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項目管理只需把握：進(jìn)度和分工
項目管理的核心元素解析
項目管理的幾個(gè)要素可以歸結為：時(shí)間、人物、事件、結果(或是進(jìn)度和分工)。
1、進(jìn)度-時(shí)間、事件、結果
進(jìn)度是對一個(gè)事件發(fā)展在時(shí)間維度上的標示，一個(gè)項目是通過(guò)一系列的關(guān)鍵核心事件穿插而成的，這些核心事件被很多項目稱(chēng)之為“里程碑”。
而，這些里程碑無(wú)一不是由時(shí)間、事件、結果組成的，也即是在規定的時(shí)間內，做了什么事，取得了什么成果，至于產(chǎn)生了什么影響，都是后續的事，不再我們討論的范圍之內，因為之所以稱(chēng)之為“結果”，是要求務(wù)必事件的發(fā)展，必須是符合要求的，所以不需在結果之后，還有什么影響之類(lèi)，我們只對結果負責。
例如：某項目在三個(gè)月的銷(xiāo)量目標是2000萬(wàn)，那么這個(gè)項目的計劃應在不到三個(gè)月的時(shí)間內完成，而不是三個(gè)月之后的彌補，所有的計劃都將圍繞“完成銷(xiāo)量”這個(gè)前提而設置的，因為沒(méi)有人能對錯誤的結果負責，無(wú)論做出任何懲罰，在規定的時(shí)間內，沒(méi)有完成，任何人都付不起這個(gè)責任。
另外，項目管理為了成功，時(shí)間是關(guān)鍵的一環(huán)。很多項目管理者將時(shí)間按本來(lái)面目進(jìn)行安排，例如三十天的工作就按這三十天安排，至于到了三十天沒(méi)有完成會(huì )造成什么結果，不是他們能控制的，也和他們無(wú)關(guān)。
這是不科學(xué)的，因為外界的因素會(huì )不斷的干擾項目的進(jìn)行，而且項目自身的計劃也并非一成不變，為了更加適應項目的發(fā)展和進(jìn)行，項目計劃需要不斷修改，中間有太多不確定因素，這些不確定因素最終導向的卻是一個(gè)確定的結果，這就需要我們做好計劃。
筆者作為雷諾瓦管理咨詢(xún)一名顧問(wèn)，曾在項目中，用15天的計劃做完一個(gè)月的工作，這15天內筆者帶領(lǐng)客戶(hù)小組沒(méi)有休息和停頓，有效地完成了項目交給的任務(wù)，靠的就是不斷的把握所有小組成員的進(jìn)度，不斷明確他們的分工。
2、分工-事件、人物
管理，到底是在管理什么呢?
一為“人”，一為“事”，至于“物”什么的，也可以統歸于“事”中。
分工，簡(jiǎn)單的說(shuō)可以是給不同的人分配適合他的工作。但，作為一個(gè)項目的管理者，這些事不夠的。分工，不但要分配他們合適的工作，還要給予指導和啟發(fā)。
如果說(shuō)進(jìn)度是明確了方向，那么分工就是具體的步驟。
具體的步驟，也是現實(shí)中的工作，它介于傻瓜方案和理論指導之間，因為工作中的每個(gè)人都有自己的個(gè)性，完全的執行力會(huì )削弱個(gè)體積極主動(dòng)性的發(fā)揮，而缺乏執行力會(huì )使項目結果走樣。在項目中，筆者一再要求小組成員對自己的結果負責，并量化為準確的數據，通過(guò)這些準確數據，就可以反向掌握每個(gè)成員的進(jìn)度(筆者要求成員匯報中的每個(gè)字后面必須是一串確鑿可信的數據做支撐，任何一個(gè)結論必須是可追溯的)。
對于分工后的指導和啟發(fā)，則是對項目人性管理中的亮點(diǎn)。因為分工不利，會(huì )造成以下幾個(gè)現象：
1、思想混亂-缺乏指導和同步溝通
