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企業(yè)戰略規劃的5個(gè)方法
企業(yè)戰略規劃通常是通過(guò)特別會(huì )議或品牌審核來(lái)制定的，戰略規劃是有關(guān)決策的一個(gè)結果，為了使戰略規劃編制在戰略的制定和執行中發(fā)揮更有價(jià)值的作用，有些企業(yè)的領(lǐng)導者總結了以下方法，下面小編就來(lái)帶大家一起去看看吧!
一、根據要解決的問(wèn)題制訂戰略規劃
戰略規劃編制流程應該包括什么?答案是預測重大挑戰和識別重要趨勢。然而在很多企業(yè)，這種宏觀(guān)目的已經(jīng)被置于次要位置，取而代之的是以制定預算和財務(wù)預測為主導的、刻板和受數據驅動(dòng)的過(guò)程。如果這個(gè)基于日歷的流程要想在企業(yè)的整體戰略工作中起到更有價(jià)值的作用，它就必須重點(diǎn)關(guān)注戰略問(wèn)題，由此對預算的制定作出補充。根據我們的經(jīng)驗，要改進(jìn)規劃編制流程的質(zhì)量，管理者可以首先做出的有意義的變革就是，在開(kāi)始編制規劃時(shí)慎重負責、深思熟慮地確定和討論對未來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)將有最大影響的戰略問(wèn)題。
但是，一種基于問(wèn)題的方法未必一定能產(chǎn)生更好的戰略結果。但是，作為第一步，確定關(guān)鍵問(wèn)題將確保管理層不會(huì )在次要的問(wèn)題上浪費時(shí)間和精力。我們發(fā)現了數種實(shí)用的方法，企業(yè)可以利用這些方法提出一種清新的戰略思路。如分析一系列特定的經(jīng)濟、社會(huì )和商業(yè)趨勢將如何影響企業(yè)的業(yè)務(wù)，以及抓住這些趨勢所帶來(lái)的機遇(或抵御威脅)的方法。只有在經(jīng)過(guò)這種分析和討論后，領(lǐng)導者才能習慣于更典型的財務(wù)預測和確定戰略舉措的規劃編制工作。企業(yè)戰略職能部門(mén)為下一年度編制了一份有三至六項優(yōu)先任務(wù)的列表，將其分發(fā)給負責各職能部門(mén)、各地區和各品牌的經(jīng)理們，然后，這份列表就成為場(chǎng)外戰略協(xié)調會(huì )議的基礎。在會(huì )議上，經(jīng)理們針對這些優(yōu)先任務(wù)對他們各自組織的含義進(jìn)行了討論。企業(yè)戰略職能部門(mén)對討論結果進(jìn)行了概括，加入了適當的企業(yè)目標，并以戰略備忘錄的形式與這些組織共享，將該戰略備忘錄作為部門(mén)和業(yè)務(wù)單元層編制更詳細戰略規劃的基礎。
也有些企業(yè)喜歡采用自下而上(而不是自上而下)的設計戰略規劃流程，該流程以深入訪(fǎng)談開(kāi)始(包括與所有高級經(jīng)理和經(jīng)挑選的企業(yè)和業(yè)務(wù)單元高管)，然后生成一份該企業(yè)面臨的最重要戰略問(wèn)題的列表。企業(yè)的高管團隊對列表上的問(wèn)題進(jìn)行優(yōu)先排序，然后指派經(jīng)理們對每個(gè)問(wèn)題進(jìn)行研究，并在四至六周后報告結果。這種方法對于那些迫切需要在內部達成一致意見(jiàn)的企業(yè)特別具有價(jià)值。
二、發(fā)揮人的互動(dòng)要素制訂戰略規劃
讓最有見(jiàn)識和最具影響力的人員參與討論，激勵和挑戰參與者的思維，以及針對困難問(wèn)題展開(kāi)真誠和公開(kāi)的討論而制訂戰略規劃是又一個(gè)好方法。而結果顯示，太多企業(yè)只關(guān)注數據收集和戰略規劃要素的包裝，而忽略了關(guān)鍵的人的互動(dòng)要素。
