中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理
中小企業(yè)一直在不斷調整內部結構,加強經(jīng)營(yíng)管理,可過(guò)了幾年,規模依舊是中小企,是營(yíng)銷(xiāo)的問(wèn)題?如果是,那它也不可能存活10多年。很多老板兩眼只盯著(zhù)銷(xiāo)售,殊不知,還有比銷(xiāo)售更大的局需要他去思考,這個(gè)局就是組織。今天和大家聊聊組織設計,一個(gè)中小企業(yè)如何突破組織天花板,從業(yè)務(wù)能手到組織高手,向組織要發(fā)展、要未來(lái)。
先有組織,后有組織理論
組織對于我們大家來(lái)說(shuō),其實(shí)并不陌生�！安蛔R廬山真面目,只緣身在此山中”。當你到了入學(xué)年紀的時(shí)候,你會(huì )進(jìn)入學(xué)校,學(xué)校里面有又不同的年級和班級;當你畢業(yè)后,你會(huì )進(jìn)入公司,開(kāi)始你的職業(yè)生涯。無(wú)論是學(xué)校、班級還是公司,都屬于組織范疇,只不過(guò),我們更熟悉商業(yè)化的公司,更多的以企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的視角去解讀組織。應該說(shuō)從人類(lèi)社會(huì )化的那一刻起,就有了組織,只不過(guò)組織理論及設計是工業(yè)化大生產(chǎn)后的產(chǎn)物,因為工業(yè)化帶來(lái)的是商品經(jīng)濟的繁榮及商業(yè)社會(huì )的快速發(fā)展,而對于商業(yè)社會(huì )而言,提升效率是商業(yè)社會(huì )要解決的命題,對組織的研究及設計能夠有效的解決這一問(wèn)題�，F代意義的組織理論相應而生。
組織管理,現代企業(yè)治理的必然選擇
組織是什么?組織就是指人們?yōu)閷?shí)現一定的目標,互相協(xié)作結合而成的集體或團體。如黨團組織、工會(huì )組織、企業(yè)、軍事組織等等。所以,組織存在的價(jià)值在于其目標性,為了實(shí)現一定的目標而分工協(xié)作。對于構成商業(yè)社會(huì )中的基本元素——企業(yè)而言,組織管理是現代企業(yè)治理的必然選擇。
首先,我們得肯定人的價(jià)值與能力,但同時(shí)也得看到人的局限性。最大的局限性表現在人精力的有限性上。我們看企業(yè)早期的時(shí)候,強人管理是必然,但是隨著(zhù)組織的進(jìn)一步放大,強人再強也有力不從心的那一刻,這個(gè)時(shí)候,必然要回歸到組織管理,把個(gè)人能力轉化為組織能力。很多企業(yè)為什么老板能力很強,但企業(yè)就是做不大,有一個(gè)重要原因就是老板能力沒(méi)有轉化為組織能力。
在曾經(jīng)服務(wù)的一個(gè)客戶(hù)中,就是這一反面教材的典型代表,早期依靠老板的策劃能力,一路引領(lǐng)行業(yè),依托早期的商機賺得金缽滿(mǎn)盈。因為其領(lǐng)導人個(gè)人原因,一直難以把個(gè)人能力轉化為組織能力,導致企業(yè)一直做不大,做了20多年,中層管理全面缺失,這對一個(gè)組織而言是極度可怕的。
其次,組織是由一個(gè)個(gè)獨立的人組成的。而人天生具有自私的,懶惰的,貪婪的一面,所以組織從誕生的那一刻就就不得不面對人性的弱點(diǎn)。當組織還小的時(shí)候,作為組織成員因其時(shí)刻面臨生存危機,他就必須要努力向上。創(chuàng )業(yè)型的組織,給人展現的總是激情與活力。隨著(zhù)組織的發(fā)展,生存問(wèn)題得到解決問(wèn)題后,組織內部也積累了一定的財富,人性自私的一面在組織內部就會(huì )暴露無(wú)遺,而這已經(jīng)不是單個(gè)組織成員的問(wèn)題,而是整個(gè)組織所面臨的問(wèn)題,組織面臨的問(wèn)題就必須依靠組織自身的設計去完成,包括組織制度、組織文化以及組織管理。
小企業(yè)靠人治,人管人,大企業(yè)靠制度,而卓越的企業(yè)靠文化�，F代企業(yè)治理必須依靠組織設計,擺脫人治,也只有這樣才能真正保證一個(gè)組織持久的保持激情與活力。這方面,華為是典型。
