對績(jì)效管理認識的誤區

　　據統計，對人力資源的六大模塊進(jìn)行難易程度的排序，70%的HR認為績(jì)效管理是人力資源管理六大模塊中最難的。由此可見(jiàn)，績(jì)效在人力資源管理中的重要性。

　　具體來(lái)說(shuō)，大家之所以認為績(jì)效管理比較難，是因為企業(yè)在實(shí)施績(jì)效中采取的措施存在以下幾個(gè)誤區：

　　一、只考核基層，不考核中高層。

　　我見(jiàn)過(guò)不少企業(yè)在做績(jì)效的時(shí)候都是只考核基層，而不考核中高層，這是典型的“挑柿子撿軟的捏”。這些企業(yè)由于不懂績(jì)效的真正邏輯，一開(kāi)始都想試點(diǎn)，但如果在管理層試點(diǎn)有難度，所以就在員工層面進(jìn)行試點(diǎn)。這種做法違背了績(jì)效管理的宗旨，績(jì)效管理的核心目的是為了實(shí)現企業(yè)的目標，既然是為了實(shí)現企業(yè)的目標，而企業(yè)目標的實(shí)現是企業(yè)自上而下的分解，不能僅僅靠基層員工來(lái)實(shí)現，所以?xún)H僅考核基層員工無(wú)法支撐企業(yè)目標的實(shí)現。

　　僅僅在員工層面實(shí)施績(jì)效，由于中高層沒(méi)有績(jì)效考核指標，他們就沒(méi)有壓力，沒(méi)有壓力在實(shí)施的過(guò)程中就會(huì )流于形式，最終導致績(jì)效的破產(chǎn)。

　　二、只做績(jì)效考核，不做績(jì)效管理。

　　績(jì)效考核只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節，完整的績(jì)效管理至少由四個(gè)環(huán)節構成：績(jì)效計劃、績(jì)效執行、績(jì)效考核、結果應用�？�(jì)效考核也被稱(chēng)作是績(jì)效評價(jià)，更直白的說(shuō)就是績(jì)效打分，績(jì)效計劃是制定績(jì)效考核考什么內容，怎么評分，如果缺少了第一個(gè)環(huán)節即績(jì)效計劃，直接實(shí)施第三個(gè)環(huán)節績(jì)效考核的話(huà)，管理層在進(jìn)行績(jì)效打分的時(shí)候就會(huì )沒(méi)有規矩，只能根據自己的主觀(guān)意愿來(lái)進(jìn)行打分，這樣必然有失偏頗。

　　三、為了考核而考核，指標制定隨意。

　　不少企業(yè)只是為了考核而考核，在制定指標時(shí)隨意性比較大，制定指標主要是根據自己的主管判斷甚至是喜好來(lái)進(jìn)行，這樣的指標就沒(méi)有企業(yè)戰略指導意義，不能有效的支撐企業(yè)戰略，對我們戰略目標的達成就沒(méi)有任何幫助。

　　四、高層不參與制定目標。

　　有一年我給一家央企子公司做績(jì)效的管理咨詢(xún)項目時(shí)，正好趕上他們在設計公司戰略，按道理，公司的戰略應該由公司的一把手親自抓，由他帶著(zhù)大家一起制定目標，一起進(jìn)行分解，一起討論戰略實(shí)施路徑。但這家公司的戰略交給了運營(yíng)管理部的兩名員工來(lái)制定，由這兩名員工來(lái)規劃公司未來(lái)五年、十年所能達成的目標，由他們倆來(lái)制定公司的戰略實(shí)施路徑。這就是拿戰略當兒戲，嚴重的形式主義。企業(yè)的戰略，企業(yè)目標的制定必須是一把手工程，必須由一把手帶領(lǐng)大家一起分析一起討論，企業(yè)未來(lái)的好壞很大程度上取決于一把手的戰略思維。試想一下，假設二十年前萬(wàn)科沒(méi)有王石的目標指引，聯(lián)想沒(méi)有柳傳志的目標指引，海爾沒(méi)有張瑞敏的目標指引，世界又會(huì )怎樣？

　　五、打分標準不一致。

　　大家在進(jìn)行績(jì)效考核的過(guò)程中，經(jīng)常會(huì )對打分的標準有很大的歧義。假設馮濤老師對出版社的考核目標是截止2017年底績(jì)效的新書(shū)要出版發(fā)行，最后由于某種原因，2018年1月才出版發(fā)行了，那這種應該怎么打分呢？出版社可能認為，就晚了一個(gè)月，不至于扣多少分，假設2017年12月31日前出版發(fā)行應該算100分的話(huà)，只晚了一個(gè)月，又沒(méi)耽誤多少事情，所以怎么著(zhù)也應該98或者99吧，而我則覺(jué)得明明說(shuō)好了12月31日前出版發(fā)行的，現在都過(guò)了一個(gè)月了，時(shí)間太長(cháng)了，最多給80分，于是考核者和被考核者雙方對晚了一個(gè)月這種結果應該打多少分就明顯存在差異了，所以我們應該在做績(jì)效計劃的時(shí)候提前定好打分標準，比方說(shuō)晚一天扣一分，早一天加一分，這樣就不會(huì )為結果應該打多少分產(chǎn)生歧義了。

　　六、指標無(wú)法量化

　　大家在考核的過(guò)程中最大的煩惱莫過(guò)于指標量化了，如果指標無(wú)法量化，也容易產(chǎn)生打分歧義的問(wèn)題。比方說(shuō)態(tài)度這個(gè)指標，什么樣的態(tài)度算好，什么樣的態(tài)度算不好，很難統一。比方說(shuō)您給下屬就態(tài)度這項指標打分，您覺(jué)著(zhù)下屬工作馬馬虎虎，偶爾還會(huì )遲到，屬于典型的態(tài)度不端正，所以應該扣些分，而該員工覺(jué)著(zhù)盡管偶爾會(huì )有錯，但領(lǐng)導交辦的絕大多數工作都能按時(shí)完成，盡管偶爾遲到，但別人遲到的更多，這怎么能算態(tài)度不端正，這明明應該是優(yōu)秀員工啊。所以如果指標無(wú)法量化，考核者和被考核者對最終結果的打分就會(huì )不一致。管理大師彼得·德魯克曾說(shuō)過(guò)的一句經(jīng)典的話(huà)叫做“管理就是要可衡量，能量化的盡量量化”，沒(méi)錯，我們在做績(jì)效考核時(shí)一定要以量化指標為主，能量化的盡量量化，一開(kāi)始如果想做到大家對考核指標沒(méi)有歧義，最后就定一個(gè)原則“不能量化的就不要考核，只要考核的指標就盡量做到量化”，這就是我的要求。其實(shí)，任何指標都可以量化，當然為了量化我們需要舍棄一些東西。

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