企業(yè)危機管理的科學(xué)方法

　　越是優(yōu)秀的企業(yè)越是要注重危機管理，危機事件的特征包括：結構不良、不確定性和風(fēng)險性。危機處理的基本程序包括：趕赴現場(chǎng)，了解事實(shí)；分析情況，確立對策；安撫公眾，緩和對抗；聯(lián)絡(luò )媒體，主導輿論；多方溝通，迅速化解；有效溝通，轉危為機。以下是小編搜集整理的關(guān)于企業(yè)危機管理的科學(xué)方法，僅供參考!

　　企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中面臨著(zhù)多種危機，并且無(wú)論哪種危機發(fā)生，都有可能給企業(yè)帶來(lái)致命的打擊。企業(yè)通過(guò)危機管理對策把一些潛在的危機消滅在萌芽狀態(tài)，把必然發(fā)生的危機損失減少到最小的程度。雖然危機具有偶然性，但是危機管理對策并不是無(wú)章可循。

　　(一)做好危機預防工作

　　危機產(chǎn)生的原因是多種多樣的，不排除偶然的原因，多數危機的產(chǎn)生有一個(gè)變化的過(guò)程。如果企業(yè)管理人員有敏銳的洞察力，根據日常收集到的各方面信息，能夠及時(shí)采取有效的防范措施，完全可以避免危機的發(fā)生或使危機造成的損害和影響盡可能減少到最小程度。因此，預防危機是危機管理的首要環(huán)節。

　　1、樹(shù)立強烈的危機意識

　　企業(yè)進(jìn)行危機管理應該樹(shù)立一種危機理念，營(yíng)造一個(gè)危機氛圍，使企業(yè)的員工面對激烈的市場(chǎng)競爭，充滿(mǎn)危機感，將危機的預防作為日常工作的組成部分。

　　首先，對員工進(jìn)行危機管理教育。教育員工認清危機的預防有賴(lài)于全體員工的共同努力。全員的危機意識能提高企業(yè)抵御危機的能力，有效地防止危機發(fā)生。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，員工時(shí)刻把與公眾溝通放在首位，與社會(huì )各界保持良好的關(guān)系，消除危機隱患。

　　其次，開(kāi)展危機管理培訓。危機管理培訓的目的與危機管理教育不同，它不僅在于進(jìn)一步強化員工的危機意識，更重要的是讓員工掌握危機管理知識，提高危機處理技能和面對危機的心理素質(zhì)，從而提高整個(gè)企業(yè)的危機管理水平能力。

　　2、建立預防危機的預警系統

　　預防危機必須建立高度靈敏、準確的預警系統。信息監測是預警的核心，隨時(shí)搜集各方面的信息，及時(shí)加以分析和處理，把隱患消滅在萌芽狀態(tài)。

　　預防危機需要重點(diǎn)做好以下信息的收集與監測：

　　一是隨時(shí)收集公眾對產(chǎn)品的反饋信息，對可能引起危機的各種因素和表象進(jìn)行嚴密的監測。

　　二是掌握行業(yè)信息，研究和調整企業(yè)的發(fā)展戰略和經(jīng)營(yíng)方針。

　　三是研究競爭對手的現狀、進(jìn)行實(shí)力對比，做到知己知彼。

　　四是對監測到的信息進(jìn)行鑒別、分類(lèi)和分析，對未來(lái)可能發(fā)生的危機類(lèi)型及其危害程度做出預測，并在必要時(shí)發(fā)出危機警報。

　　3、建立危機管理機構

　　這是企業(yè)危機管理有效進(jìn)行的組織保證，不僅這是處理危機時(shí)必不可少的組織環(huán)節，而且在日常危機管理中也非常重要的。危機發(fā)生之前，企業(yè)要做好危機發(fā)生時(shí)的準備工作，建立起危機管理機構，制定出危機處理工作程序，明確主管領(lǐng)導和成員職責。成立危機管理機構是發(fā)達國家的成功經(jīng)驗，是順利處理危機、協(xié)調各方面關(guān)系的組織保障。危機管理機構的具體組織形式，可以是獨立的專(zhuān)職機構，也可以是一個(gè)跨部門(mén)的管理小組，還可以在企業(yè)戰略管理部門(mén)設置專(zhuān)職人員來(lái)代替。企業(yè)可以根據自身的規模以及可能發(fā)生的危機的性質(zhì)和概率靈活決定。

　　4、制定危機管理計劃

　　企業(yè)應該根據可能發(fā)生的不同類(lèi)型的危機制定一整套危機管理計劃，明確怎樣防止危機爆發(fā)，一旦危機爆發(fā)立即做出針對性反應等。事先擬定的危機管理計劃應該囊括企業(yè)多方面的應酬預案。在計劃中要重點(diǎn)體現危機的傳播途徑和解決辦法。

