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績(jì)效考核存在的問(wèn)題與對策
績(jì)效考核存在的問(wèn)題與對策1
高等職業(yè)教育是高等教育的重要組成部分，具有較強的職業(yè)性和應用性，近十年來(lái)得到了跨越式發(fā)展，截至20xx年，我國具有高校招生資格的高職(專(zhuān)科)院校達到1266所(不含軍事院校和港澳臺高校)。
隨著(zhù)數量上的快速擴張，為了彌補招生規模擴大所帶來(lái)的師資短缺問(wèn)題，高職院校引進(jìn)了大批高學(xué)歷或高職稱(chēng)人才，其中25~35歲，碩士以上學(xué)歷的青年教師占到了教師總數的50%以上。如何調動(dòng)他們的工作積極性和主動(dòng)性成為制約高職院校競爭、發(fā)展和創(chuàng )新的瓶頸，也是高校人事主管部門(mén)應該解決的重要問(wèn)題之一。
1高職院�？�(jì)效考核的特征
績(jì)效考核是人力資源管理的重要組成部分，它的科學(xué)性和合理性決定著(zhù)績(jì)效工作能否順利開(kāi)展。通過(guò)科學(xué)的設計、實(shí)施，再配以適當的激勵政策，績(jì)效考核可以調動(dòng)廣大教師尤其是青年教師工作的主動(dòng)性和創(chuàng )新性，為建立一支素質(zhì)優(yōu)良、結構合理、教學(xué)水平高、專(zhuān)業(yè)能力強的師資隊伍打下良好基礎。在對高職院校教師進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，應體現以下特征:
1.1專(zhuān)業(yè)實(shí)踐性高職教育倡導“就業(yè)導向”，注重培養學(xué)生的創(chuàng )新能力、創(chuàng )業(yè)能力和實(shí)踐能力，為地方經(jīng)濟培養高素質(zhì)的技能型人才，對理論學(xué)習堅持“必需、夠用”原則，因此對職業(yè)院校教師的考核除了設置傳統課堂教學(xué)評價(jià)指標外，更要重視教師在校企協(xié)同育人和教科研成果的推廣轉化等方面的貢獻，突出教師在教學(xué)中所進(jìn)行的改革實(shí)踐。
1.2長(cháng)期性從人才培養來(lái)看，需要制定三年的人才培養方案，對教師的考核除了學(xué)期教學(xué)評價(jià)外，還要考慮一個(gè)培養周期結束時(shí)學(xué)生的就業(yè)率、崗位穩定性、專(zhuān)業(yè)對口率等因素，這也使得教師必須對本專(zhuān)業(yè)有整體把握，了解人才培養目標，有效避免短期行為;從教科研來(lái)看，教學(xué)改革和科學(xué)研究都是探索性行為，并非一朝一夕就能看到效果，至少需要1~2年時(shí)間，因此考核期一般不宜過(guò)短。
1.3團隊性在日常工作中，多以教研室為單位進(jìn)行課程安排、教學(xué)檢查、小組會(huì )議，教授同一門(mén)課程的教師需要集體備課;教科研涉及內容較多、工作強度大，僅靠個(gè)人能力難以承擔，因此課題或項目大多通過(guò)團隊分工協(xié)作完成，成員相互之間激發(fā)靈感、知識共享，有些是跨專(zhuān)業(yè)、跨學(xué)科甚至是跨校合作，在進(jìn)行考核時(shí)很難量化細分每個(gè)人的貢獻率，獎懲多數是以團隊形式進(jìn)行。
2高職院校青年教師績(jì)效考核存在的問(wèn)題
