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什么是TOC約束理論
什么是TOC約束理論
指約束管理/約束理論(theory of constraints ，TOC) 。
簡(jiǎn)單的講，約束理論是關(guān)于企業(yè)應作哪些變化以及如何最好地實(shí)現這些變化的理論。具體一些，約束理論是這樣一套管理原則──幫助企業(yè)找出目標實(shí)現過(guò)程中存在的障礙，并實(shí)施必要的改變來(lái)消除這些障礙。 約束理論認為，對于任何一個(gè)系統來(lái)說(shuō)，如果它的投入/產(chǎn)出過(guò)程可以按環(huán)節或者階段進(jìn)行劃分，而且一個(gè)環(huán)節的產(chǎn)出依賴(lài)于前面一個(gè)或多個(gè)環(huán)節的產(chǎn)出的話(huà)，那么，這個(gè)系統最終的產(chǎn)出將受到系統內生產(chǎn)率最低的環(huán)節的限制。換言之，任何一個(gè)鏈條的牢固程度取決與它最薄弱的環(huán)節。在論及生產(chǎn)制造企業(yè)時(shí)，約束理論認為企業(yè)的目標就是取得更多的利潤。為實(shí)現這一目標，可以有三條途徑：增加產(chǎn)銷(xiāo)率，減少庫存，減少運營(yíng)費用。這三條途徑中，正如約束理論奠基者Dr. Goldratt所說(shuō)，減少庫存和減少運營(yíng)費用會(huì )碰到最低減少到0的限制，而對于通過(guò)提高產(chǎn)銷(xiāo)率來(lái)取得更多利潤的可能性，則是無(wú)窮無(wú)盡的。此外， 約束理論還發(fā)展出一系列工具，來(lái)幫助企業(yè)重新審視自己的各種行為和措施，看它們對于企業(yè)目標的實(shí)現產(chǎn)生了怎樣的有利或不利的影響。
TOC理論的內容
TOC認為，任何系統至少存在著(zhù)一個(gè)約束，否則它就可能有無(wú)限的產(chǎn)出。因此要提高一個(gè)系統 (任何企業(yè)或組織均可視為一個(gè)系統)的產(chǎn)出，必須要打破系統的約束。任何系統可以想像成由一連串的環(huán)所構成，環(huán)與環(huán)相扣，這個(gè)系統的強度就取決于其最弱的一環(huán)，而不是其最強的一環(huán)。相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機構視為一條鏈條，每一個(gè)部門(mén)是這個(gè)鏈條其中的一環(huán)。如果我們想達成預期的目標，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸(或約束)的一環(huán)下手，才可得到顯著(zhù)的改善。換句話(huà)說(shuō)，如果這個(gè)約束決定一個(gè)企業(yè)或組織達成目標的速率，我們必須從克服該約束著(zhù)手，才可以更快速的步伐在短時(shí)間內顯著(zhù)地提高系統的產(chǎn)出。
利用TOC我們是否就可以達到無(wú)限的產(chǎn)出?：
不，所有的人利用直覺(jué)上就可以判斷：現實(shí)中沒(méi)有一個(gè)系統可以有無(wú)限的產(chǎn)出�；氐角懊嫠f(shuō)的鏈的比喻，如果我們強化了一個(gè)最弱的一環(huán)，另外一個(gè)較弱的一環(huán)就會(huì )成為新的最弱的環(huán)。拿一家公司來(lái)說(shuō)，它的約束會(huì )隨時(shí)間而飄移。例如從制造到成品的分銷(xiāo)，或是從生產(chǎn)到研發(fā)，或是營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)可否接到更多客戶(hù)的訂單，在這供應鏈上的任何一環(huán)都可能成為下一個(gè)最弱的環(huán)。有的約束是在工廠(chǎng)或公司內稱(chēng)之為“內部的約束“，有的是市場(chǎng)或外在環(huán)境的約束稱(chēng)之為“外部的約束”。因此，我們要不斷地探討：下一個(gè)約束在哪里?我們該如何克服這個(gè)新的約束?
TOC思考方法的五大核心步驟
第一步，找出(Identify)系統中存在哪些約束。
第二步，最大限度利用(Exploit)瓶頸，即提高瓶頸利用率。
第三步，使企業(yè)的所有其他活動(dòng)服從于第二步中提出的各種措施。
第四步，打破(Elevate)瓶頸，即設法把第一步中找出的瓶頸轉移到別處，使它不再是企業(yè)的瓶頸。
第五步，重返(Repeat)第一步，別讓惰性成了瓶頸，即持續改善。
這個(gè)五大核心步驟可以讓人們有能力以邏輯和系統的方式回答任何想作持續改善時(shí)必會(huì )問(wèn)的三個(gè)問(wèn)題：
1. 要改進(jìn)什么?(What to change?)