　　(二)進(jìn)行準確的危機確認

　　危機管理人員要做好日常的信息收集、分類(lèi)管理，建立起危機防范預警機制。危機管理人員要善于捕捉危機發(fā)生前的信息，在出現危機征兆時(shí)，盡快確認危機的類(lèi)型，為有效的危機控制做好前期工作。

　　(三)危機處理的理論依據

　　1、承擔責任原則(SHOULDER THE MATTER)

　　危機發(fā)生后，公眾會(huì )關(guān)心兩方面的問(wèn)題：一方面是利益的問(wèn)題，利益是公眾關(guān)注的焦點(diǎn)，因此無(wú)論誰(shuí)是誰(shuí)非，企業(yè)應該承擔責任。即使受害者在事故發(fā)生中有一定責任，企業(yè)也不應首先追究其責任，否則會(huì )各執已見(jiàn)，加深矛盾，引起公眾的反感，不利于問(wèn)題的解決。另一方面是感情問(wèn)題，公眾很在意企業(yè)是否在意自已的感受，因此企業(yè)應該站在受害者的立場(chǎng)上表示同情和安慰，并通過(guò)新聞媒介向公眾致歉，解決深層次的心理、情感關(guān)系問(wèn)題，從而贏(yíng)得公眾的理解和信任。

　　實(shí)際上，公眾和媒體往往在心目中已經(jīng)有了一桿秤，對企業(yè)有了心理上的預期，即企業(yè)應該怎樣處理，我才會(huì )感到滿(mǎn)意。因此企業(yè)絕對不能選擇對抗，態(tài)度至關(guān)重要。

　　2、真誠溝通原則(SINCERITY)

　　企業(yè)處于危機漩渦中時(shí)，是公眾和媒介的焦點(diǎn)。你的一舉一動(dòng)都將接受質(zhì)疑，因此千萬(wàn)不要有僥幸心理，企圖蒙混過(guò)關(guān)。而應該主動(dòng)與新聞媒介聯(lián)系，盡快與公眾溝通，說(shuō)明事實(shí)真相，促使雙方互相理解，消除疑慮與不安。

　　真誠溝通是處理危機的基本原則之一。這里的真誠指“三誠”，即誠意、誠懇、誠實(shí)。如果做到了這“三誠“，則一切問(wèn)題都可迎刃而解。

　　(1)、誠意。在事件發(fā)生后的第一時(shí)間，公司的高層應向公眾說(shuō)明情況，并致以歉意，從而體現企業(yè)勇于承擔責任、對消費者負責的企業(yè)文化，贏(yíng)得消費者的同情和理解。

　　(2)、誠懇。一切以消費者的利益為重，不回避問(wèn)題和錯誤，及時(shí)與媒體和公眾溝通，向消費者說(shuō)明消費者的進(jìn)展情況，重拾消費者的信任和尊重。

　　(3)、誠實(shí)。誠實(shí)是危機處理最關(guān)鍵也最有效的解決辦法。我們會(huì )原諒一個(gè)人的錯誤，但不會(huì )原諒一個(gè)人說(shuō)謊。

　　3、速度第一原則(SPEED)

　　好事不出門(mén)，壞事行千里。在危機出現的最初12-24小時(shí)內，消息會(huì )象病毒一樣，以裂變方式高速傳播。而這時(shí)候，可靠的消息往往不多，社會(huì )上充斥著(zhù)謠言和猜測。公司的一舉一動(dòng)將是外界評判公司如何處理這次危機的主要根據。媒體、公眾及政府都密切注視公司發(fā)出的第一份聲明。對于公司在處理危機方面的做法和立場(chǎng)，輿論贊成與否往往都會(huì )立刻見(jiàn)于傳媒報道。

　　因此公司必須當機立斷，快速反應，果決行動(dòng)，與媒體和公眾進(jìn)行溝通。從而迅速控制事態(tài)，否則會(huì )擴大突發(fā)危機的范圍，甚至可能失去對全局的控制。危機發(fā)生后，能否首先控制住事態(tài)，使其不擴大、不升級、不蔓延，是處理危機的關(guān)鍵。

　　4、系統運行原則(SYSTEM)

　　在逃避一種危險時(shí)，不要忽視另一種危險。在進(jìn)行危機管理時(shí)必須系統運作，絕不可顧此失彼。只有這樣才能通過(guò)表面現象看本質(zhì)，創(chuàng )造性地解決問(wèn)題，化害為利。