第三,企業(yè)是一個(gè)利益共同體,任何商業(yè)組織,始終都在追求其價(jià)值最大化,所以組織必須要解決一個(gè)問(wèn)題就是效率的問(wèn)題。組織的效率在于他為整個(gè)組織成員指明了共同努力的方向,當所有的力都往一處使的時(shí)候,此時(shí)的組織效率是最大的。此外,商業(yè)社會(huì )競爭,本質(zhì)上是組織與組織之間的對抗,競爭力不足的企業(yè)終究會(huì )在叢林法則中被淘汰。 組織管理的目的在于釋放組織效能,實(shí)現戰略目標;
組織從誕生那一刻起就有其目標與使命,要不然組織就沒(méi)有存在的價(jià)值。同時(shí)一群為了實(shí)現共同目標的人聚合在一起,組織管理成為組織必須要認真面對的問(wèn)題。好的管理總有其共性:團隊士氣高、組織效率高、公司氛圍好;而不好的管理卻各有各的不同。管理大師德魯克指出:管理的最高境界在于最大限度地調動(dòng)員工的積極性。對于組織而言,一切的管理都必須圍繞充分釋放構成組織個(gè)體的單位人的效能而展開(kāi),只有這樣,才能更快的實(shí)現組織的戰略目標。
反之,也是一樣的。當一個(gè)組織要進(jìn)行戰略變革的時(shí)候,首先要調整的不是戰略板塊下的各職能戰略,比如營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、生產(chǎn)等,而是組織上的變革。因為任何戰略目標的實(shí)現都需要組織去承載、去實(shí)施。戰略變革本身就是對現有組織的變革,為組織注入新的動(dòng)力、為組織的可持續發(fā)展提供新的機會(huì )點(diǎn)。
組織設計,讓我們看到了不可能變成了可能。
為什么現在還有不少人仍在感慨金字塔的宏偉呢,因為在大多數人看來(lái),在金字塔修建的那個(gè)年代,當時(shí)的生產(chǎn)力不足以能夠完成人類(lèi)歷史上這么一個(gè)浩大的工程。也許今天我有了答案,依靠組織設計。
組織基因決定組織未來(lái)
什么是組織基因,個(gè)人認為是組織在形成、發(fā)展過(guò)程中形成的同有的文化、價(jià)值觀(guān)、思想等。好比“自我批判、危機意識”是華為的組織基因,以保證現在的華為依然和初創(chuàng )是一樣,時(shí)刻保持艱苦奮斗、時(shí)刻沖鋒在市場(chǎng)一線(xiàn),任正非“華為是一家沒(méi)有歷史的公司”就是這一文化基因的最好證明。好比和君的“卓有識度圓融匯通”是其組織基因一樣,所以先生一直提倡“三度修煉”、“人生如蓮”,正是因為有了這樣的高度與深度,才有了其大度與遠見(jiàn),“無(wú)私無(wú)我,竭盡真誠”,無(wú)私的傳授商學(xué)思想。好比南方略的“思想是南方略的核心科技”一樣,作為一家咨詢(xún)公司,沒(méi)有思想,那和咸魚(yú)有什么區別。
組織基因也許說(shuō)起來(lái)有些虛,但做起來(lái)卻是實(shí)實(shí)在在的。組織的基因是長(cháng)期企業(yè)文化積淀的結果。猶如對“氣質(zhì)”的描述一樣,“在逝水流年中,我們日復一日地閱讀、聽(tīng)說(shuō)、看到、經(jīng)歷、感受和體驗很多很多人和事。其中的很大部分,都象舊式日歷一樣一頁(yè)頁(yè)翻過(guò),留存不下什么記憶,也沒(méi)有復習和回味的必要。但有一些閱讀、見(jiàn)聞、經(jīng)歷、感受和體驗,卻會(huì )在人生的旅程中,或者勾魂攝魄刻骨銘心,或者無(wú)聲浸潤沉降積淀,最后蓄養成為我們稱(chēng)之為“氣質(zhì)”的東西�！币虼�,組織基因會(huì )企業(yè)領(lǐng)導人風(fēng)格息息相關(guān),什么樣的領(lǐng)導鑄就什么樣的組織基因�？赡芙M織會(huì )不斷的變化,在業(yè)務(wù)上從a領(lǐng)域到b領(lǐng)域,組織結構設計會(huì )從職能式、到事業(yè)部制、矩陣式、母子制等,但組織唯一不變的依然是組織基因。也唯有組織基因才是推動(dòng)企業(yè)往前發(fā)展、形成自己獨有特質(zhì)、與其它企業(yè)不同的根源。
中共黨史的“三灣改編”就是一次重大的組織設計事件,為后期我黨的組織建設奠定了組織基因。首先是縮編,把原來(lái)的工農革命軍第一軍第一師縮編為一個(gè)團,下轄兩營(yíng)十連,這是根據組織實(shí)際做組織設計與調整;其次,是明確了黨的紀律,提出“三大紀律,六項注意”(后面被演變成“三大紀律,六項注意”),這是建立組織紀律;第三,是把黨組織建在連上,設立黨代表制度;排有黨小組,班有黨員;營(yíng)、團以上建黨委,全軍由毛澤東領(lǐng)導,從而建立起貫通從最高層到最基層的組織體系,在組織設計上確立并實(shí)現了“黨指揮槍”的命題,這是組織管理體系設計。第四,在連上建立士兵委員會(huì ),推行士兵民主、官兵平等、經(jīng)濟公平,尊重士兵,破除了以往軍閥、土匪式的舊雇傭制,這是組織文化建設。
