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什么是“供給側”領(lǐng)導力？
去年雙十一，澳大利亞的奶粉、韓國的彩妝、日本的馬桶蓋被海淘族哄搶?zhuān)y道中國沒(méi)有這些產(chǎn)品嗎？當然有，只是品質(zhì)上沒(méi)有吸引力，也就只能“望洋興嘆”了！
所謂“供給側結構性改革”是說(shuō)“在適度擴大總需求的同時(shí)，著(zhù)力加強供給側結構性改革，著(zhù)力提高供給體系質(zhì)量和效率，增強經(jīng)濟持續增長(cháng)動(dòng)力�！边^(guò)去我們國家消費動(dòng)力不夠，因而要刺激消費需求，現在有消費需求，但供給的產(chǎn)品卻滿(mǎn)足不了消費者的需求。
然而，要打贏(yíng)“供給側”這場(chǎng)改革仗，各行各業(yè)必須真正改換舊思想、擁抱新觀(guān)念，否則在面臨短期壓力時(shí)，還是會(huì )把精力與資源投向能帶來(lái)短暫收益的消費刺激行為。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，要打破這一經(jīng)營(yíng)慣性，尤為不易。改革開(kāi)放三十多年來(lái)，從價(jià)值鏈的走向看，大部分成功的本土企業(yè)都是“右撇子”——強在推送產(chǎn)品、低價(jià)刺激消費方面。而“供給側”則要求企業(yè)開(kāi)始強化其“左撇子”功能——實(shí)現創(chuàng )新質(zhì)的突破、重塑消費需求。從“需求側”到“供給側”，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，最大的挑戰是如何改變發(fā)力的側重點(diǎn)，如何更好地在“供給側”這一端投入資源、培養人才、打造新的核心競爭能力。
不再跟在客戶(hù)需求后亦步亦趨
由于“先天不足”，中國的絕大部分企業(yè)在“供給側”這一端面臨著(zhù)領(lǐng)導力的缺乏！企業(yè)要么是在供給側一端基本沒(méi)有組織架構方面的布局，或者只是擺擺樣子，有一些基礎性的人員力量配置。企業(yè)的高層團隊配置亦如是，大部分一、二把手出身于生產(chǎn)或銷(xiāo)售，自然團隊中對中長(cháng)期的創(chuàng )新突破也就強調得非常有限了。綜合兩種情況，也就根本談不上存在“供給側”領(lǐng)導力了。
所謂“供給側”領(lǐng)導力，究其實(shí)質(zhì)還是一種“橫向”領(lǐng)導力，它強調企業(yè)在業(yè)務(wù)開(kāi)展過(guò)程中，其主要驅動(dòng)力來(lái)自于內部?jì)r(jià)值鏈的左端，直觀(guān)上就像是后輪驅動(dòng)的汽車(chē)的動(dòng)力引擎。當然，這并不是說(shuō)，右端來(lái)自于需求側的動(dòng)力就是不需要的。最理想的狀況是，兩側都很給力，企業(yè)從而擁有“四輪驅動(dòng)”的強大動(dòng)力，也就無(wú)往不利了。不過(guò)，在實(shí)現這一理想畫(huà)面之前，企業(yè)還是要想辦法、扎扎實(shí)實(shí)地補齊“后輪驅動(dòng)”——“供給側”領(lǐng)導力。
直到現在，仍有不少企業(yè)都在學(xué)習華為曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的IPD流程化管理，以求通過(guò)項目制運作，實(shí)現對需求側的客戶(hù)需求的前瞻性引導與激發(fā)，而不是跟在所謂客戶(hù)需求后面亦步亦趨，以至于不得不接受“買(mǎi)方市場(chǎng)”不斷走強、價(jià)格戰無(wú)法避免的結局。從這個(gè)意義上講，華為IPD這一做法是中國企業(yè)強化“供給側”的“先行者”，其示范效應不可謂不強。然而，即便是這樣偉大的企業(yè)，在推行這樣的創(chuàng )新實(shí)踐過(guò)程中，也會(huì )遭遇“供給側”領(lǐng)導力的挑戰。產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品總監橫向拉通組織，既要“預見(jiàn)”客戶(hù)自身無(wú)法覺(jué)知的新需求，更要有在組織中展示產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng )新美好愿景的影響力與號召力，還要有跨部門(mén)進(jìn)行資源配置、高效協(xié)同的組織能力。此中的難處，也是那么多學(xué)習華為IPD的企業(yè)最終難以真正獲得成功的原因所在。