　　危機的系統運作主要是做好以下幾點(diǎn)：

　　(1).以冷對熱、以靜制動(dòng)：危機會(huì )使人處于焦燥或恐懼之中。所以企業(yè)高層應以“冷”對“熱”、以“靜”制“動(dòng)”，鎮定自若，以減輕企業(yè)員工的心理壓力。

　　(2).統一觀(guān)點(diǎn)，穩住陣腳：在企業(yè)內部迅速統一觀(guān)點(diǎn)，對危機有清醒認識，從而穩住陣腳，萬(wàn)眾一心，同仇敵愾。

　　(3).組建班子，專(zhuān)項負責：一般情況下，危機公關(guān)小組的組成由企業(yè)的公關(guān)部成員和企業(yè)涉及危機的高層領(lǐng)導直接組成。這樣，一方面是高效率的保證，另一方面是對外口徑一致的保證，使公眾對企業(yè)處理危機的誠意感到可以信賴(lài)。

　　(4).果斷決策，迅速實(shí)施：由于危機瞬息萬(wàn)變，在危機決策時(shí)效性要求和信息匱乏條件下，任何模糊的決策都會(huì )產(chǎn)生嚴重的后果。所以必須最大限度地集中決策使用資源，迅速做出決策，系統部署，付諸實(shí)施。

　　(5).合縱連橫，借助外力：當危機來(lái)臨，應充分和政府部分、行業(yè)協(xié)會(huì )、同行企業(yè)及新聞媒體充分配合，聯(lián)手對付危機，在眾人拾柴火焰高的同時(shí)，增強公信力、影響力。

　　(6).循序漸進(jìn)，標本兼治：要真正徹底地消除危機，需要在控制事態(tài)后，及時(shí)準確地找到危機的癥結，對癥下藥，謀求治“本”。如果僅僅停留在治標階段，就會(huì )前功盡棄，甚至引發(fā)新的危機。

　　5、權威證實(shí)原則(STANDARD)

　　自己稱(chēng)贊自己是沒(méi)用的，沒(méi)有權威的認可只會(huì )徒留笑柄，在危機發(fā)生后，企業(yè)不要自己整天拿著(zhù)高音喇叭叫冤，而要曲線(xiàn)救國，請重量級的第三者在前臺說(shuō)話(huà)，使消費者解除對自已的警戒心理，重獲他們的信任。

　　(四)危機的善后工作

　　危機的善后工作主要是消除危機處理后遺留問(wèn)題和影響。危機發(fā)生后，企業(yè)形象受到了影響，公眾對企業(yè)會(huì )非常敏感，要靠一系列危機善后管理工作來(lái)挽回影響。

　　1、進(jìn)行危機總結、評估。對危機管理工作進(jìn)行全面的評價(jià)，包括對預警系統的組織和工作程序、危機處理計劃、危機決策等各方面的評價(jià)，要詳盡地列出危機管理工作中存在的各種問(wèn)題。

　　2、對問(wèn)題進(jìn)行整頓。多數危機的爆發(fā)與企業(yè)管理不善有關(guān)，通過(guò)總結評估提出改正措施，責成有關(guān)部門(mén)逐項落實(shí)，完善危機管理內容。

　　3、尋找商機。危機給企業(yè)制造了另外一種環(huán)境，企業(yè)管理者要善于利用危機探索經(jīng)營(yíng)的新路子，進(jìn)行重大改革。這樣，危機可能會(huì )給企業(yè)帶來(lái)商機。

　　總之，危機并不等同于企業(yè)失敗，危機之中往往孕育著(zhù)轉機。危機管理是一門(mén)藝術(shù)，是企業(yè)發(fā)展戰略中的一項長(cháng)期規劃。企業(yè)在不斷謀求技術(shù)、市場(chǎng)、管理和組織制度等一系列創(chuàng )新的同時(shí)，應將危機管理創(chuàng )新放到重要的位置上。一個(gè)企業(yè)在危機管理上的成敗能夠顯示出它的整體素質(zhì)和綜合實(shí)力。成功的企業(yè)不僅能夠妥善處理危機，而且能夠化危機為商機。

　　企業(yè)危機管理的法寶

　　法寶一：第一時(shí)間掌握首要信息

　　時(shí)間是效益也是各個(gè)利益方主要增長(cháng)點(diǎn)。在某些網(wǎng)站、媒體、甚至個(gè)人周?chē)�都聚集�?zhù)一大批對某些特定信息有著(zhù)強烈興趣的人。這些網(wǎng)站、媒體或個(gè)人都像在各處部署了狗仔隊似的，一旦出現相關(guān)感興趣的信息，把這些信息公布出來(lái)，各方看客是最早并且是最直接影響的利益相關(guān)方。

