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房產(chǎn)項目管理控制要點(diǎn)
隨著(zhù)城市建設的發(fā)展，在越來(lái)越多的工程項目管理中，甲方在與協(xié)作單位的配合問(wèn)題上，矛盾越來(lái)越突出，成為房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目管理的難點(diǎn)之一。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
一、項目決策階段開(kāi)發(fā)商的項目市場(chǎng)定位及決策機制不完善
即項目前期市場(chǎng)可行性研究工作的不到位，是影響項目管理有效實(shí)施的根本前期對市場(chǎng)研究不充分，決策緩慢。由于沒(méi)有詳細、“可行”的項目可行性研究報告，使得項目的規劃設計遲遲不能如期進(jìn)行，即使勉強進(jìn)行了多方案的規劃概念設計，也會(huì )因為市場(chǎng)研究不充分，心中無(wú)底，評判“標準”不明確，猶豫不決，致使項目決策慢、效率低，浪費了項目的時(shí)機、時(shí)間。
決策機制不完善。決策階段的匆忙、猶豫及其引起的問(wèn)題一定會(huì )在以后的項目建設、銷(xiāo)售、交付及使用過(guò)程中反映出來(lái)。例如在建設過(guò)程中經(jīng)常出現原則性、功能性的大變動(dòng)、變更，“傷筋動(dòng)骨”。當工程“不得不”匆忙上馬或工程待定內容久拖不決時(shí)，因市場(chǎng)定位的前期基礎資料不豐富、產(chǎn)品研究方面資源整合匱乏等，所謂決策就成了幾個(gè)領(lǐng)導的“拍腦袋”，決策成了經(jīng)常性的、臨時(shí)倉促“救火”的具體工作。
二、施工圖設計文件供應遲慢，變更多
因市場(chǎng)研究階段進(jìn)行得不細致、不規范，項目投資決策階段的問(wèn)題拖到了項目實(shí)施決策階段來(lái)解決，本應屬設計師的工作受到了開(kāi)發(fā)商的過(guò)多干預和限制在工程項目管理方面的表現就是施工圖技術(shù)文件慢、建設過(guò)程中變更多。
許多開(kāi)發(fā)商的項目規劃和建筑方案是開(kāi)發(fā)商高層領(lǐng)導包辦“設計”的，使得規劃、建筑設計單位及設計人員無(wú)所適從，項目無(wú)詳細、完整的規劃和建筑設計，整體設計不系統、不配套、不協(xié)調，設計師無(wú)創(chuàng )意，做出的規劃和建筑效果的確是完全體現了開(kāi)發(fā)商意圖，但產(chǎn)品功能性、系統性和效果的設計失誤的責任也由開(kāi)發(fā)商承擔。
三、工程施工承包合同不嚴密
項目收尾階段交叉施工作業(yè)時(shí)，發(fā)包工程內容及接口界定不清，沒(méi)有從根本上采取措施重視工程收尾階段的工作，甲方分包工程項目管理難。
目前的工程管理中，尤其在高層建筑及大型小區的開(kāi)發(fā)建設實(shí)施過(guò)程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位以及甲方分包工程施工單位之間的配合和接口問(wèn)題上，矛盾越來(lái)越突出，成為房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目管理的難點(diǎn)之一。
因高層項目或大型小區的參建施工單位眾多、交叉作業(yè)多，進(jìn)場(chǎng)、退場(chǎng)的時(shí)間也各不相同，甲方除了與單位工程的土木建筑及安裝施工企業(yè)簽訂總承包工程施工合同之外，其中許多專(zhuān)業(yè)工程或配套工程的施工單位也直接與甲方簽訂工程施工合同。工程的前期主要是項目總承包單位進(jìn)行的土建施工工作，工作單一，項目管理工作簡(jiǎn)單，容易進(jìn)行;施工單位的內部作業(yè)分包往往主要由其自己管理，對于施工合同有約定的納入施工單位自行管理的甲方指定分包或專(zhuān)業(yè)分包，監理方及甲方工程管理人員在此方面的項目管理工作也容易做，難的就是與甲方獨立簽訂工程施工合同且合同中又無(wú)工程配合、接口內容等要求的工程配合問(wèn)題。