開(kāi)始階段：內部成員沒(méi)有完全理解項目的工作重點(diǎn)及步驟，而且需要的數據沒(méi)有標準無(wú)爭議的定論，所有成員按照自己的理解處理事務(wù)，等發(fā)現后及時(shí)糾正，時(shí)間已經(jīng)浪費了很多，而且人的情緒開(kāi)始受到挑戰;
發(fā)展階段：中間計劃不斷調整，不斷有新的任務(wù)增加和修改，人的情緒開(kāi)始變得糟糕，并出現抵制工作的苗頭，這時(shí)有了新的動(dòng)向，小組成員仍然沒(méi)有及時(shí)得到通知和明確，工作方向的盲目性再次受到挑戰;
2、步調混亂-缺乏示范動(dòng)作和榜樣
工作的開(kāi)展，僅有培訓是不夠的，特別針對沒(méi)有任何經(jīng)驗的客戶(hù)小組來(lái)說(shuō)，特別明顯的案例是，一個(gè)專(zhuān)業(yè)的客戶(hù)成員與一個(gè)業(yè)余的客戶(hù)成員在同樣的時(shí)間，工作結果差距懸殊。
所以，當一個(gè)項目進(jìn)入客戶(hù)中后，指導顧問(wèn)要做出一系列的示范動(dòng)作，分解給客戶(hù)小組成員看，并對所有細節進(jìn)行解釋?zhuān)雌饋?lái)非常復雜，但工作并非想象中龐大，做起來(lái)就很簡(jiǎn)單。
曾有客戶(hù)成員提出是否浪費時(shí)間的問(wèn)題，這里也可以告訴大家，看問(wèn)題要從整體項目來(lái)看。當然，也不是只有必須帶領(lǐng)所有成員一起工作一遍才是唯一手段。
模擬演練就是一個(gè)非常好的方法，通過(guò)模擬演練也同樣達到動(dòng)作分解的效果，讓小組成員看清每個(gè)細節的發(fā)生和發(fā)展。
在項目進(jìn)程中，不斷給其他成員樹(shù)立優(yōu)秀榜樣也將使得其他成員規范自己的行為，逐步將步調混亂調整為步調一致。
3、結果混亂-缺乏參考模板和思路
在分工中，不免出現混亂情況，其中就有對結果理解的混亂。
例如，不同人有了相同的目標、統一的步調，但總結為結果時(shí)，大相徑庭。因為項目并非所有人具備這些能力，在分工后不但要給予統一思想，而且要示范動(dòng)作，并且還要能用一些參考的模板，把所有人的思想統一到一個(gè)方向中來(lái)，規劃他們的思路。
也切忌防止千篇一律的模仿和抄襲，同中有異是被鼓勵的。
案例(此案例意在用實(shí)例簡(jiǎn)述進(jìn)度和分工，每個(gè)人風(fēng)格不同可以有自己的理解)：
筆者在開(kāi)始一個(gè)項目時(shí)，先對所有量化的數據進(jìn)行徹底的解讀，并附上每個(gè)數據達成的參考方法，在培訓后，逐一核實(shí)成員對數據的理解和方法的參悟程度，得到確認后，根據現實(shí)制定出一份詳細到每天的工作計劃。
接下來(lái)，要求所有成員根據大的計劃安排自己的具體計劃，統一討論修改定稿后，按定稿后的計劃統一行動(dòng)。
如果中間有非專(zhuān)業(yè)人員參與，一是可以安排專(zhuān)業(yè)人員對非專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行溝通，二是對所有人不理解的方法進(jìn)行示范，將所有動(dòng)作分解給他們看。
期間，在工作中，每天關(guān)注他們的進(jìn)度，并按照新的任務(wù)給予其分工和指導。
值得注意的是，在所率團隊時(shí)，筆者不斷向所有成員通知工作的進(jìn)度和發(fā)展，讓所有成員明確自己的進(jìn)度和方向，對自己的行動(dòng)進(jìn)行不斷調整。
總之，項目管理重點(diǎn)在于對項目的掌控，而掌控最重要的兩點(diǎn)在于：進(jìn)度和分工。
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