　　比如，前一段時(shí)間出現的劉愷威“出軌”王鷗的照片，各大媒體、網(wǎng)站、個(gè)人對此事件中的照片進(jìn)行各種猜測和分析。用戶(hù)迅速收集有關(guān)信息的新數據，相互分享各種分析情況報告，并曝出更多的隱藏信息供看客消費，吸引看點(diǎn)。劉愷威、王鷗、楊冪等人的經(jīng)紀公司遭到各大媒體、網(wǎng)站的爭相報道。

　　一旦事件問(wèn)題暴露，個(gè)人、公司遭受損失在所難免，但是有一些好的做法能減少不利影響。個(gè)人、公司應該第一時(shí)間監測來(lái)自利益相關(guān)方媒體的消息，最好能加入其中，有能力的公司或個(gè)人最好參與其中使信息中的利益點(diǎn)發(fā)生轉移。

　　法寶二：掌控相關(guān)信息的渠道方

　　有些個(gè)人或者公司有自己的渠道，他們認為根本不需要依靠傳統新聞媒體來(lái)獲得某些重要群體的支持。千萬(wàn)不要天真地以為無(wú)所謂。相反，假如某個(gè)利益相關(guān)方能夠直達公司最有影響力的某些重要看客群體，那么就算個(gè)人、公司在主流媒體上形象再高大，也仍會(huì )失去各方的支持，也許還會(huì )出現意料之外的反面衍生信息。

　　一個(gè)多月前，韓國三星集團的手機note7在世界各地發(fā)生爆炸，三星宣布部分地區開(kāi)始召回，但是引起沒(méi)有被宣布召回的地區的用戶(hù)強烈不滿(mǎn)，這些用戶(hù)開(kāi)始抵制三星手機，地方部門(mén)也開(kāi)始調查此款手機，并召見(jiàn)三星管理層。事件繼續發(fā)酵，全球各大航空公司開(kāi)始宣布此款手機不得帶上飛機。最終三星宣布全球召回此款手機，但是全球此款手機的新機還是不斷發(fā)生爆炸事故(三星此前解釋為部分批次的手機電板問(wèn)題導致爆炸)，三星最終宣布永久停止該款手機的生產(chǎn)。三星在世界上的影響力以及產(chǎn)品的信任度在本次事件中已經(jīng)降到歷史冰點(diǎn)。

　　法寶三：時(shí)間是降低傳播范圍的第一要素

　　在任何一次危機管理中，時(shí)間始終至關(guān)重要。危機開(kāi)始時(shí)，個(gè)人或者公司管理層經(jīng)常會(huì )不削于處理這類(lèi)事，天真地認為不可能傳播地太快或者會(huì )有太多人知道，只要盡可能減少曝光就可以了。但是事實(shí)卻往往相反，你越是逃避，事件發(fā)酵地越快越狠，當事實(shí)發(fā)展地跟想象完全不一樣時(shí)，個(gè)人或者公司才突然發(fā)現時(shí)間似乎遠遠不夠用，這時(shí)已經(jīng)晚了。和消費者或看客斗爭，唯一的結局就是個(gè)人或公司一敗涂地。

　　因為公司生死存亡就是看消費者的忠誠，如果公司站在消費者的對立面，即使贏(yíng)得了表面的斗爭，也會(huì )輸掉未來(lái)的市場(chǎng)。只有等到某些利益相關(guān)方接受解決方案，并且認可了方案，危機才算基本解除。簡(jiǎn)而言之，時(shí)間并不掌握在企業(yè)手中，而在利益相關(guān)方手中。危機持續時(shí)間越長(cháng)，成本就越高。

　　最后，在一場(chǎng)危機事件中，最重要的挑戰并不是快速對你的產(chǎn)品或某人進(jìn)行封鎖或，而是修復或改善與利益相關(guān)方的關(guān)系。如果能讓這些媒體反過(guò)來(lái)幫助企業(yè)，會(huì )令企業(yè)獲益無(wú)窮。

　　現在，一旦出現某項事件，各個(gè)與其利益相關(guān)的個(gè)人、公司、機構都有了自己的信息來(lái)源，更有甚者有自己的媒體來(lái)進(jìn)行宣傳報導，對于企業(yè)、機構在面對突發(fā)事件之時(shí)應該如何解決危機，并且把危機影響力最大程度的降低，某些利益相關(guān)方在某些領(lǐng)域有著(zhù)相當強的感召力，如果發(fā)生危機的企業(yè)管理者不予以重視，后果會(huì )相當嚴重。對此我們必須擁有三種主要法寶來(lái)面對這些危機。

　　導致企業(yè)財務(wù)危機形成的原因

　　一.由經(jīng)營(yíng)風(fēng)險所引發(fā)

