人力資源管理的七大新趨勢

　　想要更好占據人力資源，那么就要好好的了解人力資源管理的趨勢，那么在2016年，人力資源管理有著(zhù)怎樣的新趨勢呢?下面就和小編一起來(lái)看看吧!

　　趨勢一：內部市場(chǎng)化勢不可擋，結算成為“勝負手”

　　“員工動(dòng)不起來(lái)”是企業(yè)的最頭疼的問(wèn)題，這邊市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，企業(yè)明天就可能死，那邊，員工一切照舊、按部就班。原來(lái)被一直奉為經(jīng)典的基于KPI的績(jì)效考核模式被證明是存在嚴重問(wèn)題，所以，企業(yè)想到了要用內部市場(chǎng)化來(lái)傳遞外部市場(chǎng)的壓力。原來(lái)，企業(yè)曾經(jīng)寄希望于用“心”來(lái)激勵人，而現在，他們明白了，面對一群凡人，首先還是用“錢(qián)”，要把賬算清楚。

　　如果部門(mén)擁有了三權(財權、人權、事權)，那么，部門(mén)就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)體，即公司。而公司就要對收入、成本和利潤負責，甚至要考慮資產(chǎn)、負債和所有者權益。甚至，海爾這類(lèi)企業(yè)還想讓員工擁有三權，成為一個(gè)公司，也就是“人人都是自己的CEO”。原來(lái)，這種挑戰科斯定理的事情被認為是天方夜譚，但當海爾的“人單合一雙贏(yíng)模式”用業(yè)績(jì)和世界范圍內的知名度來(lái)為自己證明后，大家開(kāi)始對這種模式產(chǎn)生了強烈的興趣。我受邀主持了“海爾人單合一十周年大會(huì )”，會(huì )上就有企業(yè)家介紹自己的實(shí)踐。會(huì )后，在參會(huì )嘉賓的午宴上，我也向張瑞敏先生介紹了我帶的中外管理私董會(huì )領(lǐng)秀001組里有私董伙伴在實(shí)踐海爾模式。

　　海爾模式聽(tīng)起來(lái)會(huì )讓人覺(jué)得有點(diǎn)遙不可及，另一些人迎接了一位來(lái)自日本的老人——稻盛和夫，宣稱(chēng)他們要做阿米巴模式。其實(shí)，我一點(diǎn)都不關(guān)心他們如何去稱(chēng)呼自己的模式，除了少數人，大多宣稱(chēng)要做阿米巴模式的企業(yè)都沒(méi)有認真讀過(guò)稻盛和夫先生的作品。但是，我知道他們的意思，他們就是要把自己部門(mén)“經(jīng)營(yíng)體化”，打造內部市場(chǎng)，其實(shí)做的就是海爾的事情。只不過(guò)，阿米巴聽(tīng)起來(lái)可能更加慈眉善目，有了稻盛哲學(xué)“敬天愛(ài)人”的包裹，更有號召力，而海爾的文化一直是“創(chuàng )客文化”，顯得殘酷，不夠和諧。企業(yè)家們很快會(huì )發(fā)現，市場(chǎng)里沒(méi)有溫情，內部市場(chǎng)化都會(huì )導致一批人被淘汰，這是進(jìn)化的必然。

　　內部市場(chǎng)化最大的難點(diǎn)是“結算”，其一是收入歸集，其二是費用還原。某些企業(yè)因為生產(chǎn)的混同導致收入無(wú)法歸集，因為費用發(fā)生的混同導致固定費用無(wú)法還原。稻盛和夫用領(lǐng)導定價(jià)來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，認為同時(shí)是“圣人”和“賢人”的領(lǐng)導可以公平地核定出阿米巴之間的交易定價(jià)。國內企業(yè)還真有不少跟進(jìn)的，用財務(wù)部或人力資源部來(lái)定價(jià)，最后卻發(fā)現這是害死了這兩個(gè)部門(mén)，害死了阿米巴模式。真正的市場(chǎng)定價(jià)一定是“議價(jià)”的結果，一定要讓市場(chǎng)機制這只“看不見(jiàn)的手”發(fā)揮主要作用。

