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如何構建項目管理體制
當我們真實(shí)地操作一個(gè)項目的時(shí)候，有沒(méi)有在規劃、執行的各個(gè)時(shí)候，認真思考方法經(jīng)驗、自己公司、客戶(hù)公司這三個(gè)方面呢?怎么才能搞好“項目體制”呢?希望下面的文章對你有所幫助!
一、讓領(lǐng)導的重視變成“真的”
在企業(yè)中建立實(shí)效的項目體制，必須得到最高領(lǐng)導和領(lǐng)導層中大部分人的認可，這一點(diǎn)是大家的共識。任何管理體系，不管是ISO9000的質(zhì)量管理體系、ISO27001的信息安全管理體系、ISO20000的IT運維管理體系等等，任何有關(guān)管理體系的事情，必須得到最高領(lǐng)導向下的真個(gè)管理階層的支持。項目管理當然不會(huì )例外。
但是，什么是支持呢?嘴上的支持是比較容易獲得的。甚至于在大會(huì )上獲得領(lǐng)導的專(zhuān)門(mén)“講話(huà)精神”，都可以比較容易獲得。但是，在實(shí)際的推動(dòng)過(guò)程中，就會(huì )發(fā)現這些嘴上的支持，還是不夠得。我們迫切需要真實(shí)的支持。這些真實(shí)的支持，包括：組織上的落實(shí)、流程上的地位、財務(wù)上的保障等。
組織上的落實(shí)，就是指讓一個(gè)項目的“項目組織”真的變成一個(gè)嚴肅的、認真的組織。我們大家都經(jīng)歷過(guò)，當項目的組織被確立下來(lái)后，在真正運行起來(lái)的時(shí)候，項目組成員常常被原所在部門(mén)抽調，從而不能保證在項目計劃中所明確的工作時(shí)間和工作責任，這就讓項目組織最終流于形式而瓦解。這個(gè)很好理解，畢竟部門(mén)負責人才是工資、獎金、晉升等重要人事決定的判定者。這一點(diǎn)項目經(jīng)理只能望梅興嘆。要改變這一點(diǎn)，可能就必須在績(jì)效考核結構上作出必要的調整。如果要改變績(jì)效考核的結構，那可是真正地觸動(dòng)了組織結構的關(guān)鍵。讓公司接受這樣的變化并不容易。
組織落實(shí)的另外一個(gè)方面，就是要確保項目經(jīng)理和項目成員都有必要的項目管理的相應能力和經(jīng)驗。要將項目管理納入到員工的教育培訓體系中去，而不僅僅是讓一些員工拿到資質(zhì)，不僅僅是讓企業(yè)拿到資質(zhì)。 項目管理一定要落實(shí)到項目上面。那么，在項目的流程中就要真正將項目管理的關(guān)鍵點(diǎn)納入進(jìn)去。需要將項目管理行動(dòng)變成企業(yè)的規定動(dòng)作。
在流程中一個(gè)重要的關(guān)鍵點(diǎn)，就是在客戶(hù)項目合同簽署(或者是項目目標定義階段)，而項目管理體制能夠真正體現作用，就是要將財務(wù)控制責任一部分地交給項目管理者(管理部門(mén))。
從上面闡述的“真實(shí)的支持”，可以說(shuō)都是非常強力的、根本性的。如果要獲得最高領(lǐng)導和領(lǐng)導層的這種支持，難道不需要“項目管理體制”展現出足夠的附加值來(lái)嗎?所以，作為項目管理體制的推動(dòng)者，不能總是抱怨領(lǐng)導的支持不夠，而是一定要做到并彰顯出來(lái)足以匹配所獲得支持的成績(jì)和作用。那么，這樣的階段性成績(jì)可能從哪里來(lái)呢?比如，現實(shí)遇到的困難的、復雜的、遺留的項目，能夠運用良好的項目管理技巧梳理并完成項目;再比如，對一個(gè)相對薄弱的技術(shù)團隊，可以重點(diǎn)進(jìn)行項目管理培養和支持，從而提高團隊的整體戰斗力，進(jìn)而帶動(dòng)整個(gè)團隊的水平。
總之，要想獲得真實(shí)的支持，就要展現價(jià)值。
二、培養真實(shí)的能力——用MBA和EMBA模式來(lái)代替培訓課程
在組織內部建立有效的項目管理體制，其中一個(gè)重要的條件就是對于全員(全部相關(guān)人員)進(jìn)行教育培訓，讓所有的人都得到必要的能力和經(jīng)驗。這個(gè)要求，對于其他的項目管理體制，不管是質(zhì)量管理、信息安全管理等等，都是類(lèi)似的要求。
那么，組織全員培訓如何呢?派遣人員參加外部組織的項目經(jīng)理培訓是否可以呢?
我認為不太靠譜，或者說(shuō)作用有限�；蛘哒f(shuō)得更準確一些，不能有簡(jiǎn)單地教學(xué)灌輸和案例聯(lián)系是難于達到好的培養效果的。
那么，什么樣的培養方式才適合呢?