　　企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機的原因，首先要明確風(fēng)險與財務(wù)危機的關(guān)系。一般來(lái)講，企業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)常要面臨兩種風(fēng)險：一是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，二是財務(wù)風(fēng)險。但不管是哪一種風(fēng)險，如果控制不好，最后發(fā)展的結果都可能導致企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機。所以說(shuō)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機的原因。

　　經(jīng)營(yíng)風(fēng)險是指因生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面存在問(wèn)題而給企業(yè)財務(wù)經(jīng)營(yíng)成果帶來(lái)的不確定性影響。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的許多方面都會(huì )受到來(lái)源于企業(yè)外部和內部的諸多因素的影響，具有很大的不確定性。這些因素都可能會(huì )引起企業(yè)的利潤或利潤率的高低變化，從而給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。最終可能引發(fā)財務(wù)危機。具體而言.可以從以下幾個(gè)方面分析：

　　1.1由日常經(jīng)營(yíng)管理不當引發(fā)

　　1.生產(chǎn)方面的風(fēng)險

　　(1) 生產(chǎn)供應不穩定。由于原材料供應地的政治、經(jīng)濟等情況變化，運輸路線(xiàn)改變，原材料價(jià)格變動(dòng)，新材料、新設備的出現等而帶來(lái)的供應方面的風(fēng)險。

　　(2 )生產(chǎn)組織管理不當。由于產(chǎn)品方向不對頭，產(chǎn)品更新時(shí)期掌握不好.生產(chǎn)質(zhì)量不合格，新產(chǎn)品、新技術(shù)開(kāi)發(fā)實(shí)驗不成功，生產(chǎn)計劃、組織不合理等因素，都會(huì )帶來(lái)生產(chǎn)方面的風(fēng)險。

　　2.銷(xiāo)售方面的風(fēng)險

　　由于出現新的競爭對手，消費者愛(ài)好發(fā)生變化，銷(xiāo)售決策失誤，產(chǎn)品廣告推銷(xiāo)不力以及客戶(hù)信用評價(jià)不準確等帶來(lái)銷(xiāo)售方面的風(fēng)險。

　　1.2由戰略管理不當引發(fā)

　　1、投資時(shí)機把握不準，資本支出計劃不切實(shí)際

　　有些企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機的原因，就是因為投資的時(shí)機不對。這些企業(yè)在本行業(yè)賺錢(qián)，就想繼續擴大規模而在擴充計劃上，對市場(chǎng)的預側又過(guò)于樂(lè )觀(guān)、把過(guò)去的成長(cháng)率當成未來(lái)的市場(chǎng)成長(cháng)率，夸大新項目的盈利能力，卻忽略了產(chǎn)品是否己到生命周期的飽和期。然而，企業(yè)的設備等固定資產(chǎn)已經(jīng)擴充了，怎么辦呢?只好孤注一擲和同行大打價(jià)格戰，結果可能是自己先倒下。

　　2、投資方向失誤

　　有些企業(yè)本身行業(yè)作得很好，賺了錢(qián)后就想投資搞多種經(jīng)營(yíng)。名日：“東方不亮，西方亮”，其結果是由于經(jīng)營(yíng)戰略沒(méi)作好，而盲目投資了其他行業(yè)。隔行如隔山，當進(jìn)入一個(gè)全新的行業(yè)后，很容易造成投資失敗，使原來(lái)本身行業(yè)的利潤也跟著(zhù)賠光，引發(fā)財務(wù)危機。

　　3、內部組織管理不善

　　有些企業(yè)發(fā)展到一定的規模經(jīng)營(yíng)，組織變得非常龐大，就開(kāi)始出現了目標不明確，責任不清，人浮于事的現象，缺乏一套科學(xué)的、具體的管理體系。表現為企業(yè)效率低下、資產(chǎn)帳、物不清，財務(wù)管理部門(mén)無(wú)法提供準確的財務(wù)報告。企業(yè)的優(yōu)勢和資源因管理不善而逐步消失，從而造成財務(wù)困難，引發(fā)財務(wù)危機。

　　4、戰略管理失誤，造成經(jīng)營(yíng)虧損

　　有些企業(yè)由于戰略管理失誤，引起經(jīng)營(yíng)方面的虧損。如果企業(yè)只是短期虧損，只要虧損額少于折舊等非付現成本，未必導致債務(wù)償付困難，但如果持續虧損，將造成企業(yè)凈資產(chǎn)數量和質(zhì)量不斷下降，大大削弱經(jīng)營(yíng)能力和償債能力，進(jìn)而導致企業(yè)不能到期償還債務(wù)。如果虧損嚴重到資不抵債的地步，也就是狹義上所指的財務(wù)失敗，將意味著(zhù)償付能力喪失，很可能走上倒閉破產(chǎn)的不歸路。

　　1.3由其他因素引發(fā)