2. 要改進(jìn)成什么?(To what to change?)
3. 怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現?(How to cause the change?)
這三個(gè)問(wèn)題可以應用到各式各樣的題目上，包括生產(chǎn)、分銷(xiāo)、項目管理、公司戰略的制定、溝通、授權、團隊建設等。
什么樣的產(chǎn)業(yè)可以應用TOC?
TOC可以應用到任何行業(yè)，包括盈利和非盈利的機構。目前已應用TOC的產(chǎn)業(yè)包括航天工業(yè)、汽車(chē)制造、半導體、鋼鐵、紡織、電子、機械五金、食品等行業(yè)。TOC也可應用于學(xué)校、醫院、財團法人、政府機構等。美國三大汽車(chē)廠(chǎng)還在QS9000中將TOC列為持續改善的一種方法。TOC也可用于個(gè)人的決策與生涯規劃上。TOC目前已在教育界從幼兒園到大學(xué)推廣應用。
約束理論來(lái)自于OPT
約束理論的前身是OPT(最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)：Optimized Production Technology)。
OPT是Goldratt和其他三個(gè)以色列合作者創(chuàng )立的，他們在1979年下半年把它帶到美國，成立了Creative/Output公司。OPT的主要概念是：
(1)識別約束
識別企業(yè)的真正約束(瓶頸)所在是控制物流的關(guān)鍵。一般來(lái)說(shuō)，當需求超過(guò)能力時(shí)，排隊最長(cháng)的機器就是 “瓶頸”。
(2)瓶頸約束
整個(gè)系統的出產(chǎn)計劃 產(chǎn)品出產(chǎn)計劃(Master Schedule)的建立，應該使受瓶頸約束的物流達到最優(yōu)。一般按有限能力，用順排方法對關(guān)鍵資源排序。為了充分利用瓶頸的能力，在瓶頸上可采用擴大批量的方法，以減少調整準備時(shí)間，提高瓶頸資源的有效工作時(shí)間。
(3)“緩沖器”的管理。
其目的是防止系統內外的隨機波動(dòng)造成瓶頸出現等待任務(wù)的情況。一般要設置一定的“庫存緩沖”或“時(shí)間緩沖(Time Buffer)”。
(4)控制進(jìn)入非瓶頸的物料。
進(jìn)入系統非瓶頸的物料應與瓶頸的產(chǎn)出率同步。一般是按無(wú)限能力，用倒排方法對非關(guān)鍵資源排序。非關(guān)鍵資源上排序的目標是使之與關(guān)鍵資源上的工序同步。倒排時(shí)，采用的提前期可以隨批量變化，批量也可按情況分解。
OPT管理思想具體體現在生產(chǎn)排序原則上。有九條原則是實(shí)施OPT的基石。這些原則獨立于軟件之外，直接用于指導實(shí)際的生產(chǎn)管理活動(dòng)。
OPT有關(guān)生產(chǎn)計劃與控制的算法和軟件按照這九條原則提出和開(kāi)發(fā)的：
1. 重要的是平衡物流，不是平衡能力。物流平衡使各個(gè)工序與瓶頸同步，能力平衡是生產(chǎn)能力充分開(kāi)動(dòng);
2. 制造系統的資源可分為瓶頸和非瓶頸兩種。非瓶頸資源的利用率是由系統的其它約束條件決定的，而不是由其本身能力決定的;只有瓶頸制約著(zhù)系統的產(chǎn)銷(xiāo)率。
3. 資源“利用”和“開(kāi)動(dòng)”不是同義的;應該反對盲目的使所有的機器或工人忙起來(lái)。
4. 瓶頸資源損失一小時(shí)相當于整個(gè)系統損失一小時(shí)，而且是無(wú)法補救的。重點(diǎn)應該抓提高瓶頸的利用率。
5. 想方設法在非瓶頸資源上節約時(shí)間以提高生產(chǎn)率只是一種幻想，非瓶頸資源不應滿(mǎn)負荷工作。
6. 產(chǎn)銷(xiāo)率和庫存量是由瓶頸資源決定的。為保證瓶頸資源負荷飽滿(mǎn)并保證企業(yè)的產(chǎn)出，在瓶頸工序和總裝配線(xiàn)前應有供緩沖用的物料儲備。瓶頸工序前可用拉式作業(yè)，其后可用推式作業(yè)。
7. 轉移批量可以不等于甚至多數情況是不應等于加工批量。
8. 加工批量是可變的，而不是固定不變的。每個(gè)工序的批量按實(shí)際情況是動(dòng)態(tài)決定。
9. 提前期應該是可變的而不是固定的�？紤]到系統所有的約束條件后才能決定計劃進(jìn)度的優(yōu)先級。
提前期只是排進(jìn)度的結果。
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