跨越挑戰才能塑造“供給側”領(lǐng)導力
合益集團中國（HayGroupChina）在此方面的咨詢(xún)實(shí)踐與研究中，發(fā)現中國的本土企業(yè)在供給側方面已經(jīng)開(kāi)始了一些不同的嘗試，但在塑造“供給側”領(lǐng)導力方面卻都面臨著(zhù)同樣的挑戰�？梢赃@樣說(shuō)，誰(shuí)能在此方面率先突破，則必將贏(yíng)得未來(lái)新一輪競爭的制高點(diǎn)。這些挑戰涉及到方方面面，試從以下三個(gè)方面舉例說(shuō)明：
1。如何實(shí)現領(lǐng)導力由“需求側”向“供給側”轉移？
“成于斯，毀于斯”說(shuō)的是一個(gè)人或一個(gè)企業(yè)過(guò)去賴(lài)以成功的關(guān)鍵要素，很有可能也是日后帶來(lái)失敗的地方。企業(yè)中曾經(jīng)輝煌或正處于輝煌的創(chuàng )業(yè)者、有功之臣，往往很難及時(shí)洞察到時(shí)移世易，而成功的慣性如此巨大，“刻舟求劍”的情形便比比皆是。因此，在當今企業(yè)領(lǐng)導力發(fā)展重心偏于“需求側”的趨勢下，如何“推宮換血”、將部分領(lǐng)導力從“需求側”轉換到“供給側”。這需要“需求側”端有這樣的一部分領(lǐng)導者：不耽于“需求側”的成功，擁有強烈的好奇心，敢于將自己清零，希望看到不一樣的自我。否則，原先“需求側”領(lǐng)導力不管多么強大，也將是不可持續的領(lǐng)導力。
2。如何讓“理工男”獲得領(lǐng)導力？
領(lǐng)導力的轉移只是可能的方法之一，但不能作為唯一的依靠。在供給側這一端如能實(shí)現領(lǐng)導力的自我造血，無(wú)疑是個(gè)更為有效的辦法。但一個(gè)不爭的事實(shí)是，企業(yè)在供給側這一端戰斗著(zhù)大量的理工科出身的杰出人才，而其中大部分又是男性員工�；陂L(cháng)期近距離觀(guān)察與深入交流，我們發(fā)現優(yōu)秀的“理工男”即使身處關(guān)鍵創(chuàng )新研發(fā)崗位，通常更多地不自覺(jué)地關(guān)注于“事”而不是關(guān)注于“人”，更不用說(shuō)走出本部門(mén)去積極影響兄弟部門(mén)的領(lǐng)導或員工。藏己于世，躲進(jìn)小樓成一統、管它春夏與秋冬，固然對心無(wú)旁騖地搞好科研與創(chuàng )新有著(zhù)莫大的幫助，但在客觀(guān)上將自己關(guān)了“禁閉”，成為了社會(huì )化生活的“缺席者”，更成了精神上的“宅男”，因而無(wú)法鍛造出“供給側”的領(lǐng)導力。
3。如何發(fā)展“海歸”成領(lǐng)導？
近年來(lái)，大批“海歸”在發(fā)達國家完成學(xué)業(yè)后，選擇了回國發(fā)展。溝通之下，不難發(fā)現這些海外精英除了想回國一展身手之外，往往還有個(gè)“難言之隱”。他們在海外幾乎都會(huì )遭遇事業(yè)發(fā)展的“天花板”：不能在跨國企業(yè)的本土得到信任，職業(yè)生涯發(fā)展受歧視，無(wú)法進(jìn)入核心研發(fā)圈，等等。但這些精英回國后，又會(huì )遇到與上述第二點(diǎn)相類(lèi)似的挑戰：他們基本會(huì )扮演企業(yè)的關(guān)鍵研發(fā)或重點(diǎn)創(chuàng )新的領(lǐng)軍人物，奮戰在供給側，而企業(yè)多大程度上能夠充分重視其領(lǐng)導力培養，則要看運氣了�！昂w”們如果在內部影響力上仍是弱勢群體，其對企業(yè)的創(chuàng )新業(yè)務(wù)推動(dòng)力勢必要打折扣，而且很難從根本上平衡企業(yè)傳統的“需求側”文化。