　　當前，我輔導的企業(yè)中，有幾家已經(jīng)開(kāi)始選擇走向內部市場(chǎng)化，他們有的想通了道理，有的還是在探索階段，要推動(dòng)他們的轉型，首先要輔導他們建立結算機制，這會(huì )讓他們少走彎路。我有一點(diǎn)希望，除了海爾這類(lèi)大企業(yè)，應該有一些體量稍微小一點(diǎn)的企業(yè)落地內部市場(chǎng)制，用自己的“打樣”來(lái)告訴公眾，內部市場(chǎng)制應該是什么。

　　趨勢二：項目制成為柔性組織轉型的最佳載體，“雙線(xiàn)管理”仍然是最大問(wèn)題

　　除了內部市場(chǎng)化，項目制是最好的辦法。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，項目制就是根據外部用戶(hù)(如用戶(hù)的產(chǎn)品定制化需求)和內部用戶(hù)(如公司高層分解下來(lái)的戰略)輸出的需求包，從企業(yè)內部的各個(gè)部門(mén)組織人員組成項目組進(jìn)行承接的柔性組織模式。

　　項目制有幾大好處：

　　一是直接承接一級目標，沒(méi)有目標逐級下沉中的耗散。原來(lái)，在逐級下沉的過(guò)程中，目標被層層損耗，最后公司績(jì)效不佳卻找不到任何人為失敗負責�，F在，所有的目標直接切分到項目里，項目牽頭人是終極責任的承擔者。我會(huì )建議企業(yè)與項目牽頭人進(jìn)行對賭，這更會(huì )增加他們的動(dòng)力。

　　二是項目成員來(lái)自各個(gè)部門(mén)，可以直接調配各類(lèi)資源。原來(lái)，要調動(dòng)各個(gè)部門(mén)的資源，需要做大量的跨部門(mén)溝通，部門(mén)墻會(huì )形成巨大的內耗�，F在，進(jìn)入項目組的成員為了獲得項目績(jì)效，將負責協(xié)調自己所在部門(mén)的資源，而部門(mén)對于業(yè)務(wù)的支持直接由支持項目的力度(派出人員、參與項目次數、在項目時(shí)間、實(shí)際績(jì)效等)決定，各方的利益趨于一致。中興通訊全球HRD曾力先生在一次與我的交流中感嘆，“只有項目制才能打穿部門(mén)墻”，我非常贊同。

　　三是項目都是有產(chǎn)出的，可以直接針對項目產(chǎn)出配置激勵額度。堅持做項目制的企業(yè)認為：“企業(yè)的財務(wù)績(jì)效都來(lái)自于項目而不是行政管理”。這是很明顯的觀(guān)點(diǎn)，正是因為如此，我們才可以根據績(jì)效的產(chǎn)出來(lái)確定應該給予項目何種程度的激勵。即使是針對非財務(wù)績(jì)效，企業(yè)也可以想想，自己愿意付多少錢(qián)去外部購買(mǎi)這種服務(wù)，以此作為激勵額度的參照系。

　　實(shí)際上，項目制就是一種合伙人制的變種。所有人的激勵都來(lái)自項目的收益，而大家的分配原則是按照各自可能對項目產(chǎn)生的貢獻分配股份。當然，也有的項目制會(huì )按照項目中大家的表現調整具體分配額度。

