要投入多少資源，分別投入到哪些項目，什么時(shí)間投入;以及在有限的資源條件下，通過(guò)比較分析，將資源投向能夠帶來(lái)較大效益的項目;科學(xué)預計企業(yè)在各經(jīng)營(yíng)期間提供的現金流量;預計某一段時(shí)間內企業(yè)整體及項目個(gè)體的財務(wù)風(fēng)險，基于這一風(fēng)險判斷對外融資額。
(3)促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)可持續發(fā)展
近些年國家對于房地產(chǎn)企業(yè)的調控加入了更多的環(huán)保理念，全面預算管理呼應了環(huán)保理念，有利于企業(yè)進(jìn)行合理的管理和控制，更加關(guān)注節能環(huán)保，節約各部分的能源和資源，促進(jìn)企業(yè)的可持續發(fā)展。
(4)提高房地產(chǎn)企業(yè)的內部控制水平
財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內部控制基本規范》明確提出要企業(yè)實(shí)施全面預算管理制度，要增強全面預算管理的約束力，這使得企業(yè)預算的編制和審定更加規范化，優(yōu)化了企業(yè)的內控環(huán)境，提高了內控水平。
二、房地產(chǎn)企業(yè)在預算管理中存在的問(wèn)題
1.對全面預算管理缺乏足夠認識
目前大多房地產(chǎn)企業(yè)對于全面預算管理缺乏足夠的認識，高層對企業(yè)未來(lái)的規劃相對粗放，中層不能及時(shí)響應預算管理需求，對預算管理控制被動(dòng)，基層預算管理需求落實(shí)困難，這就造成房地產(chǎn)企業(yè)管理層不能及時(shí)、準確、全面掌握現狀，對資源配置的規劃相對粗放，戰略目標難以落實(shí)到各個(gè)項目及業(yè)務(wù)。
2.企業(yè)各部門(mén)間缺少協(xié)同配合，財務(wù)部門(mén)壟斷預算管理工作
目前大部分房地產(chǎn)企業(yè)的全面預算管理工作都是由財務(wù)部門(mén)代行，業(yè)務(wù)部門(mén)的參與性不高，預算管理工作成了財務(wù)部門(mén)閉門(mén)造車(chē)的數字游戲，全面預算管理不能有效發(fā)揮其管控作用，成為財務(wù)部門(mén)紙上談兵的財務(wù)預算。
3.缺乏科學(xué)的預算編制方法
目前不少房地產(chǎn)企業(yè)的預算編制是生搬硬套其他行業(yè)或其他企業(yè)的預算編制方法，預算依據不足，預算模型邏輯性不強，缺乏預算政策指導，不能涵蓋自身企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源等方面，不能對本企業(yè)的資源、業(yè)務(wù)、資金、人才、信息進(jìn)行高度整合。
4.未能建立有效的預算執行控制體系
目前大部分房地產(chǎn)企業(yè)未能構建預算控制平臺，沒(méi)有采用專(zhuān)門(mén)的預算控制軟件，不能建立事前審批與預警機制、加強事中實(shí)時(shí)監控、完善事后考核評價(jià)、形成全方位的預算執行與控制體系，不能使預算管理成為組織、協(xié)調各項運營(yíng)活動(dòng)的依據
5.預算考核不被重視
目前多數房地產(chǎn)企業(yè)的預算管理屬于粗放型，預算考核流于形式，預算考核指標在企業(yè)績(jì)效考核指標中所占的權重過(guò)低，甚至沒(méi)有權重設置，預算指標考核結果未與組織或個(gè)人的業(yè)績(jì)明確掛鉤，考核的導向作用被嚴重弱化，不利于年度預算目標的實(shí)現。
三、 房地產(chǎn)企業(yè)如何運用全面預算管理
1.提高企業(yè)全體員工的重視程度
房地產(chǎn)企業(yè)如果想切實(shí)提高自身的預算水平，就必須強化高層對全面預算管理的認識程度，通過(guò)預算管理手段、方法、工具將預算目標落實(shí)到各部門(mén)和各崗位，將責任落實(shí)到個(gè)人，真正做到全員參與，保證全面預算管理工作的有效性。
2.為全面預算管理提供良好的軟硬件環(huán)境