華為為何反超小米？
“供給側”是中國經(jīng)濟進(jìn)入新常態(tài)后的重要抓手，而“供給側”領(lǐng)導力則是企業(yè)決勝未來(lái)的重要保障。從華為手機與小米手機角逐的態(tài)勢來(lái)看，華為在“供給側”的領(lǐng)導力與小米在營(yíng)銷(xiāo)方面形成的“需求側”領(lǐng)導力已逐漸分出了高下。而這也是華為在全球緊逼蘋(píng)果、三星的根本力量源泉。
中國企業(yè)要獲得“供給側”領(lǐng)導力的有效突破，需要橫下一條心，調整企業(yè)領(lǐng)導力發(fā)展重心，優(yōu)化資源配置，進(jìn)行傾斜化的努力與發(fā)展。這些措施可以包括：
1。選拔優(yōu)秀資源到“供給側”駐崗
企業(yè)中總是存在一些可塑性較強的優(yōu)秀領(lǐng)導者或高潛力者，因而可以通過(guò)將其植入到“供給側”關(guān)鍵崗位的做法，迅速地實(shí)現領(lǐng)導力的時(shí)空轉換。需要指出的是，這一不做法不能成為以往“輪崗”的簡(jiǎn)單翻版，因為短期的輪崗并不能實(shí)現目標能力的培養與深化，所以中長(cháng)期的“駐崗”將更為有效。
2。在人員招聘上把握“又紅又專(zhuān)”原則
企業(yè)在計劃并實(shí)施“供給側”人員招聘工作時(shí)，可以按照一定比例，要求受聘人員“又紅又專(zhuān)”：專(zhuān)業(yè)上過(guò)硬，同時(shí)在領(lǐng)導力有較大潛力。
一開(kāi)始，企業(yè)可以建立一些基本的能力素質(zhì)標準“按圖索驥”，在實(shí)踐中積累經(jīng)驗、不斷完善。也可以借助第三方的能力與經(jīng)驗，先邁出第一步。
3。建立健全“供給側”領(lǐng)導力發(fā)展體系
從薪酬的角度看，不少企業(yè)已經(jīng)提出了“研發(fā)有效性”這一新概念，其目的是像打造“銷(xiāo)售有效性”一樣，實(shí)現從薪酬設計方面對研發(fā)人員更好的激勵。這一概念內涵對研發(fā)、創(chuàng )新端人員的激勵實(shí)則有限，因其還是只停留在“刺激”這個(gè)層面，沒(méi)有真正從人性的角度，讓這些精英們看到職業(yè)生涯不一樣的可能性。建立健全“供側給”領(lǐng)導力發(fā)展體系，正是從這一目的出發(fā)，為“供給側”提供針對性的職業(yè)生涯發(fā)展體系。這一體系可以包括：
1）雙通道職業(yè)生涯：為有志于專(zhuān)注研發(fā)、創(chuàng )新者以及著(zhù)意于推動(dòng)創(chuàng )新成果在組織中有效推廣和運用的兩類(lèi)人群，提供不一樣的發(fā)展通道設計；
2）提供不間斷的領(lǐng)導力發(fā)展項目：圍繞具體研發(fā)與創(chuàng )新工作，組織學(xué)習與實(shí)踐高度一體化的領(lǐng)導力發(fā)展項目，做到“干中學(xué)，學(xué)中干”，形成“供給側”領(lǐng)導力發(fā)展的動(dòng)態(tài)“管線(xiàn)”；
3）打通“供給側”與“需求側”跨通道發(fā)展：“供給側”領(lǐng)導力的有效發(fā)揮同樣有賴(lài)于其對“需求側”的洞察與把握，因此“供給側”領(lǐng)導力不能偏于一隅，而應成為與“需求側”領(lǐng)導力一樣的企業(yè)局部領(lǐng)導力。
決勝“供給側”領(lǐng)導力，關(guān)系到我們的企業(yè)能否真正“左右開(kāi)弓”、既大且強。在如今的競爭形勢下，當資本不再成為制約企業(yè)成長(cháng)的稀缺資源時(shí)，人才取而代之地成為了核心競爭要素，而“供給側”領(lǐng)導力發(fā)展布局，將是破解中國企業(yè)發(fā)展瓶頸的鑰匙。
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