　　項目是流程的載體，用項目來(lái)支撐流程是最高效的。在這個(gè)方面，中興通訊和華為都是最佳實(shí)踐的代表，中興通訊有HPPD和LTC，華為有IPD、LTC和MM，所以他們才能代表中國站在世界的頂峰。據我的觀(guān)察，在這類(lèi)企業(yè)里，項目和流程都是大于部門(mén)的。事實(shí)上，部門(mén)相當于是一艘艘航母，而員工則是一架架的戰機，部門(mén)只是他們�？康牡胤�，作戰的戰場(chǎng)在空中，也就是項目里。中興通訊將2015年定為項目年，我有預感，他們會(huì )進(jìn)一步強化項目，弱化部門(mén)。

　　另外，也有的企業(yè)用項目來(lái)尋找“街頭智慧”，如任何人都可以發(fā)起企業(yè)內部的“微創(chuàng )新”。這種模式是項目制的試水，絕對是可以嘗試的。但問(wèn)題在于，員工在進(jìn)入項目后，依然會(huì )存在本部門(mén)的“雙頭管理”，項目有可能被“虛化”為形式。還有個(gè)典型的問(wèn)題是，當員工興致勃勃地發(fā)起了項目，他突然發(fā)現很多的資源還是調動(dòng)不了，自己的想法無(wú)法落地，自然是備受挫折。所以，如果選擇做項目制，尋找“街頭智慧”只是個(gè)Demo，一定要快速、穩健地推進(jìn)到“實(shí)化”的程度，項目一定要成為企業(yè)運行業(yè)務(wù)的主要載體。

　　趨勢三：企業(yè)呼喚創(chuàng )客，千金難買(mǎi)良將，“人才折騰體系”呼之欲出，培訓功能快速迭代

　　企業(yè)在轉型創(chuàng )客平臺之后，最頭疼的問(wèn)題就是缺乏創(chuàng )客。不止一次，我在調研企業(yè)時(shí)，老板都會(huì )問(wèn)我：“博士，有沒(méi)有辦法為我們搭建一個(gè)人才培養體系，幫我們快速培養一點(diǎn)創(chuàng )客出來(lái)?”我笑了：“哪里有什么創(chuàng )客的人才培養體系，針對創(chuàng )客，只有人才折騰體系”。

　　的確，如我的朋友沈陽(yáng)機床董事長(cháng)關(guān)錫友先生所言，創(chuàng )客就是一群“奇葩”，你是培養不出來(lái)的，只能把他們從一群普通人中挑選出來(lái)。所以，企業(yè)不應該去規劃一個(gè)知識體系，將他們灌輸給創(chuàng )客，而是應該創(chuàng )造一個(gè)“折騰的環(huán)境”，讓創(chuàng )客們褪下普通人的“偽裝”，露出自己的“本色”。

　　德邦物流是一個(gè)典型的例子，崔維星致力于打造一個(gè)“折騰的文化”，他們的新人一進(jìn)入公司就會(huì )很快被派到一些項目里，他們培訓就不是“教練場(chǎng)”而是“PK場(chǎng)”……所以，他們折騰出了平均年齡26歲的高管團隊，創(chuàng )造了24歲的集團副總，成為了行業(yè)內的黃埔軍校。

　　其實(shí)，在這個(gè)時(shí)代，沒(méi)有搜索不到的知識，只有你不愿意去搜索的知識。成人學(xué)習本來(lái)就是目的性極強的活動(dòng)，所以，培訓不應該去灌輸知識，而應該制造“搜索知識的動(dòng)機”。通過(guò)打造“人才折騰體系”，讓員工們形成了強烈的學(xué)習動(dòng)機，自我構建自己需要的知識體系(野中郁次郎廣義上的知識，包括能力)。 HR們應該觀(guān)察到，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，培訓的功能已經(jīng)開(kāi)始快速迭代，企業(yè)需要的“培訓模塊”已然是一個(gè)新的存在。最初，我曾經(jīng)不遺余力地鄙視過(guò)培訓評估(因為從信度和效度上看，柯氏評估和菲利普斯等評估非常不可靠)，認為培訓會(huì )發(fā)展到“實(shí)景模擬”，即培訓的情景與實(shí)踐高度接軌，此時(shí)，培訓的效果是不需要評估的，這可以叫“新培訓1.0”。而后，我發(fā)現培訓開(kāi)始能夠與實(shí)踐融為一體，“戰訓結合”成為大趨勢，不少企業(yè)用行動(dòng)學(xué)習包裹戰略解碼，用培訓執行戰略，這可以叫做“新培訓2.0”。當前，企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始講培訓功能升級為打造“人才折騰體系”，全面加速知識的快速交互，全面強化企業(yè)的自我迭代能力，這可以叫做“新培訓3.0”。當前的培訓HR急需推動(dòng)自身工作進(jìn)入這個(gè)階段，只有這樣才能跟上企業(yè)進(jìn)化的步伐，培訓才會(huì )成為一項不可缺少的功能。