　　由于勞動(dòng)力市場(chǎng)供求關(guān)系發(fā)生變化，發(fā)生通貨膨脹，自然氣候惡化，國家稅收政策調整，以及其他宏觀(guān)經(jīng)濟政策的變化等方面的因素，也會(huì )直接或間接地影響企業(yè)正常的經(jīng)濟活動(dòng)。一旦國內外政治、經(jīng)濟環(huán)境突然發(fā)生變化，重大政策調整，各種自然災害或其他突發(fā)性意外事件發(fā)生，企業(yè)就可能因為業(yè)務(wù)萎縮、資產(chǎn)縮水或重大財產(chǎn)損失而陷入財務(wù)困境。在亞洲金融危機中，一些企業(yè)采取股票抵押貸款，股票價(jià)格下跌，使抵押品價(jià)值嚴重縮水陷入財務(wù)危機。

　　二.由財務(wù)風(fēng)險所引發(fā)

　　企業(yè)的財務(wù)活動(dòng)過(guò)程中作為一個(gè)完整的系統，它包括籌資、投資、資金回收、收益分配四個(gè)有機聯(lián)系的環(huán)節，在各活動(dòng)環(huán)節中都有可能產(chǎn)生風(fēng)險，稱(chēng)之為企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。具體包括企業(yè)的籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、資金運作風(fēng)險、收益分配風(fēng)險。

　　1、長(cháng)、短期資金使用分配不當。主要是短期資金大量挪作長(cháng)期。原因主要有以下幾種情形:

　　(1) 企業(yè)的財務(wù)管理人員沒(méi)有深刻了解企業(yè)理財的技巧。

　　(2) 企業(yè)無(wú)法取得長(cháng)期資金，只好挪用短期資金。一般而言，長(cháng)期資金的取得較為困難，尤其是向銀行申請中長(cháng)期貸款，銀行都會(huì )要求企業(yè)提出詳盡的資金計劃，包括現金流量表、還款計劃書(shū)等，有些企業(yè)的財務(wù)人員由于缺乏這種能力，所以，只好把設備抵押，獲得短期資金，挪作長(cháng)期資金使用。

　　(3) 資產(chǎn)沒(méi)有保持適當的流動(dòng)性。主要是固定資產(chǎn)的投資太大，流動(dòng)資產(chǎn)所占的比例偏低。

　　2、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展與其相應的財務(wù)結構發(fā)生錯位

　　一般來(lái)說(shuō)，負債比例較高的財務(wù)結構，適合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期短、資金回流速度快的經(jīng)營(yíng)類(lèi)型的企業(yè)�？焖俚慕�(jīng)營(yíng)周轉為企業(yè)創(chuàng )造的利潤，將大大超過(guò)其負債成本，尤其在央行多次降息以后，此時(shí)財務(wù)杠桿效益非常明顯，負債經(jīng)營(yíng)不僅給企業(yè)帶來(lái)了可觀(guān)的盈利，還為企業(yè)的擴張發(fā)展、提升自身的市場(chǎng)核心競爭力，提供了有力的財務(wù)保障。而以權益資金為主的財務(wù)結構，則適合那些正處于投資階段，資金回籠尚待時(shí)日，豐厚的項日利潤將在中、長(cháng)期以后實(shí)現的經(jīng)營(yíng)當中。

　　3.零負債使企業(yè)成為孤軍

　　國內企業(yè)大多數規模不大，資金都不充裕，依靠企業(yè)自有資本的力量，而不借助外在的金融或資本的支持，最后，可能因為資金實(shí)力跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐而失敗。因此，摸視負債經(jīng)營(yíng)，就等于企業(yè)放棄了資本外援這個(gè)行之有效的途徑。

　　只要企業(yè)掌握靈活運用危機管理這個(gè)有力武器，加強對其內外環(huán)境的檢測和研究，不斷完善企業(yè)內部的各項管理制度和對外適應能力，就能應付隨時(shí)出現的危機。衷心地希望有更多的企業(yè)能對企業(yè)的財務(wù)危機管理給予足夠的重視，以使企業(yè)保持高速、健康、穩定的發(fā)展。

　　企業(yè)危機管理心得體會(huì )

　　企業(yè)危機管理是指企業(yè)為避免或減輕危機帶來(lái)的損害和威脅，從而有組織、有計劃地學(xué)習、制定和實(shí)施一系列管理措施和策略。也可以說(shuō)，任何防止危機發(fā)生的行為、任何消除危機的措施都是危機管理。