培養是一個(gè)動(dòng)詞，那么這個(gè)動(dòng)詞就不僅僅涉及“項目管理——培養的內容”，而且要涉及到“被培養的人”和“實(shí)施培養的人”。這里三個(gè)要素中，最重要的其實(shí)應當是“被培養的人”。明確了被培養的人，直到了要把他/她培養到什么程度，那么具體的培養內容和導師安排就比較容易了。從項目管理的體系看，我把人分成四個(gè)境界： 從新人到大師的發(fā)展中，不同的階段需要不同的培養方法，既需要學(xué)習也需要實(shí)踐。這三個(gè)階段，就像本科、研究生、總裁研修一樣，有不同的學(xué)習方式。
在考慮相關(guān)的教育培訓課程的時(shí)候，一定要先識別清楚，這個(gè)活動(dòng)是把新人培養成項目經(jīng)理，還是把初級培養成資深，還是讓資深修成大師。如果定位和目的不清，教育培養的效果就不會(huì )明顯。
除了課程式的方式之外，還有就是導師模式和小組模式。導師比較適合讓初級經(jīng)理在資深經(jīng)理的指導下，在實(shí)踐中成長(cháng)。而如果面對一幫已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)很多項目錘煉的項目經(jīng)理們，即使他們沒(méi)有經(jīng)過(guò)太多的正規培訓，也不適合用一般培訓課和導師來(lái)指導他們，這就好像沒(méi)有學(xué)習過(guò)MBA課程但是已經(jīng)帶領(lǐng)一個(gè)大型企業(yè)的老總一樣，這個(gè)時(shí)候，EMBA方式、小組交流方式、小組研究方式，可能能夠被他們接受并從中受益。
三、面對真正的難點(diǎn)——項目群管理
項目管理難嗎?其實(shí)好像也沒(méi)有那么難。你看看PMBOK的書(shū)，就會(huì )發(fā)現項目管理要求我們做的那些事情，其實(shí)都很直接，沒(méi)有什么彎彎繞。也沒(méi)有什么艱深的技術(shù)難度。當然，在cost management中的財務(wù)知識，也許會(huì )對我們這些搞技術(shù)的人稍微暈乎暈乎，不過(guò)好在大部分擺在我們面前的項目對于財務(wù)管理的壓力倒沒(méi)有那么大。
或者把這個(gè)話(huà)說(shuō)得更直接一些，單獨把一個(gè)項目擺到你面前，其實(shí)根本沒(méi)有什么根本性的難度，按照項目管理方法的指導，遇到難度尋找上級的支持，把一個(gè)項目操作下來(lái)在項目管理層面上并沒(méi)有什么難度�？蛻�(hù)刁難，有辦法;技術(shù)有難度，有辦法;人員不夠，有辦法;進(jìn)度延遲了，也有辦法。
那么難的到底是什么呢?當我們真正回味你所接觸的項目，你會(huì )發(fā)現，其實(shí)難于搞定的不是外部的事情，而是內部的事情。所謂內部的事情就是資源的事情。下面的情況你是否遇見(jiàn)過(guò)呢：
項目計劃中安排好的人員，已經(jīng)被投入到另外一個(gè)項目中了，現在想要調出來(lái)，簡(jiǎn)直要找到CEO才行;
當然，也有可能別人項目中的人被你扣在你的項目中了，這個(gè)時(shí)候，人家會(huì )天天給你追電話(huà);
想要一個(gè)穩定的技術(shù)團隊，真是難啊;
當你要預支項目中的一筆費用的時(shí)候，在公司內部走的手續就會(huì )讓你煩死;
你的項目就要驗收了，但是，項目的客戶(hù)經(jīng)理的精力都在跑其他新項目上，沒(méi)有精力為你這個(gè)項目去周旋。你這個(gè)時(shí)候，只能處在一個(gè)聽(tīng)天由命的等待中;
這個(gè)項目有很多給客戶(hù)的承諾需要比較創(chuàng )新的東西。這些預備的新創(chuàng )新對于公司長(cháng)遠非常有價(jià)值。但是，如果要在這個(gè)項目中實(shí)現，會(huì )占用比較多的高端資源，有很多項目人天要消耗在這些復雜活動(dòng)中。銷(xiāo)售人員不贊成，因為，成本的加大就意味著(zhù)他們利潤的減少，直接關(guān)系到他們的獎金。但是，這些復雜工作，總要有一個(gè)開(kāi)始吧。
這些情況，都和資源有關(guān)系。而且，你也會(huì )發(fā)現，在項目中遇到的這些困難，常常跟另外一個(gè)或幾個(gè)項目有牽扯。所以，我說(shuō)真正困難的是在公司中，如何對于一個(gè)項目群進(jìn)行良好的管理。這才是真正的難點(diǎn)。而現在真的找不到什么書(shū)，什么教材，什么老師，能夠教我們怎么去管理好一個(gè)項目群。
項目群管理是難點(diǎn)，當然，如果能夠有比較好的解決方法的話(huà)，也必然能夠煥發(fā)巨大的效益。
四、現實(shí)地操作項目——平衡三方：BOK、自己、客戶(hù)
在實(shí)際操作一個(gè)比較復雜的項目的時(shí)候，比如一個(gè)為期半年以上，涉及公司多個(gè)部門(mén)，也涉及客戶(hù)不少人員的項目中，項目管理的原理和方法必然要和自己公司、客戶(hù)公司產(chǎn)生較深的交互作用。這些交互作用，可能會(huì )觸及流程、組織、文化、技術(shù)能力等各個(gè)方面。這樣的交互作用時(shí)不可避免的，那么就要求項目經(jīng)理和項目成員，能夠平衡項目管理本身、自己的公司、客戶(hù)的公司。
作為項目經(jīng)理，如果不能深刻理解自己公司的文化，知悉自己公司內部的公開(kāi)流程和潛規則。如何能夠在公司內部游刃有余地協(xié)調資源呢?如果不了解客戶(hù)內部的流程，只知道自己悶頭解決技術(shù)問(wèn)題，很可能導致項目在莫名其妙的坎兒上停滯。當然，如果沒(méi)有項目管理的方法和經(jīng)驗，也萬(wàn)萬(wàn)不行。書(shū)本上的，過(guò)去項目中幾類(lèi)下來(lái)的，都需要。
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