你的行業(yè)屬性、你的公司發(fā)展階段、以及時(shí)代背景,如果你是制造型企業(yè),你肯定不能拿知識性企業(yè)的那一套組織管理體系;如果你是初創(chuàng )型企業(yè),你就不能拿成熟企業(yè)的那一套規規矩矩套在自己身上;還有就是你就不能拿管理70后的那一套來(lái)管理90后員工,富士康的13跳就是最好的負面證明;此外,即使在同一家公司,在面對不同職能部門(mén)時(shí),也應該參考組織理論大師佩龍的“部門(mén)技術(shù)框架”模型,以制定出適合本職能部門(mén)的組織管理制度。
用營(yíng)銷(xiāo)的話(huà)來(lái)說(shuō):不要拿管理駱駝的那一套來(lái)管理兔子!
不同時(shí)代、不同類(lèi)型的企業(yè)、企業(yè)成長(cháng)不同階段,需要不同的組織形態(tài)和管理方式。企業(yè)選擇哪種組織狀態(tài)和管理方式,需要結合行業(yè)特點(diǎn)、員工特點(diǎn)、以及企業(yè)成長(cháng)階段。
組織變革,組織發(fā)展的必然過(guò)程;
每一個(gè)企業(yè)成長(cháng)都存在一個(gè)“組織封頂”或“組織天花板”現象。如果說(shuō)市場(chǎng)規模是企業(yè)長(cháng)大的極限,那么組織模式則是企業(yè)長(cháng)高的天花板。突破組織的天花板,就能打開(kāi)企業(yè)成長(cháng)的戰略空間。從這個(gè)意義說(shuō),錢(qián)德勒的經(jīng)典結論“戰略決定組織,組織跟隨戰略”,倒過(guò)來(lái)說(shuō),也是成立的:組織決定戰略、戰略跟隨組織。
從實(shí)際出發(fā),有序的組織發(fā)展對現今變化莫測的情況來(lái)說(shuō)是失敗的。
第一是組織在自身發(fā)展過(guò)程中發(fā)現組織自身在運營(yíng)及管理上的不足,基于組織的優(yōu)化而調整而進(jìn)行的組織變革,因為組織也有惰性、乃是山頭林立等;第二種情況是,組織在不斷的發(fā)展變化中,現有的組織體系不足以支撐業(yè)務(wù)發(fā)展及管理的需要,需要在組織做出的全新設計,以便為企業(yè)的的后續發(fā)展提供組織保障,本質(zhì)上是放大組織能力;第三種是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略上的調整,比如戰略新業(yè)務(wù)的布局、“走出去”戰略的實(shí)施、電商業(yè)務(wù)的觸網(wǎng)等,這些都屬于在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層面上做出的戰略選擇,原來(lái)的組織設計肯定與新的戰略意圖不符,此時(shí)就需要組織變革,以保障新戰略的實(shí)施與執行。
組織設計的命題將是伴隨著(zhù)企業(yè)從誕生、發(fā)展、到終結的全部生命過(guò)程的挑戰。組織和戰略對企業(yè)而言是同等重要的命題。
【中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理】相關(guān)文章：
中小企業(yè)商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)管理10-06
中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理診斷及全面系統解決方案01-29
承包企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理06-23
餐飲經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)典策略09-04
建筑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理07-18
城市網(wǎng)站的經(jīng)營(yíng)管理09-30
酒店經(jīng)營(yíng)管理心得10-29
出版社的經(jīng)營(yíng)管理11-08