項目管理的十大誤區

　　項目管理運用各種相關(guān)技能、方法與工具，為滿(mǎn)足或超越項目有關(guān)各方對項目的要求與期望，所開(kāi)展的各種計劃、組織、領(lǐng)導、控制等方面的活動(dòng)。yjbys小編下面為你整理了項目管理的十大誤區，希望對你有所幫助。

　　1、鼓包現象

　　“毯子底線(xiàn)是什么?”這是項目結束是經(jīng)常問(wèn)到的一個(gè)問(wèn)題。在項目中，主要的工作通常得到特別的關(guān)注，但是那些邊緣的事卻總是被忘記，或是推遲到“以后”再做。在項目結束時(shí)，就會(huì )有好幾堆(從毯子底下掃出來(lái)的事)需要處理。我們將這種現象稱(chēng)為“鼓包現象”，因為項目組成員認為這種現象是，項目結束前，所有這些“額外的”工作就突然冒出來(lái)了。

　　癥狀

　　任何人們認為“以后會(huì )做”、但是卻不在計劃內的事;

　　增長(cháng)的日志(問(wèn)題、缺陷等);

　　假定在項目最后才完成文檔。

　　在大多數項目計劃中，沒(méi)有“以后”這個(gè)時(shí)間。因此這些事要么取消了，要么在結束時(shí)瘋狂的倉促完成。

　　2、缺少維護文檔

　　時(shí)常，項目工作緊張時(shí)，第一個(gè)去掉的就是文檔工作。有時(shí)即使項目有時(shí)間，也不會(huì )創(chuàng )建文檔;或是創(chuàng )建了文檔，卻很少在項目進(jìn)行過(guò)程中維護它。

　　癥狀

　　產(chǎn)品與需求文檔不符;

　　技術(shù)文檔過(guò)時(shí)，無(wú)法保證技術(shù)的延續;

　　沒(méi)有記述項目的決策及決策原因的文檔;

　　沒(méi)有對變化的審計跟蹤。

　　這確實(shí)是一個(gè)問(wèn)題，因為文檔是為項目服務(wù)的。一旦項目結束了，將來(lái)的項目和維護這個(gè)項目的人員，都需要通過(guò)文檔來(lái)了解項目創(chuàng )建了什么、為什么要創(chuàng )建它們，以及如何創(chuàng )建它們。否則，它們就會(huì )像前人一樣，落盡同樣的陷阱—在這種情況下，“忽視文檔中的歷史的人，注定要重蹈覆轍”。

　　3、源頭不保證質(zhì)量

　　項目組成員并不總是認可“源頭質(zhì)量”的說(shuō)法。有時(shí)候他們會(huì )有這樣的想法，即“別人會(huì )發(fā)現我那些錯誤”，而不是認為自己要對質(zhì)量負責。項目經(jīng)理無(wú)法評審所有的工作，所以他們必須依賴(lài)其他項目組成員。因此，項目組成員必須擔負起責任，確保所有他們署名的工作，代表他們的最高水平。

　　癥狀

　　沒(méi)有評審，就交付了有錯誤的工作成果;

　　不測試開(kāi)發(fā)出的代碼;

　　不關(guān)注對工作成果的提交。

　　整個(gè)研究結果都顯示，項目的質(zhì)量問(wèn)題如果沒(méi)有在源頭發(fā)現，就要花數倍的成本在項目后期解決。

　　4、用人不當

　　項目中的任務(wù)，需要技能和職責匹配的人來(lái)?yè)�當。有時(shí)候，一個(gè)人的技能和授予他的工作不相符。另外，工作態(tài)度和技能一樣重要。

　　癥狀

　　項目組成員出現同樣的表現;

　　總是錯過(guò)承諾的時(shí)間;

　　質(zhì)量總是不高。

　　作為項目經(jīng)理，我們所有的一切就是我們的資源。沒(méi)有合適的項目成員，會(huì )導致不必要的工作，而且影響團隊中其他的人，因為那些人不得不幫忙趕上進(jìn)度。這里還有一個(gè)動(dòng)力的問(wèn)題：如果項目組成員被放在了一個(gè)錯誤的角色上，他們可能感覺(jué)不到挑戰，覺(jué)得沒(méi)有發(fā)揮出潛力來(lái)。這些人收到的影響是，不盡全力工作，無(wú)法表現出通常有的扎實(shí)工作態(tài)度，覺(jué)得自己沒(méi)有被充分使用等。

　　5、合適的人沒(méi)有參與

　　只有項目組的成員知道如何能讓項目成功。沒(méi)有在合適的時(shí)間，讓合適的隊員參與，會(huì )使項目在開(kāi)始前就注定失敗。

　　癥狀

　　不得不修改已完成的工作;

　　來(lái)自客戶(hù)的持續的項目范圍的變更;

　　項目組對預估缺乏認可;