　　1、走近危機，了解企業(yè)危機管理的現狀

　　步入21世紀以來(lái)，企業(yè)危機頻發(fā)，其影響力和破壞力也越來(lái)越大。中國的大部分企業(yè)處理危機的手法缺少專(zhuān)業(yè)性。一些國內大企業(yè)已經(jīng)著(zhù)手建立危機處理機制，但與一些跨國企業(yè)相比，總體而言，手法尚不嫻熟，對危機管理尚未有成型的模式，使得國內企業(yè)在面對危機時(shí)表現出不知所措，具體體現在以下三方面：

　　1.1管理者危機意識較弱

　　目前中國大部分企業(yè)的公關(guān)活動(dòng)只是停留在產(chǎn)品、服務(wù)和品牌傳播階段，而對的企業(yè)的全面管理尤其是危機管理難以把握。國內企業(yè)中高層管理人員普遍具有較好的危機管理理念，在日常的經(jīng)營(yíng)運作中也采取了一定的危機管理措施，但和西方的一些大企業(yè)相比，我們的危機意識普遍較弱。一部分原因是現有體制導致經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有“恐懼”心理，沒(méi)有危機觀(guān)念。

　　1.2企業(yè)危機處理措施不力

　　很多企業(yè)不注重日常的危機管理體系的建立，當企業(yè)面臨危機的時(shí)候不知所措，無(wú)力應對，以致事態(tài)惡化。調查顯示：當企業(yè)出現危機時(shí)，9.2%的企業(yè)認為企業(yè)經(jīng)營(yíng)難免會(huì )出現問(wèn)題，因此“不采取任何措施”；25.5%的企業(yè)采取“觀(guān)望”態(tài)度：當出現危機時(shí)，先不采取措施，視媒體和公眾的反應再制定應對方案；39.3%的企業(yè)會(huì )按照企業(yè)內部現行的處理機制進(jìn)行處理；只有25.5%的企業(yè)會(huì )立刻根據具體情況制定處理方案并采取行動(dòng)。

　　1.3企業(yè)不能有效應對媒體

　　傳媒在公眾心中普遍具有較高的影響力，媒體的報道有時(shí)能左右一個(gè)企業(yè)的生死存亡。調查發(fā)現：對于媒體不利于本企業(yè)的不真實(shí)報道，11.5%的企業(yè)采取聽(tīng)之任之的態(tài)度；36.3%的企業(yè)要視公眾的反應之后再反應；33.2%的企業(yè)要投訴該報道的記者。這些消極被動(dòng)或者過(guò)激的反應均不利于企業(yè)與媒體間良好關(guān)系的建立，不利于企業(yè)用好媒體這把“雙刃劍”。企業(yè)對常態(tài)時(shí)與媒體建立和諧關(guān)系的重要性缺乏足夠認識，與媒體的合作主要是常規的、表層的合作，缺乏積極有效的深層次合作。

　　2、把握程序，尋求企業(yè)危機管理的對策

　　危機管理分預防危機、處理危機、事后完善三個(gè)環(huán)節，這三個(gè)環(huán)節緊密相連、環(huán)環(huán)相扣。而這三個(gè)環(huán)節中，預防危機是重點(diǎn)，避免危機發(fā)生是最理想的管理效果，即使無(wú)法避免至少也可做到未雨綢繆、從容應對。

　　2.1預防危機

　　樹(shù)立危機意識是最首要的工作，在變化莫測的市場(chǎng)競爭中，企業(yè)必須保持高度的危機感，時(shí)刻留意市場(chǎng)變化，加強內部管理，在強大的競爭壓力下不斷奮進(jìn)。微軟公司原總裁比爾?蓋茨的一句名言“微軟離破產(chǎn)永遠只有18個(gè)月�！本褪瞧髽I(yè)危機意識的具體體現。企業(yè)還

　　應當向員工灌輸危機意識，讓員工明白企業(yè)不警惕危機就會(huì )被市場(chǎng)淘

　　汰，員工不警惕危機就會(huì )被企業(yè)淘汰。危機意識是開(kāi)展危機管理的基礎，危機管理的重點(diǎn)工作也正是樹(shù)立危機意識，許多企業(yè)已將危機意識融入到企業(yè)文化中。

　　其次，建立危機管理體系。先要成立危機管理組織，一般是危機管理小組或危機管理委員會(huì )。危機管理小組是一個(gè)智囊團，需要各個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)才和危機管理專(zhuān)家，由企業(yè)的高層領(lǐng)導人和各職能部門(mén)人員組成。然后，危機管理體系需要制定危機管理的制度、流程和計劃，做到工作開(kāi)展有條不紊、面對危機胸有成竹。只有將危機管理規范起來(lái)，才能有效地發(fā)揮作用。

