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中小企業(yè)發(fā)展的兩種戰略管理
引導語(yǔ)：中小型企業(yè)發(fā)展到現在取得了不錯的成績(jì)。但面對日益激烈的市場(chǎng)競爭，在國企的壓力下，中小企業(yè)面臨夾縫中生存的局面。下面小編就給大家帶來(lái)中小企業(yè)發(fā)展的兩種戰略管理解析，謝謝您的閱讀。
第一種：低成本管理戰略
中小企業(yè)建立達到有效規模的生產(chǎn)能力，全力以赴降低成本，搞好成本管理費用的控制，最大限度地減少研發(fā)費用和品牌樹(shù)立等方面的費用。通過(guò)對我國中小企業(yè)分布狀況研究發(fā)現，中小企業(yè)大多集中于兩種類(lèi)型：一類(lèi)是分散型產(chǎn)業(yè)，其基本存在包括服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、批發(fā)業(yè)、木料加工和金屬組裝業(yè)、農產(chǎn)品、風(fēng)險型企業(yè)等。另一類(lèi)是新興產(chǎn)業(yè)，包括IT、NT、新材料、新能源企業(yè)。中小企業(yè)之所以主要集中上述兩種類(lèi)型的原因之一就是：這些產(chǎn)業(yè)長(cháng)期平均成本曲線(xiàn)在規模方面是一個(gè)較平緩的階段。
不同規模的企業(yè)降低成本都可能是適度的。在這方面，日本企業(yè)的做法值得借鑒，他們設計出便于生產(chǎn)制造而又有市場(chǎng)需求的簡(jiǎn)單產(chǎn)品，這樣對成本的控制就變得可行。但是簡(jiǎn)單產(chǎn)品的設計創(chuàng )新卻需要增加前期的投入，我國的中小企業(yè)往往采取模仿他人的形式，有可能會(huì )侵犯他人的知識產(chǎn)權，所以要注意避免造成額外的違法費用。
第二種：集中一點(diǎn)管理戰略
集中一點(diǎn)管理戰略是主攻某個(gè)特定的顧客群，或某產(chǎn)品系列的一個(gè)細分區間，或某個(gè)地區的市場(chǎng)。圍繞著(zhù)如何很好地為某一個(gè)目標市場(chǎng)服務(wù)這一中心，企業(yè)制定的每一項性能方針都要考慮自己的市場(chǎng)定位，把精力集中在目標顧客上，以提高效率。中小企業(yè)沒(méi)有必要和能力滿(mǎn)足大部分的市場(chǎng)需求，如果與行業(yè)內的大企業(yè)爭奪同樣的顧客群，中小企業(yè)將處于不利的地位。
集中一點(diǎn)管理戰略更適合于服務(wù)業(yè)的中小企業(yè)采用。
例：美國的西南航空公司，在航空業(yè)是規模較小的，但是其贏(yíng)利能力卻是那些大的航空公司望塵莫及，其成功的原因就是堅持自己的服務(wù)特色和市場(chǎng)定位—為短途旅行和出差的人提供更廉價(jià)的服務(wù)。
由此可見(jiàn)，集中一點(diǎn)管理戰略也有助于降低成本費用。值得注意的是，目標市場(chǎng)和產(chǎn)品定位一經(jīng)確定，就不應該頻繁地改變，堅持服務(wù)自己的顧客往往要求企業(yè)敢于拒絕其他少數顧客的需要，實(shí)行有所為有所不為的做法。
集中一點(diǎn)管理戰略不在受制于規模經(jīng)濟。
我國的產(chǎn)業(yè)分工不斷深化也使中小企業(yè)能夠借助地區規模經(jīng)濟和零部件規模經(jīng)濟取代企業(yè)內部的規模經(jīng)濟。通過(guò)企業(yè)內部分工外部化，大量的中小企業(yè)聚集在某個(gè)地區，在某一產(chǎn)品的上下生產(chǎn)鏈條上進(jìn)行分工，形成企業(yè)集群的形式。在集群中企業(yè)之間共享資源，降低交易成本，從而提高了集群整體和單個(gè)企業(yè)的競爭力。
延伸閱讀：戰略管理三步走
第一步：戰略制定
很多企業(yè)管理者往往會(huì )遇到這樣的困惑：制定的戰略計劃看似完美無(wú)缺，立足高遠，卻苦于始終無(wú)法達到預期目的，仔細審查核實(shí)卻終究找不出原因所在。為什么?