如果只讓業(yè)務(wù)單元和企業(yè)層面的戰略規劃人員參與戰略對話(huà)，那么這種戰略對話(huà)將沒(méi)有太大影響力。我們的核心理念之一是，那些負責執行戰略的人員也應參與戰略的制定。關(guān)鍵戰略對話(huà)應該在企業(yè)決策者、業(yè)務(wù)單元負責人和對所討論問(wèn)題具有必不可少經(jīng)驗的人員之間展開(kāi)。除了領(lǐng)導企業(yè)的戰略審核以外，作為一項規則，還應該在高管團隊成員的幫助下領(lǐng)導業(yè)務(wù)單元的戰略審核。業(yè)務(wù)單元的負責人應該從本業(yè)務(wù)單元的角度指導討論。這種方法可以幫助更好地理解整個(gè)企業(yè)，特別是跨業(yè)務(wù)單元的問(wèn)題。但這樣做的風(fēng)險是，這種互動(dòng)可能會(huì )限制對話(huà)的真誠和活力，并使高管處于進(jìn)行辯護的討論焦點(diǎn)上。
企業(yè)高管團隊對一個(gè)業(yè)務(wù)單元的審核只能花很短的時(shí)間。因此，團隊成員應將這些時(shí)間用于與業(yè)務(wù)單元負責人進(jìn)行既有挑戰性又有協(xié)作性的討論上，而不是在審核期間努力去獲取眾多事實(shí)。為了給討論提供某些背景材料，企業(yè)的最佳做法是在會(huì )議之前及早向企業(yè)審核團隊分發(fā)重要的運營(yíng)和財務(wù)信息。這種閱讀材料中還應安排經(jīng)營(yíng)面臨的最重要問(wèn)題并概述建議采取的戰略，確保審核團隊事先對問(wèn)題深思熟慮。同時(shí)閱讀材料還能為啟動(dòng)充滿(mǎn)活力的討論提供足夠的“燃料”，而提高會(huì )議室內的活力和參與度。
三、根據業(yè)務(wù)需要而調整規劃編制周期
管理者對執行一種基于問(wèn)題的戰略規劃方法所需的資源和時(shí)間表示擔心是有道理的。一種簡(jiǎn)單但很少被采用的解決方案是把業(yè)務(wù)單元從每年都要執行這一嚴格流程的需要中解放出來(lái)。除了極不穩定、高速變化的行業(yè)以外，在其它所有行業(yè)中，很難想象有必要在每個(gè)計劃周期都對重大戰略進(jìn)行重新定向。事實(shí)上，強迫企業(yè)每年都從事這項工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要關(guān)注上一個(gè)規劃所提出的重大舉措，很多此類(lèi)舉措要耗費很長(cháng)時(shí)日才能得以全部實(shí)施。
有些企業(yè)要求業(yè)務(wù)單元輪流進(jìn)行完整的戰略規劃流程(而只對現行規劃的進(jìn)行簡(jiǎn)潔的年度更新)。這樣的節奏使企業(yè)高管團隊及其戰略小組能夠對輪到編制規劃的業(yè)務(wù)單元投入更多精力。更重要的是，它解放了企業(yè)戰略小組，使其能夠直接與高管團隊配合，解決那些影響整個(gè)企業(yè)的不可預見(jiàn)的變化和關(guān)鍵性問(wèn)題。
也有一些企業(yè)使用觸發(fā)機制來(lái)決定在某一特定年度對哪些業(yè)務(wù)單元進(jìn)行完整的戰略規劃工作。根據業(yè)務(wù)單元在執行現行戰略規劃中的成功程度，為每個(gè)業(yè)務(wù)單元分配一個(gè)顏色代碼等級(綠色、黃色或紅色)，紅色代碼表示對一個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行戰略審核。盡管有很多確定等級的指標是財務(wù)數據，但為了提供對業(yè)務(wù)單元績(jì)效更完整的評價(jià)，也可以采用一些運營(yíng)方面的指標。
然而，將業(yè)務(wù)單元從每年參與戰略規劃編制流程中解放出來(lái)也提出了一個(gè)警告。當外部環(huán)境發(fā)生重要變化時(shí)，高層管理者必須能與那些沒(méi)有被審核的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行溝通，并作出臨時(shí)性的戰略決策。事實(shí)上，定制規劃周期的一個(gè)好處就是它使“清閑期”也成為戰略審核系統的一部分，使管理層在出現了無(wú)法預見(jiàn)但又很緊迫的戰略問(wèn)題時(shí)能夠解決它們。
四、靠管理體系提高規劃執行進(jìn)度