　　“新培訓3.0”有點(diǎn)像以前說(shuō)的“打造學(xué)習型組織”，但操作方式卻完全不一樣，這里面最大的區別是“將培訓產(chǎn)品化”。也就是說(shuō)，在云化的組織里，我們不能期待去強行規劃和設計出知識交互的場(chǎng)景(野中郁次郎所謂的BA，即“場(chǎng)”)，而是應該用產(chǎn)品經(jīng)理的視角將培訓打造成產(chǎn)品，讓員工作為用戶(hù)愛(ài)上它。騰訊在這個(gè)方面是標桿，他們的培訓產(chǎn)品就是在與用戶(hù)的交互中產(chǎn)生的，用戶(hù)的在線(xiàn)數據反饋成為了他們迭代產(chǎn)品的素材�？梢哉f(shuō)，騰訊學(xué)院已經(jīng)不止是一個(gè)培訓機構，還是一個(gè)學(xué)習平臺的運營(yíng)者，而這個(gè)平臺又是與公司戰略保持同步迭代的。

　　趨勢四：商業(yè)模式變革挑戰企業(yè)執行力，員工急需“使能器”配置

　　企業(yè)除了要有創(chuàng )客牽頭，還要有一批擅長(cháng)落地創(chuàng )客理念的普通員工，創(chuàng )客是少數，員工是多數。但是，企業(yè)無(wú)奈地發(fā)現：在變革期，合格的員工太少了。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，任何企業(yè)都在尋求接網(wǎng)的機會(huì )，商業(yè)模式的迭代是必然的。但是，在商業(yè)模式轉型呼之欲出之時(shí)，老板的命令卻通常“出不了辦公室”，氣的老板們直言“執行力差”。于是，HR們成為了第一個(gè)被打板子的：人的問(wèn)題不是由你們來(lái)解決嗎?好，你們給我做一個(gè)“執行力建設”運動(dòng)，你們給我做個(gè)戰略落地的“抓手”出來(lái)。

　　事實(shí)上，員工也并非沒(méi)有想法，私下里，誰(shuí)都可以說(shuō)說(shuō)公司應該怎么搞，一個(gè)個(gè)都顯得懷才不遇。但當老板問(wèn)道：“你說(shuō)說(shuō)，要按你的思路做，第一步做什么呀?”員工頓時(shí)就卡了殼，只能說(shuō)：“都可以做，方法很多呀。”聊到這里，老板心里的火就上來(lái)了，心想：“你自己都沒(méi)想清楚就瞎鬧，讓你這樣玩，以為我的企業(yè)是小白鼠呀?”