因工程招標時(shí)要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴密，尤其是關(guān)于工程配合、交接口、及半成品保護方面的合同內容約定不詳細，合作意識“較差”的施工單位對甲方分包工程配合問(wèn)題“過(guò)于認真”、“斤斤計較”，使工程項目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運輸、臨時(shí)水電使用及費用分攤、材料堆放、垃圾清運、安全文明施工管理、交接驗收、成品保護、工程資料銜接和整合管理、配合費用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素。
四、供方資源的整合工作不足，與供方平等、誠信合作雙贏(yíng)意識差，影響項目管理
開(kāi)發(fā)商是社會(huì )資源的組織者、整合者和調動(dòng)者。對于房地產(chǎn)工程項目管理者來(lái)說(shuō)，工程勘察設計工作是由勘察設計單位完成的，工程實(shí)物是由若干施工單位建設出來(lái)的，而且現場(chǎng)工程“四控”工作委托由監理單位實(shí)施，工程建設所用建筑設備、材料由設備、材料供應商提供。在工程建設實(shí)施階段開(kāi)發(fā)商與參與項目建設的勘察、設計、施工、監理及材料設備供應商之間均是需方和供方的合同、合作關(guān)系，即甲方與乙方或發(fā)包方與承包方之間的關(guān)系，故供方資源的整合和組織以及通過(guò)合同事先約定其間接口關(guān)系就成為工程項目管理的關(guān)鍵所在，也是房地產(chǎn)項目管理“預控”和事先管理的主要內容。
因開(kāi)發(fā)商的工程管理部門(mén)在前期項目實(shí)施決策階段的工程計劃不完善、不深入，工程招投標工作流于形式，對工程項目發(fā)包內容和接口要點(diǎn)不清，而工程招標工作組織不規范，工程建設方面的資源積累較少，平時(shí)整合的供方資源不足，往往是臨時(shí)抱佛腳，使得參與工程建設的單位與工程建設需要不匹配，造成工程項目管理難度加大。
有的開(kāi)發(fā)商片面地認為自己既然是買(mǎi)方，就要高人一等，對待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求，過(guò)度擠壓承包方的贏(yíng)利空間，過(guò)度使用“主動(dòng)權”;有的開(kāi)發(fā)商對待承包商有意“找茬”，拖延支付工程款或材料供應，不經(jīng)協(xié)商向承包商轉移、轉嫁現金流壓力，或經(jīng)協(xié)商后又不講誠信及時(shí)履行乙方讓步后的甲方義務(wù)，“主動(dòng)”違約，忽略了供方的價(jià)值和伙伴作用，合適的供方資源不能及時(shí)整合到位，影響項目的正常進(jìn)展。
五、甲方供料不當影響項目管理
開(kāi)發(fā)商為了集中整合、利用社會(huì )資源，集中采購便于節約成本、節約投資，也為了保證工程項目所用主要材料、設備質(zhì)量和進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，經(jīng)常在工程施工合同中約定有甲方供料的內容。甲方供料一般主要是指由開(kāi)發(fā)商供應鋼材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安裝工程的未計價(jià)材，以及電梯、水泵、變配電、空調等主要設備等。而有的開(kāi)發(fā)商甲方供料內容越來(lái)越多、越來(lái)越細，還存在者甲方供料的交接、驗收、保存、結帳等方面的環(huán)節，加大了開(kāi)發(fā)商的工作量，造成承包方的依賴(lài)性，而且承包方很容易將工程質(zhì)量、工期責任歸結于甲方;甲方供料的質(zhì)量問(wèn)題及供應滯后，給施工方工程質(zhì)量問(wèn)題、工期拖延造成理由，而且會(huì )產(chǎn)生承包商索賠，加大工程項目管理和項目成本。
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