　　缺乏決策的責任人。

　　沒(méi)有在項目初期讓合適的人參與，總匯導致工作的變更。沒(méi)有讓項目組成員參與項目預估和決策，會(huì )使他們無(wú)法控制他們的工作和項目的產(chǎn)出。

　　6、沒(méi)有合適的委托機制

　　項目需要內部高層經(jīng)理委托機制和客戶(hù)高層經(jīng)理委托機制，才會(huì )成功。項目委托人就像解鈴人一樣，清除阻擾項目進(jìn)行的組織政治或障礙。

　　癥狀

　　得不到組織不同方面的充分支持，得不到客戶(hù)干系人的充分支持;

　　問(wèn)題要花很長(cháng)時(shí)間才能解決;

　　無(wú)法高效的作出決定。

　　沒(méi)有合適的委托人機制，會(huì )使項目裹足不前。而且，當涉及項目變更的工作時(shí)，沒(méi)有合適的委托人機制，會(huì )讓員工無(wú)法繼續認可這個(gè)項目。

　　7、執行流程不嚴格

　　幾乎所有的公司都有一套實(shí)施項目的方法。這些方法的成功與否，取決于能否在項目中得到嚴格的執行。很多時(shí)候，沒(méi)有堅持流程，項目走偏。

　　癥狀

　　不完整或不存在的交付物;

　　項目中的不統一;

　　缺乏對項目全景的了解;

　　缺乏可重復的流程。

　　流程只有在嚴格執行的時(shí)候才有價(jià)值。一些公司使用了太多的項目管理體系方法。由于工作性質(zhì)不同，其中一些方法是必需的;但是一些基本項目管理實(shí)踐和原理應該很容易標準化，卻沒(méi)有標準化。一位經(jīng)理要把工作轉給另外以為經(jīng)理的時(shí)候，這就又增加了一層復雜度，因為他們之間沒(méi)有共同的語(yǔ)言。

　　8、沒(méi)有團體計劃

　　項目經(jīng)理花了相當多的時(shí)間來(lái)做計劃、預估，并安排任務(wù)的進(jìn)度。如果這些結果沒(méi)有團隊成員的分享，他們就不知道他們的工作目標是什么，也無(wú)法管理自己的進(jìn)度。這也包括對項目目標和全景的溝通。

　　癥狀

　　不知道什么事情要到期了，什么到期了;

　　延誤了承諾的時(shí)間;

　　對交付物沒(méi)有責任感;

　　忘記了應該交付的成果。

　　缺乏團體計劃，使得團隊沒(méi)有被告知相應的信息。有一個(gè)共享的計劃和目標，有助于增強團隊的凝聚力，有助于人們更好的了解個(gè)人的工作在整體項目工作的位置。

　　9、缺乏返工計劃

　　預估技術(shù)通常專(zhuān)注與創(chuàng )建項目工作所需的時(shí)間，而返工所需的時(shí)間常常被遺漏。這里的返工，不是指項目范圍管理，而是指那些第一次做錯了，需要二次審核的工作。返工要么占據了其他工作時(shí)間，導致哪些工作的延誤;要么就是將返工的工作推后進(jìn)行。

　　癥狀

　　延誤了承諾時(shí)間;

　　質(zhì)量差。

　　永遠不要認為任何事情第一遍就可以做好。

　　10、期限只是紙面文章

　　進(jìn)度是項目成功的主要推動(dòng)力。然而，有些人認為承諾的時(shí)間只是個(gè)建議，而不是最終期限。由于項目中的相互依賴(lài)關(guān)系，項目早期錯過(guò)了承諾的時(shí)間，會(huì )波及項目其余部分的進(jìn)度。

　　癥狀

　　一直延誤承諾的時(shí)間;

　　一些問(wèn)題長(cháng)期無(wú)法得到解決;

　　不完整的、不存在的交付物;

　　項目組缺乏緊迫感。

　　如果不結構化的管理承諾的期限，要花相當大的精力才能獲得項目成功。另外一個(gè)問(wèn)題是在于溝通—要對這些日期進(jìn)行明確的溝通，大家必須一致認為這些期限是他們的目標。而且他們必須了解哪些任務(wù)是在關(guān)鍵路徑上，哪些任務(wù)可以有浮動(dòng)時(shí)間。這樣，如果他們推遲了關(guān)鍵路徑上的任務(wù)，他們知道這會(huì )影響到整個(gè)項目，或影響到項目群里其他的項目。

【項目管理的十大誤區】相關(guān)文章：

品質(zhì)管理的十大誤區12-15

項目管理十大流程01-25

十大常見(jiàn)化妝誤區02-28

十大護發(fā)誤區是什么01-04

遠離十大常見(jiàn)化妝誤區02-27

采購管理的誤區03-08

溝通管理的誤區03-08

十大室內設計誤區03-16

學(xué)習爵士舞的十大誤區03-19