　　之所以出現員工“不靠譜”的情況，是因為在過(guò)去的很長(cháng)一段時(shí)間里，員工已經(jīng)適應了充當“零件”的角色，他們聽(tīng)從上級的安排，做從“1到N”的事情，而無(wú)法自主執行，做“從0到1”的事情。但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就是要“從0到1”，這需要員工們迅速改變。

　　HR們被分配了“執行力建設”或“戰略落地”的任務(wù)，但當他們用上傳統的績(jì)效管理方法開(kāi)始分解任務(wù)、考核結果時(shí)，就會(huì )發(fā)現這種工作始終無(wú)法達到效果。頂層的戰略目標層層下沉的過(guò)程中，出現層層耗散，最后，底層的KPI加到一起也并不等于頂層的戰略目標。為什么會(huì )出現層層耗散，除了員工的私心，故意繞開(kāi)戰略堵點(diǎn)，他們本身并不具備“化戰略為行動(dòng)”的方法也是重要原因。

　　我不止一次在企業(yè)里看到老板說(shuō)：“你倒是去做呀。”員工卻支支吾吾，兩邊都著(zhù)急。不是他們不愿意，而是他們害怕，覺(jué)得“從0到1”太難了。其實(shí)，會(huì )者不難，真正跨越過(guò)這一步，他們會(huì )覺(jué)得，“原來(lái)也不過(guò)如此”。我打個(gè)比方，好比小孩學(xué)自行車(chē)，最初都不敢騎，心里打鼓，“兩個(gè)輪子肯定會(huì )倒呀”，你把他趕上去，讓他學(xué)會(huì )了之后，他就會(huì )覺(jué)得，“哈哈，原來(lái)我也能”。

　　企業(yè)要面對的一個(gè)現實(shí)是，員工都是不完美的，肯定存在執行力缺陷，因此，必須找到一種大規模將員工升級的辦法。也就是說(shuō)，員工最缺乏的是一些“使能器”，即“將想像變成具體行動(dòng)”的工具。事實(shí)上，我曾使用過(guò)這類(lèi)方法，甚至還搭配了“大規模教練(一對多)”的玩法。這類(lèi)輔導可以有效激活員工充當戰略任務(wù)的主動(dòng)承接者，甚至將戰略執行變成一種有成就感反饋的游戲。

　　趨勢五：數據化人力資源管理浪潮襲來(lái)，倒逼HR用“運營(yíng)思維”提升人力資源效能

　　我一直警告HR們，除了王林、李一等“大仙”的專(zhuān)業(yè)外，所有具備技術(shù)剛性的專(zhuān)業(yè)都是能夠數據化的，只有數據才是專(zhuān)業(yè)的度量。HR們顯然認可這一觀(guān)點(diǎn)，從2015年GHR《用數據驅動(dòng)人力資源效能提升》公開(kāi)課的火爆程度就可窺出端倪。但讓人有些遺憾的是，HR在學(xué)習這門(mén)課程時(shí)大多還是在做“人力資源管理+數據化”，而非“數據化+人力資源管理”。前者是把數據化作為工具來(lái)顯化人力資源管理的“成績(jì)”或“預警”人力資源管理風(fēng)險。這大大降低了數據化武器的威力。

　　事實(shí)上，數據化人力資源管理是全面的革命，要求HR們把所有的業(yè)務(wù)都“數據化”，并基于數據來(lái)指導運營(yíng)。這和HR們傳統的玩法完全是兩個(gè)概念，有點(diǎn)像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里的“運營(yíng)”，完全是基于數據來(lái)設置策略，影響業(yè)務(wù)。舉例來(lái)說(shuō)，我要支持一項業(yè)務(wù)，一定會(huì )首先關(guān)注這個(gè)業(yè)務(wù)的目標是什么。如果是財務(wù)指標，那么，究竟是營(yíng)收、成本、還是利潤?如果是成本，那么，究竟應該控制什么成本?如果是控制人工成本，究竟應該是控制人工成本單價(jià)，還是人員數量……所有的決策都應該基于數據的支持，數據是HR們佐證自己觀(guān)點(diǎn)的唯一證據。