良好的軟硬件環(huán)境是全面預算管理有效施行的保障，包括有效的預算管理制度，良好的組織機構設置，專(zhuān)業(yè)化的預算管理人員等。首先，企業(yè)進(jìn)行全面預算管理要有一個(gè)科學(xué)的指導方針，結合企業(yè)自身的戰略計劃、發(fā)展狀況以及業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定完善的預算管理制度;其次，企業(yè)應該成立專(zhuān)門(mén)負責全面預算管理的組織機構，包括全面預算管理委員會(huì )、全面預算管理辦公室、全面預算管理責任中心、全面預算管理執行部門(mén)，針對全面預算進(jìn)行溝通和交流;最后，應該打造一支專(zhuān)業(yè)化的預算管理隊伍，明確各個(gè)崗位的工作職責、工作要點(diǎn)和工作流程，保持預算管理的高效運行。
3.構建適合房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的預算編制體系
首先，房地產(chǎn)企業(yè)應當根據行業(yè)政策環(huán)境、市場(chǎng)競爭等各種外部因素的變化，結合自身內部資源條件、競爭能力等綜合優(yōu)勢和劣勢，制定企業(yè)中長(cháng)期戰略及財務(wù)規劃目標，構建長(cháng)短期銜接的預算編制體系，包括建立項目全生命周期預算、長(cháng)期滾動(dòng)預算、年度預算、月度現金流預算模型，強化不同階段預算的銜接，實(shí)現項目全生命周期預算銜接戰略規劃、長(cháng)期滾動(dòng)預算銜接項目全生命周期預算、年度預算銜接長(cháng)期滾動(dòng)預算、月度現金流預算銜接年度現金流預算，通過(guò)不同階段預算的銜接充分落實(shí)戰略目標。
其次，房地產(chǎn)企業(yè)應當對公司的資源、業(yè)務(wù)、資金、人才、信息進(jìn)行高度整合，構建以業(yè)務(wù)預算為基礎的年度預算編制體系，具體包括經(jīng)營(yíng)預算、IT設備及軟件購置預算、融資預算、財務(wù)預算、人力資源預算等內容。經(jīng)營(yíng)預算是各預算責任單位對預算期內日常發(fā)生的各項基本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預算，主要包括：新開(kāi)工面積預算、竣工面積預算、新增土地面積預算、年末土地儲備預算、項目開(kāi)發(fā)計劃預算、銷(xiāo)售收入預算、銷(xiāo)售回款預算、土地成本付款預算、建安成本付款預算、庫存預算、營(yíng)銷(xiāo)費用預算、行政費用預算、財務(wù)費用預算、營(yíng)業(yè)外收支預算、其他業(yè)務(wù)收支預算等。
4.建立健全行之有效的預算控制體系
房地產(chǎn)企業(yè)應當以公司的 “授權制度”及“報批程序”為基礎，以資金收支為主線(xiàn)，變事后控制為事前預算、事中控制和事后控制相結合，建立分級控制、歸口管理的預算控制策略。將建安成本費用、銷(xiāo)售收入及回款、投融資收付款、項目開(kāi)發(fā)計劃確定為預算控制的重點(diǎn)。遵循“誰(shuí)使用、誰(shuí)承擔，誰(shuí)管理、誰(shuí)控制”的原則，充分發(fā)揮“歸口管理部門(mén)”在預算管控中的作用。在預算控制體系中，分別對收入回款類(lèi)、費用成本類(lèi)預算事項事先設置“預警線(xiàn)”，當經(jīng)濟業(yè)務(wù)或事項的“實(shí)際”接近或達到“預警線(xiàn)”，發(fā)出預警信息，以提醒、警示業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員、業(yè)務(wù)負責人、預算管理人員、財務(wù)人員等予以關(guān)注。
5.將預算考核納入企業(yè)績(jì)效考核范疇
房地產(chǎn)企業(yè)應以年度預算目標設定的關(guān)鍵指標作為預算考核的主要指標，將綜合指標逐層分解，每個(gè)指標設定一個(gè)標準分值，賦予該指標在整個(gè)考核指標體系中的權重。人力資源部門(mén)需將全面預算的考核內容納入企業(yè)績(jì)效考核范疇，按照預算完成情況考核評價(jià)各預算責任主體的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，做到賞罰分明、及時(shí)兌現。
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