有很多企業(yè)未能執行所選擇的戰略，這些企業(yè)有戰略規劃，但沒(méi)有執行途徑。規劃流程未能跟蹤戰略舉措的執行情況。所有這些都表明，設立一個(gè)用于衡量和監測規劃執行進(jìn)度的系統可以大大增強規劃流程的影響力。
大多數企業(yè)現有的控制系統和績(jì)效管理流程(包括預算和運營(yíng)審核)是監測戰略規劃實(shí)施進(jìn)度的唯一方式。
其結果是，管理者們試圖把在規劃流程中作出的決策轉換為預算目標或其他財務(wù)目標。盡管這種做法既明智又有必要，但還不夠。因為很大一部分戰略決策是無(wú)法僅僅通過(guò)財務(wù)目標來(lái)跟蹤的。如一家正在執行一項重大戰略舉措以加強其創(chuàng )新和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力的企業(yè)，除了要衡量諸如新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入之類(lèi)的純輸出指標以外，還應該衡量各種輸入指標，如可用人才的質(zhì)量和開(kāi)發(fā)的每一階段中創(chuàng )意和項目的數量。
戰略績(jì)效管理體系應為戰略舉措分配責任并使其進(jìn)展情況更加透明，它可以采用多種形式。通過(guò)定期審核和使用財務(wù)與非財務(wù)指標來(lái)實(shí)現其透明度。每一個(gè)業(yè)務(wù)單元也要對自身采用相同的績(jì)效管理方法，并對下一層級的舉措負責。如果設計合理，戰略績(jì)效管理體系可以對與戰略舉措相關(guān)的問(wèn)題作出早期預警，然而，財務(wù)目標最多只能提供滯后的指標。一個(gè)有效的體系使管理層能夠介入和修正、重新定向，甚至放棄一個(gè)未能按預期完成任務(wù)的舉措。因此，應根據其實(shí)際業(yè)績(jì)對關(guān)鍵戰略指標進(jìn)行定期審核，以提醒管理者對出現的問(wèn)題加以注意。
五、人力資源系統應整合到戰略之中
簡(jiǎn)單地監測戰略舉措的執行情況是不夠的：戰略舉措的成功執行還取決于如何對管理者進(jìn)行評價(jià)和付酬。然而，很少有企業(yè)的戰略規劃流程是與人力資源流程相結合的。為了建立一個(gè)更有價(jià)值的戰略規劃流程，一種方法是將對管理者的評價(jià)和付酬與新舉措的進(jìn)展情況捆綁在一起。
盡管戰略的開(kāi)發(fā)表面上是一項長(cháng)期奮斗目標，但傳統上企業(yè)強調把短期和純財務(wù)的目標作為衡量管理者和員工業(yè)績(jì)的唯一指標。這種方法正在逐步改變。另外，有些企業(yè)已經(jīng)增加了較長(cháng)期的績(jì)效目標，作為對短期目標的補充，將一攬子短期財務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標以及較長(cháng)期的基于創(chuàng )新的增長(cháng)目標都包括了進(jìn)來(lái)。雖然這些變革有助于說(shuō)服管理者同時(shí)采用短期和長(cháng)期方法來(lái)制定戰略，但他們并沒(méi)有解決將評價(jià)和付酬與具體的戰略舉措聯(lián)系起來(lái)的需要。把二者結合起來(lái)的一種方法是精心制定一些能更恰當反映企業(yè)戰略的業(yè)績(jì)目標。調整對管理者的評價(jià)和薪酬目標。不像以前那樣僅僅根據收入和利潤率目標來(lái)衡量高級經(jīng)理，而是將他們20%的薪酬與達到客戶(hù)保持力和交叉銷(xiāo)售目標捆綁在一起。通過(guò)引入評價(jià)具體戰略舉措的指標激勵管理者，使戰略獲得成功。這種方法的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，它可以激勵管理者在執行戰略舉措的早期對出現的任何問(wèn)題發(fā)出提示，以使企業(yè)能解決這些問(wèn)題。否則，管理者們將在運營(yíng)的幌子下不斷地為失敗的戰略收拾殘局，直到下一年的年度規劃流程開(kāi)始時(shí)，再來(lái)“梅開(kāi)二度”
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