　　還有一個(gè)數據化人力資源管理被高頻提及的原因。在組織轉型中，企業(yè)會(huì )向經(jīng)營(yíng)體下沉三權(財權、人權、事權)，但在下定決心之前卻始終會(huì )存在一個(gè)顧慮：三權下沉后，企業(yè)就變成了一個(gè)純的財務(wù)投資者，除了員工有銀股投入之外，基本上無(wú)法進(jìn)行任何的“風(fēng)控”。即使與經(jīng)營(yíng)體的經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行對賭，企業(yè)依然是風(fēng)險的最大承擔者。

　　企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結果是滯后的，那么，如何確保對于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行適時(shí)監控呢?通過(guò)數據化人力資源管理的方法計算人力資源效能成了一個(gè)最佳選擇。在這個(gè)人力資本時(shí)代，人作為生產(chǎn)要素的效率最能夠及時(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。所以，在為企業(yè)設計組織轉型方案時(shí)，我通常會(huì )要求總部同時(shí)做人力資源效能監控，這樣才能最大程度減少財務(wù)投資的風(fēng)險。

　　趨勢六：HR們遭遇跨界打劫，能力急需全面升級，“泛HR”開(kāi)始出現

　　抱著(zhù)選用育留還沉浸在夢(mèng)鄉中的HR們發(fā)現，已經(jīng)有越來(lái)越多的人開(kāi)始“跨界打劫”，侵犯他們本來(lái)的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域。老板們開(kāi)始發(fā)現，要讓HR變得全能，太難了。組織轉型的宏圖大志一到傳統的HR手中，做出來(lái)的方案越看越不靠譜，越看越像是“老路”。HR們委屈，老板要的東西“太飄”，用他們的專(zhuān)業(yè)來(lái)看，就沒(méi)有這么玩組織轉型的，越看越像是“邪路”。于是，老板們也不廢話(huà)，自己開(kāi)始上手組織轉型，而HR們則淪為配角。

　　少數HR們跟上了老板改革的步伐，卻發(fā)現自己的武器庫里沒(méi)有武器可用。做內部經(jīng)營(yíng)體結算需要懂財務(wù)，只有這樣才能做收入歸集和費用還原，但大多數HR們不懂;做項目制或股權激勵需要懂公司治理，只有這樣才懂什么是身股、什么是銀股、什么是配資、什么是杠桿，但大多數HR們不懂;企業(yè)開(kāi)始接網(wǎng)，做HRBP實(shí)現對業(yè)務(wù)的深度伴隨需要理解互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，但大多數HR們不懂……

　　HR們驚訝地發(fā)現，這個(gè)時(shí)代一夜之間打掉了他們對于專(zhuān)業(yè)的傲嬌，要求他們成為全才。尤里奇在2014年對抗拉姆查蘭時(shí)，堅定地認為人力資源管理的“專(zhuān)業(yè)性”非常重要，但在他2015年發(fā)布的“新HR勝任力模型”時(shí)，卻加入了若干“非HR專(zhuān)業(yè)”的內容。盡管他可以堅持說(shuō)這是在HR專(zhuān)業(yè)之上的疊加，但查蘭對于“HR需要懂什么的判斷”卻在一定程度上得到了佐證。

　　另一方面，財務(wù)、IT、運營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)等非HR專(zhuān)業(yè)的職能在老板眼中卻越來(lái)越“親”。他們有的是因為數據能力被老板認可，有的則是因為在業(yè)務(wù)上的成效而被老板委以重任。老板認數據(尤其是財務(wù)數據)和業(yè)務(wù)，用他們來(lái)啟動(dòng)組織轉型似乎有更多的共同語(yǔ)言，而面對傳統的“選用育留”，也就剩下“呵呵”的力氣了。

