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戰略新品必備要素
一些企業(yè)的創(chuàng )新行動(dòng)常常失敗，不是因為一些致命的技術(shù)缺陷，也不是因為市場(chǎng)沒(méi)有準備好，而在于負責創(chuàng )新業(yè)務(wù)建設的管理者或部門(mén)所具備的能力和所負責的業(yè)務(wù)不匹配。戰略新品誕生需要組織具備發(fā)展持續創(chuàng )新，實(shí)現創(chuàng )新的能力，需要良好的創(chuàng )新文化土壤。你的組織是否有能力實(shí)現創(chuàng )新性成長(cháng)?下面一起來(lái)看看吧!
資源
資源是RPV框架三個(gè)因素中最為個(gè)體的。資源包括人員、設備、技術(shù)、產(chǎn)品設計、品牌、信息、現金，以及與供應商、分銷(xiāo)商、客戶(hù)的關(guān)系。資源通常是人或事物——他們可以被雇用、辭退、買(mǎi)賣(mài)、折舊或興建。大多數資源是可見(jiàn)的，而且往往是可以衡量的，所以管理人員可以隨時(shí)對其價(jià)值進(jìn)行評估。資源的配置往往也非常靈活，在不同組織之間進(jìn)行轉移相對來(lái)說(shuō)也容易。一家大企業(yè)貢獻卓著(zhù)的一名工程師可以很快成為新企業(yè)的寶貴資源。針對電信行業(yè)開(kāi)發(fā)的技術(shù)可以在醫療保健行業(yè)體現其價(jià)值�，F金則是一種非常靈活的資源。為了成功創(chuàng )建新成長(cháng)業(yè)務(wù)，人們在多個(gè)環(huán)節都要做出選擇，對資源進(jìn)行最佳配置。
流程
在公司將資源投入(勞動(dòng)力、設備、技術(shù)、產(chǎn)品設計、品牌、信息、能源以及現金)轉化為產(chǎn)品或更大價(jià)值的服務(wù)的過(guò)程中，組織也隨之創(chuàng )造了價(jià)值。
人們在實(shí)現這些轉化中的互動(dòng)、協(xié)調、溝通和決策時(shí)所采用的模式就是流程，流程包括產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、制造方式和采購、市場(chǎng)研究、預算、員工發(fā)展，以及補償、資源分配的實(shí)現方法。
創(chuàng )新管理者在啟動(dòng)新成長(cháng)業(yè)務(wù)時(shí)，往往會(huì )嘗試使用那些旨在使主流業(yè)務(wù)有效運行而設計的流程。他們屈服于這種誘惑，因為新的游戲開(kāi)始之前，舊的游戲尚未結束。創(chuàng )新性成長(cháng)通常需要在市場(chǎng)低端或新型競爭中扎根，而此時(shí)核心業(yè)務(wù)仍是如日中天，在這時(shí)進(jìn)行變革看來(lái)愚不可及，遵照一個(gè)放之四海而皆準的流程做事看來(lái)更為省心，但通常一個(gè)新投資業(yè)務(wù)失敗的原因就是創(chuàng )建過(guò)程中采用了錯誤的流程。
價(jià)值觀(guān)
影響一個(gè)組織能否完成某項任務(wù)的第三類(lèi)因素是價(jià)值觀(guān)。一個(gè)企業(yè)變得越大越復雜，就越需要高級管理者培訓各級員工，使之學(xué)會(huì )遵照企業(yè)的戰略方向和業(yè)務(wù)模式來(lái)自主確定決策優(yōu)先級。這就是為什么成功的高管會(huì )勞時(shí)費力、不厭其煩地建立起明晰的、能夠得到整個(gè)組織的廣泛理解的一致的價(jià)值觀(guān)。隨著(zhù)時(shí)間的推移，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀(guān)必須隨之演變，以符合其成本結構或損益表，因為如果該企業(yè)要想生存，員工必須按照企業(yè)的贏(yíng)利模式優(yōu)先考慮能幫企業(yè)賺錢(qián)的業(yè)務(wù)。
每個(gè)組織上的改變都意味著(zhù)資源、流程和價(jià)值觀(guān)以及這些因素組合的變化�？刂泼糠N類(lèi)型變化需要的工具是不同的。此外，根基穩固的組織通常面臨創(chuàng )造新成長(cháng)業(yè)務(wù)的機會(huì )，并需要因此而發(fā)展出不同的資源、流程和價(jià)值觀(guān)。
為戰略新品誕生選擇合適的組織做根基
RPV框架有助于我們明白為何領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jì)會(huì )在持續性創(chuàng )新和破壞性創(chuàng )新這兩項業(yè)務(wù)上的截然不同。業(yè)界領(lǐng)袖反復將延續性技術(shù)引入市場(chǎng)。年復一年，為取得競爭優(yōu)勢，先入者們引進(jìn)新的改良產(chǎn)品，它們不斷完善技術(shù)潛力的評價(jià)流程并評估客戶(hù)對替代的延續性技術(shù)的需求。換句話(huà)說(shuō)，組織發(fā)展持續創(chuàng )新的能力，這一能力就體現在流程中。對延續性技術(shù)的投資也符合領(lǐng)先企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，因為它承諾提供更好地或成本更低的產(chǎn)品，從而提升利潤率。
另一方面，創(chuàng )新性成長(cháng)總是斷斷續續地發(fā)生，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)家有一個(gè)經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗的處理流程。此外，由于破壞性產(chǎn)品單價(jià)較低，毛利潤不高，而且不受大客戶(hù)青睞，因此破壞性業(yè)務(wù)不符合領(lǐng)先企業(yè)的價(jià)值觀(guān)。先入者擁有諸如工程師、資金和技術(shù)等資源，這些都是在延續性和破壞性技術(shù)上取得成功所必需的條件，但它們的操作流程和價(jià)值觀(guān)構成了取得創(chuàng )新性成長(cháng)成功的絆腳石。
與此相反，規模較小的破壞性企業(yè)實(shí)際上在新興的成長(cháng)市場(chǎng)中更有競爭力。他們缺乏資源，卻也并不受資源限制。他們的價(jià)值觀(guān)符合小市場(chǎng)運作規律，其成本結構允許其在單價(jià)較低的基礎上贏(yíng)利。其市場(chǎng)調查和資源分配流程均不太正式，讓管理者能夠不必通過(guò)認真研究和分析，而直觀(guān)地進(jìn)行操作。從不同的角度看，這些優(yōu)勢加起來(lái)可能構成巨大的機會(huì )，也可能構成迫在眉睫的災難。建設新成長(cháng)業(yè)務(wù)的高管不能僅僅指派有合適經(jīng)驗的管理人員來(lái)解決問(wèn)題。他們必須確保使企業(yè)獲得成功的責任賦予特定組織，這些組織的操作流程有利于完成需要做的事情，其價(jià)值觀(guān)使之能夠優(yōu)先考慮這些活動(dòng)。從理論上說(shuō)，一個(gè)創(chuàng )新舉措必須與上層組織的流程和價(jià)值觀(guān)相符，否則創(chuàng )新無(wú)法成功。
在許多方面，RPV框架是通過(guò)任何一種變革管理來(lái)思維的方式。
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