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如何改變企業(yè)文化
【導語(yǔ)】企業(yè)應該如何系統地改變它的文化、提高績(jì)效并達到戰略目標？ 下面關(guān)于如何改變企業(yè)文化 ，祝您生活愉快!
組織中的管理者總是因為他們完成指標的能力而獲得升職。他們懂得如何設立并完成目標。他們也會(huì )對自己的行為負責。但是在公司階層里不斷攀爬的過(guò)程中，他們或許無(wú)法在某一個(gè)職位停留足夠長(cháng)的時(shí)間以學(xué)會(huì )有效激勵員工并使他們全心投入。盡管他們適應了在忙碌的間隙設定預算表或寫(xiě)商業(yè)計劃書(shū)，但對于管理“軟”的一面卻有些無(wú)所適從——他們可能會(huì )把公司的文化視為一個(gè)最好不要去觸碰的黑匣子。然而，文化卻往往是幫助戰略成功執行的重要因素。無(wú)法設立文化目標的管理者很可能也會(huì )犧牲或減弱他們的戰略目標。
我們?yōu)檫@樣的管理者帶來(lái)了好消息。他們可以通過(guò)系統化的管理建立起和諧的文化氛圍——而不需要通過(guò)刻意討好的方法。高績(jì)效的組織激勵員工的方法并不神秘：它們對于軟性東西的要求十分嚴格。換句話(huà)說(shuō)，它們像對待商業(yè)業(yè)績(jì)一樣嚴格、精確地對待員工激勵和敬業(yè)度管理。它們知道如何培養員工的技術(shù)能力和創(chuàng )造力、在哪些場(chǎng)合鼓勵合作、在什么時(shí)候慶祝成功。通過(guò)觀(guān)察一家擁有4000名員工的企業(yè)，我們能夠發(fā)現企業(yè)應該如何系統地改變它的文化、提高績(jì)效并達到戰略目標。
一、改革企業(yè)
一家消費品行業(yè)的企業(yè)的新任首席執行官希望改變其組織的文化。他曾經(jīng)成功地轉變了公司在其他兩個(gè)小國家的運營(yíng)狀況，但是對于他的新任務(wù)卻尚未達到相同的效果。組織的文化似乎十分層級化，決策的時(shí)間過(guò)長(cháng)，而內部運營(yíng)則十分拖沓。
調查、訪(fǎng)談和焦點(diǎn)小組的調查結果證實(shí)了公司首席執行官對組織的直覺(jué)。一些業(yè)務(wù)和職能部門(mén)顯示了各自為政的行為和官僚化的思想。所以，毫無(wú)意外的，合作十分薄弱。同時(shí)，公司內部溝通不暢，領(lǐng)導力也十分匱乏。這位首席執行官相信公司需要從根本上轉變員工的基本行為模式。為了明確改革的重點(diǎn)和動(dòng)力，他召集了己的高層團隊一起設立一套公司員工需要的共享文化愿景。
接著(zhù)挑戰轉變成為如何將這些因素貫徹于整個(gè)組織。在超過(guò)18個(gè)月的時(shí)間里，這家公司開(kāi)始了旨在改變企業(yè)文化的兩個(gè)方面的系列改革，這兩個(gè)方面是紀律和敬業(yè)度。當紀律和敬業(yè)度與有效的戰略結合的時(shí)候，它們能夠提高績(jì)效。
旨在建立紀律嚴明、績(jì)效導向的工作環(huán)境的第一組活動(dòng)，通過(guò)增強一些關(guān)鍵商業(yè)領(lǐng)域以及人力資源的流程和平臺的建設，并確保它們能夠為新的行為提供支持。
公司建立了許多新的團隊來(lái)改進(jìn)績(jì)效管理、招聘、培訓、職業(yè)發(fā)展以及升職的流程。流程是隱藏在文化背后的基石，沒(méi)有支撐的底層結構來(lái)引導、監控并測量組織中的技巧、行為、領(lǐng)導力與合作，文化改革幾乎注定失敗，因為它沒(méi)有受到戰略目標的束縛。
第二組活動(dòng)集中在更傳統的文化變革操作上——但是有一定變化。公司通過(guò)幾個(gè)步驟建立起一支高度敬業(yè)的員工隊伍，但這并不是讓每個(gè)員工高唱和諧之歌，而是預先設計了便于測量的方法，來(lái)努力加強領(lǐng)導的能力、提高合作和溝通以及慶祝業(yè)已取得的成功。
通過(guò)結合這兩種做法，公司不僅僅將目光放在與績(jì)效有關(guān)的紀律上，因為那樣會(huì )使員工感到工作壓力過(guò)大并且缺乏認同。它也不是僅僅關(guān)注員工情感上的敬業(yè)度，因為那會(huì )導致員工精力充沛但卻思想不集中。相反，事實(shí)證明公司通過(guò)同時(shí)注重紀律和敬業(yè)度，能夠創(chuàng )建高績(jì)效的文化。
二、統籌組織系統
許多領(lǐng)導者團隊低估了組織系統對于員工行為的影響力。以各自為政的行為為例，職能部門(mén)不愿意合作，因為公司并沒(méi)有以促進(jìn)合作的方法來(lái)測量并評價(jià)它們的工作。為了促進(jìn)合作，公司重新定義了部門(mén)責任和評判標準。例如，雖然有不少部門(mén)的部分職能在于確保公司擁有足夠的存貨來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，客戶(hù)服務(wù)部門(mén)卻獨自承擔了缺貨的全部責任。
新系統的重新設計使與供求計劃有關(guān)的四個(gè)部門(mén)同時(shí)承擔責任。這家公司對于其490項職能進(jìn)行了類(lèi)似的改革，以確保每一項職能都有適當的測量和評估機制。它也開(kāi)發(fā)了反饋機制，用于測量并正式關(guān)注高質(zhì)量的服務(wù)。
公司開(kāi)始根據理想的行為標準來(lái)評價(jià)所有的員工并以此成為能夠升職的一個(gè)基礎。公司要求員工評價(jià)自己的行為。在績(jì)效評定中，經(jīng)理比較員工的自評與他對于該員工的評價(jià)。最后，在設計中，高層經(jīng)理職業(yè)發(fā)展的時(shí)候，公司希望職工能夠遵守理想行為標準，這樣才能夠獲得升職的機會(huì )。這有助于進(jìn)一步增強行為的重要性并促使職工與經(jīng)理進(jìn)行有意義的談話(huà)，討論他們在該公司的職業(yè)前景。這些改革展示了公司對于改變文化的決心，而員工給予變革正面的回應，員工激勵度增加且優(yōu)秀員工流失率有所下降。
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