　　2.2處理危機

　　處理危機的措施一般分兩類(lèi)：一類(lèi)是危機發(fā)生初期的應急措施；另一類(lèi)是危機發(fā)生中后期的解決措施。

　　危機發(fā)生初期是最緊張的時(shí)期，其損失和影響擴散的速度最快，所以企業(yè)必須時(shí)刻關(guān)注，及時(shí)處理，采取應急措施。危機一般是突發(fā)事件，當企業(yè)知道危機發(fā)生后，應該沉著(zhù)冷靜，立即隔離危機防止其蔓延。2010年4月20日發(fā)生的BP公司墨西哥灣鉆井平臺突然爆炸事故，在處理過(guò)程中也沒(méi)有采取“一步到位”的辦法，而是先后嘗試了安放巨型鋼筋水泥罩、開(kāi)啟止噴閥、設置吸油管等多種堵漏方案，在均毫無(wú)成效后，才最終使出“蓋帽法”成功堵漏。在3個(gè)月左右的時(shí)間里，大約490萬(wàn)桶的原油泄漏，其中410萬(wàn)桶流入了墨西哥灣，曾經(jīng)的英國石油巨頭由此被拖垮。這就是由于在危機發(fā)生初級沒(méi)有及時(shí)采取措施所致。

　　等危機發(fā)生一段時(shí)間后，緊張感降低，主要是進(jìn)行一些例行的工作，此時(shí)企業(yè)可將重點(diǎn)放在解決措施上。解決措施不同于應急措施，不是為了控制事態(tài)，而是要真正地解決問(wèn)題。一方面要實(shí)實(shí)在在地把已出現的危機處理好；另一方面是要解決危機的根本問(wèn)題。企業(yè)主要有以下幾種解決措施：第一，補償受害者損失。讓受害者基本滿(mǎn)意，是衡量企業(yè)渡過(guò)危機的第一個(gè)基本標準。第二，通過(guò)法律調控危機。利用法律手段處理危機，是根據事實(shí)和法律規定處理問(wèn)題，可以較公正地結束整個(gè)事件。第三，利用權威處理危機。權威人士和權威機構是公眾信任的對象，他們的意見(jiàn)易被接納。第四，公布危機產(chǎn)生原因。補償損失只能讓公眾基本滿(mǎn)意，說(shuō)明原因和防止措施才能使公眾真正滿(mǎn)意。

　　2.3事后完善

　　危機是企業(yè)的一次特殊事件，通過(guò)危機可以讓企業(yè)看到很多平時(shí)看不到的缺陷，還可以鍛煉企業(yè)的抗風(fēng)險能力。每一次危機過(guò)后，企業(yè)可以從中有所收獲，如果不及時(shí)進(jìn)行總結，就會(huì )喪失用代價(jià)換來(lái)的寶貴經(jīng)驗。同時(shí)，危機過(guò)后還有一些尚待改進(jìn)的問(wèn)題，如果不及時(shí)開(kāi)展，就會(huì )喪失寶貴的完善時(shí)機。

　　無(wú)論危機產(chǎn)生的原因是什么、處理結果如何，必然都會(huì )影響企業(yè)形象。因此處理完危機后，企業(yè)還應重塑企業(yè)形象。通常樹(shù)立企業(yè)形象可分為兩個(gè)時(shí)期，一個(gè)是平時(shí)，另一個(gè)是關(guān)鍵時(shí)期。企業(yè)形象需要長(cháng)時(shí)間積累，企業(yè)必須在日常經(jīng)營(yíng)中保持良好的形象。這個(gè)時(shí)期，企業(yè)需要花費大量的精力、保持持久的毅力，需要較長(cháng)時(shí)間才能塑造穩定的形象。但是在關(guān)鍵時(shí)期，企業(yè)的一舉一動(dòng)都在公眾的關(guān)注下，是塑造形象的最佳時(shí)機。處理危機的過(guò)程中，企業(yè)的每一個(gè)行動(dòng)都會(huì )透露出企業(yè)的內涵，公眾會(huì )對企業(yè)產(chǎn)生深刻的印象。在危機過(guò)后的一段時(shí)間內，企業(yè)可以抓緊時(shí)間鞏固在危機中樹(shù)立的良好形象。

　　總之，危機并不等同于企業(yè)失敗，危機之中往往孕育著(zhù)轉機。危機管理是一門(mén)藝術(shù)，是企業(yè)發(fā)展戰略中的一項長(cháng)期規劃。企業(yè)在不斷謀求技術(shù)、市場(chǎng)、管理和組織制度等一系列創(chuàng )新的同時(shí)，應將危機管理創(chuàng )新放到重要的位置上。一個(gè)企業(yè)在危機管理上的成敗能夠顯示出它的整體素質(zhì)和綜合實(shí)力。成功的企業(yè)不僅能夠妥善處理危機，而且能夠化危機為商機。

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