　　籃球運動(dòng)的發(fā)展應該能夠給我們一些啟示。在分工時(shí)代，籃球場(chǎng)上的五個(gè)位置非常明確，每種角色都要有不同的勝任力，比如，中鋒擅長(cháng)籃下，控球后衛持球能力強。但在合工時(shí)代，籃球場(chǎng)上的五個(gè)位置開(kāi)始模糊，每個(gè)角色都要求一種綜合勝任力。一位名宿曾經(jīng)在多年前預測籃球運動(dòng)的發(fā)展，他認為會(huì )出現五個(gè)身高體型差不多的球員，大家可以互換位置，每個(gè)人都能突破，能投籃，能搶籃板……仔細想想，以后這種具備綜合能力的“泛HR”會(huì )出現嗎?至少我是已經(jīng)看到了這種趨勢了。

　　趨勢七：三支柱開(kāi)始崩塌，BP拉動(dòng)COE趨勢明顯，SSC開(kāi)始外置

　　尤里奇的三支柱模型曾經(jīng)將備受爭議的人力資源管理從火坑里拯救了出來(lái)。但當查蘭提出“是時(shí)候分拆人力資源部門(mén)了”的觀(guān)點(diǎn)，尤里奇的三支柱模型似乎并不能解這個(gè)圍。原因很簡(jiǎn)單，時(shí)代變了。

　　在工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代，COE的存在更像是一個(gè)權力機構，不斷出臺政策來(lái)“定調子”。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，COE如果還用這種模式運作，BP就相當于是一個(gè)派出的特務(wù)機構，人力資源職能根本無(wú)法與業(yè)務(wù)共舞。其實(shí)，COE本來(lái)就是一個(gè)權力機構式的存在，在它之下，BP又怎么可能主導業(yè)務(wù)，除非企業(yè)轉換三支柱的模式。所以，我非常贊同我的朋友蘇寧CHO孟祥勝先生的一句話(huà)：以前是COE推動(dòng)BP，而現在需要BP來(lái)拉動(dòng)COE。蘇寧正是這樣一種理念的踐行者，他們的COE全是打散了下沉到業(yè)務(wù)單元去的，幾個(gè)總監級別(副總之下的一個(gè)級別)的HR全都是在業(yè)務(wù)單元里擔任大BP，完全是業(yè)務(wù)導向。

　　我曾經(jīng)預言，COE以后會(huì )是“小機構”，幾個(gè)數據分析師加上一個(gè)信息系統(不是單獨的人力資源信息系統，而是企業(yè)一體化的信息系統)就能夠滿(mǎn)足需求。他們要“上天”，做守夜人政府制定內部市場(chǎng)規則;做全能政府通過(guò)干預市場(chǎng)打造組織能力;做平臺資源(資源池)的建設者。這種模式下，COE不需要事無(wú)巨細進(jìn)行“管控”，而是抓大放小進(jìn)行“支持”。

　　三支柱的崩塌還在于SSC的變化，SSC負責“走流程”，為員工提供相關(guān)服務(wù)。傳統的模式中，這個(gè)機構是要被放在企業(yè)內部的，但是，互聯(lián)網(wǎng)將若干程序化的事宜變得異常簡(jiǎn)單，為什么不會(huì )出現一類(lèi)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足這個(gè)用戶(hù)群的需要呢?我看到的現狀是，已經(jīng)有不少互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)者盯上這個(gè)領(lǐng)域了。事實(shí)上，“紛享銷(xiāo)客”這樣的外部APP能夠介入企業(yè)的內部管理，SSC的業(yè)務(wù)也一定會(huì )被互聯(lián)網(wǎng)闖來(lái)的“野蠻人”接管，這只是時(shí)間問(wèn)題。

　　互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)改寫(xiě)了商業(yè)的底層邏輯，要打破的不僅僅是外部商業(yè)模式、戰略的經(jīng)典，更是內部管理的經(jīng)典，而人力資源管理自然是首當其沖。清醒一點(diǎn)的HR早就知道有這個(gè)劫數。嚴格意義上說(shuō)，上述的大多企業(yè)的實(shí)踐只是試水和探索，上述的趨勢一定會(huì )成為主流。

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