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農信社人力資源存在的問(wèn)題及對策
隨著(zhù)農村信用社的快速發(fā)展，信用社在產(chǎn)權制度改革、經(jīng)營(yíng)機制轉型和各項業(yè)務(wù)發(fā)展上均有較快發(fā)展，改革取得了重要進(jìn)展和階段性成果。但是，目前農村信用社人力資源結構性矛盾較為突出，與現代金融企業(yè)的要求還相差較遠。農信社人力資源能否得以?xún)?yōu)化，不僅影響農信社綜合競爭力的提高，而且關(guān)系到農信社是否能持續健康發(fā)展。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的關(guān)于農信社人力資源存在的問(wèn)題及對策的知識，歡迎閱讀。
存在問(wèn)題
一是農信社人力資源整體素質(zhì)偏低。
隨著(zhù)信用社的發(fā)展，近幾年內進(jìn)來(lái)了幾批大學(xué)生，給參差不齊的農信人力資源注入了一股活力，但原來(lái)的系統內招工、近親繁殖及非專(zhuān)業(yè)性人才入社的主流招工模式，造成現在信用社人員素質(zhì)參差不齊，知識老化，應變能力差，市場(chǎng)競爭力不強。以XX聯(lián)社為例，正式員工486人，從學(xué)歷來(lái)看，本科及以上學(xué)歷為107人，占到總人數的的22%，大專(zhuān)至本科學(xué)歷124人，占到總人數的26%，大專(zhuān)以下255人(很大一部分為在職期間脫產(chǎn)和非脫產(chǎn)學(xué)習培訓而取得的學(xué)歷證書(shū))，占到總人數的52%;從專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)來(lái)看，中高級職稱(chēng)9人，占到職工總數1.85%，未取得專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)人員477人，占到98.15%;經(jīng)過(guò)系統內專(zhuān)業(yè)培訓，能夠獨立進(jìn)行日常單項業(yè)務(wù)操作的人員占比較高，但復合型管理人員較少。
二是人事管理僵化，引進(jìn)人才與留住人才兩難。
從現有人員狀況看，由于進(jìn)人渠道相對單一，上級管理部門(mén)進(jìn)人重文憑，而部分通過(guò)考試錄用的高校畢業(yè)生，由于有多種擇業(yè)機會(huì )，被錄用不久就跳槽。用人體制存在眾多弊端，如基層工作中的“蘿卜坑論”、民主選撥中的“暗箱操作”、職位升遷中的“工齡論”等。
三是等級考核制約與內控制度要求產(chǎn)生矛盾
省聯(lián)社對農村信用社實(shí)行以規模和效益為主的等級考核，并據此核定人員編制總數和績(jì)效工資總額。一些地區的信用社由于受經(jīng)濟金融資源制約，核定的人員編制總數不能達到內控制度要求。如XX聯(lián)社很多網(wǎng)點(diǎn)達不到國家要求的分網(wǎng)點(diǎn)最低人數的要求。這一方面加大了員工操作風(fēng)險的危險度，另一方面也影響信用社的服務(wù)質(zhì)量，不利于農村信用社支持服務(wù)“三農”。
四是人力資源培訓和考核機制不科學(xué)。
信用社對新進(jìn)的高素質(zhì)員工缺乏長(cháng)遠的職業(yè)生涯規劃，工作之余缺少繼續培訓，完全的“放任自流”，最終使得人才變庸才。在信用社的業(yè)績(jì)考核中，很多信用社唯存款量論，把存款量作為一個(gè)員工工作成果的唯一標準，使得很多員工一心想存款，結果是服務(wù)質(zhì)量的下降和業(yè)務(wù)成本的增加。
對策
人力資源管理是農村信用社可持續發(fā)展的重要資源，開(kāi)發(fā)人力資源是農信社一項重要工作。
因此，農村信用社必須緊緊抓住“用才”、“聚才”和“育才”三個(gè)環(huán)節，通過(guò)創(chuàng )新人力資源管理，優(yōu)化人力資源結構，加強高層次復合型人才和核心人才隊伍建設，建立市場(chǎng)化的人力資源配置和有效的激勵約束機制，努力建設結構合理、素質(zhì)優(yōu)良的員工隊伍，為農村信用社逐步過(guò)度到現代金融企業(yè)提供人力保證。
深化勞動(dòng)用工制度改革。
一是規范員工管理，實(shí)行統一聘任制，實(shí)行等級管理，在不同等級之間構造公平競爭的通道，在實(shí)行末位淘汰的同時(shí)，通過(guò)公開(kāi)招聘，相應增加一些優(yōu)秀的適合不同崗位需求的員工。通過(guò)開(kāi)放性的員工制度，不斷調整優(yōu)化結構，增強競爭的動(dòng)力和活力。二是崗位設置和權力配置應科學(xué)。信用社的崗位設置職責和功能應根據當前市場(chǎng)需求而增減，管理層面與基礎業(yè)務(wù)層面的崗位要合理配置。
加強人力資源配置機制建設。
建立公開(kāi)平等、競爭擇優(yōu)的選拔任用機制。一是通過(guò)全員競聘上崗、雙向選擇方式達到優(yōu)化勞動(dòng)力資源配置的目的。二是通過(guò)經(jīng)常性?xún)炔繊徫惠啌Q和部門(mén)間及行(社)間的人員交流，促進(jìn)員工個(gè)人技能全面發(fā)展。三是全面推行扁平化管理，減少管理層次，將大批具備創(chuàng )新能力和市場(chǎng)開(kāi)拓能力人才充實(shí)到一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)隊伍中去，充分發(fā)揮人才潛能。四是在管理職務(wù)晉升序列之外增設與之平行的業(yè)務(wù)職務(wù)晉升序列，為專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)和技術(shù)人員開(kāi)辟更為廣泛的晉升渠道，幫助員工實(shí)現自我發(fā)展的需要。
建立人才培養開(kāi)發(fā)機制。
完善現有員工的再教育培養機制，加強對從業(yè)人員定期培訓，通過(guò)崗位專(zhuān)業(yè)知識和技能培訓，提高從業(yè)人員的整體素質(zhì)，實(shí)現員工個(gè)人與單位的同步成長(cháng)，同時(shí)加強對優(yōu)秀管理人才培養的再投入。
標桿學(xué)習。
學(xué)習其它銀行的先進(jìn)的人力資源管理經(jīng)驗，像花旗銀行的“人才九宮格”、招商銀行的“雛鳥(niǎo)培養計劃”、建行的“訂單人才”培養模式等。信用社在標桿學(xué)習的同時(shí)，可以根據自身的實(shí)際，選擇和創(chuàng )新適合自己的人才管理和培養模式，從而為提高農村信用社經(jīng)營(yíng)管理水平，加快建設現代金融企業(yè)的步伐提供動(dòng)力。
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