這樣的組織戰略猶如海市蜃樓，完美卻虛幻，華而不實(shí)，只是主觀(guān)構想處理的華麗愿景，永遠只能停留在思想與文本層面，不能落實(shí);也好似空中樓閣，立足高遠卻沒(méi)有根基，高談闊論卻沒(méi)有實(shí)事求是的精神。戰略制定不能只看是否高遠，還要看落實(shí)的可能性。任何觀(guān)點(diǎn)，若不能從實(shí)際出發(fā)，終究無(wú)法用于實(shí)際，一無(wú)是處，何談管理目的?
戰略制定是戰略準備和實(shí)施這兩個(gè)環(huán)節的總綱領(lǐng)。制定有失偏頗直接影響了這兩個(gè)環(huán)節的正常運行;開(kāi)始選錯了方向，以后無(wú)論怎么努力都是南轅北轍，與目的背道而馳。合理的計劃來(lái)自周密的分析，分析目標是否切實(shí)，再通過(guò)分析環(huán)境時(shí)局和對敵我力量、優(yōu)劣進(jìn)行客觀(guān)分析后，才能制定周密的戰略。
第二步：戰略準備
有了合理的戰略計劃，還要圍繞戰略目的以及計劃所需，做好充分的戰略準備，如人力是否到位、物力是否齊全、財力是否充裕都是這一環(huán)節所必須認真落實(shí)的。
戰略準備是戰略管理的中間環(huán)節，有承上啟下的作用。戰略準備不到位，上會(huì )使戰略制定無(wú)法落實(shí)，下會(huì )使戰略實(shí)施起來(lái)如做無(wú)米之炊。準備充分就相當于戰場(chǎng)上有了有力的武器，解除了后顧之憂(yōu)。
第三步：戰略實(shí)施
計劃合理，準備充分，就要進(jìn)行戰略實(shí)施。戰略實(shí)施是圍繞戰略目標，根據前期制定的戰略計劃和各時(shí)期戰略準備情況，統籌安排各組成要素的過(guò)程。
戰略實(shí)施是真正看成效出結果的過(guò)程，也是目標實(shí)現的環(huán)節，不能因為前面已經(jīng)成功了大半，就有所懈怠，所謂善始善終也正是這個(gè)道理。前期一切完備，就更不能因為后期沒(méi)有認真落實(shí)而功虧一簣。
該階段也是對戰略制定和戰略準備的檢驗過(guò)程。認真的實(shí)施過(guò)程可以及時(shí)地找出戰略計劃在制定中不合理的因素以及戰略準備中尚有不足的地方，并及時(shí)改正。
如果自己的戰略目標沒(méi)有實(shí)現，不能只是空疑惑，必須從上述三個(gè)環(huán)節中找問(wèn)題：仔細審查計劃是否從實(shí)際出發(fā)，人力物力財力是否完備，每一步落實(shí)是否認真，就不難找到癥結所在。
經(jīng)驗可指明捷徑，教訓可避絆腳石。每一次成功經(jīng)驗或失敗教訓的總結，都對下一個(gè)計劃有一定的參考價(jià)值。此外，整個(gè)計劃實(shí)施完成后，我們需要做一個(gè)整體的戰略評價(jià)，對整個(gè)戰略進(jìn)行補充。這也是上一個(gè)戰略?xún)r(jià)值的延伸，下一個(gè)戰略參考的標準。
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