2.1績(jì)效評價(jià)失衡在學(xué)�，F有的績(jì)效考核設計和實(shí)施中，管理者重視最終目標的完成情況忽視在目標實(shí)現過(guò)程中青年教師所做出的努力;重視眼前考核結果忽視青年教師的長(cháng)遠發(fā)展;重視教師之間績(jì)效的橫向對比忽視教師自身績(jì)效的縱向對比;重視績(jì)效考評結果對薪酬的影響忽視對青年教師的人文關(guān)懷;重視量化考核指標忽視師德、工作態(tài)度等質(zhì)的因素;重視績(jì)效考核方法忽視績(jì)效考核的溝通和反饋。
2.2評價(jià)指標缺乏區分度學(xué)校在進(jìn)行績(jì)效考評時(shí)，會(huì )根據不同的崗位，如教師崗、行政崗、后勤崗等設置不同的評價(jià)指標，但是針對專(zhuān)任教師崗位的考核指標區分度不夠，沒(méi)有考慮到青年教師在崗時(shí)間短、經(jīng)驗不足的特點(diǎn)，將其與工作經(jīng)驗豐富、職稱(chēng)高的教師放在一起評比，使得青年教師在考核上處于劣勢，結果不盡人意。
2.3缺乏公平，評優(yōu)名額設置不當一般而言，學(xué)校會(huì )將評優(yōu)指標下放到各個(gè)院系，院系根據現有人數確定優(yōu)秀的比例，或采用“平均主義”，或優(yōu)先照顧那些需要評職稱(chēng)或工作年限長(cháng)的教師，導致有些沒(méi)有達到考核標準的教師也可以評上優(yōu)秀，這些不公平現象極大地挫傷了年輕教師工作的積極性，在經(jīng)濟壓力較大的情況下，將工作重心轉向校外兼課賺錢(qián)。
3提高高職院校青年教師績(jì)效考核效果的對策
3.1制度層面
3.1.1明確考核目的，選擇合適的考評方法。1965年Meyer提出績(jì)效考核具有“雙重本質(zhì)”，即評價(jià)性考核和發(fā)展性考核。評價(jià)性考核的重點(diǎn)放在對被評價(jià)人行為和結果的.判斷上，發(fā)展性考核的重點(diǎn)放在對被評價(jià)人未來(lái)考核期內的績(jì)效表現上。學(xué)校必須明確對青年教師進(jìn)行績(jì)效考核的目的，若是將其作為任免、加薪、晉級、獎勵等人事決策的重要依據，可采用評價(jià)性考核;若是將其作為職業(yè)規劃的依據，以此提高教師的教學(xué)、科研、社會(huì )服務(wù)水平，協(xié)助青年教師持續發(fā)展，可采用發(fā)展性考核;或根據學(xué)校實(shí)際情況，采用兩種方式主輔結合的考核形式。
3.1.2明確關(guān)鍵績(jì)效指標，引導青年教師發(fā)展�？�(jì)效考核指標應發(fā)揮激勵和導向作用，準確傳達學(xué)校提倡什么反對什么，引導青年教師明確自己的發(fā)展方向。學(xué)�？梢詫⒔處煼譃榻虒W(xué)為主型、科研為主型、教科研并重型和實(shí)踐應用型四個(gè)類(lèi)別，根據每種類(lèi)型設置不同的考核指標體系，即使采用同樣的考核方式，也可以調整各指標權重或設置加分項，將最終定稿以書(shū)面形式提前告知被考評者，引導青年教師根據自身特點(diǎn)選擇不同的職業(yè)發(fā)展道路。
另外，管理部門(mén)要不斷完善考核制度，各類(lèi)別的績(jì)效考核指標要根據學(xué)校發(fā)展階段、發(fā)展要求適時(shí)動(dòng)態(tài)調整，把學(xué)校的發(fā)展特色、人才培養目標、機制創(chuàng )新等要素融入考核標準。
3.2操作層面
3.2.1招聘選拔與學(xué)校發(fā)展目標相一致的教師類(lèi)型。只有當教師的個(gè)人目標和學(xué)校的發(fā)展目標實(shí)現有機統一時(shí)，績(jì)效考核才能達到理想效果。為了提高招聘成功率，高職院�？筛鶕䴕v年績(jì)效考核結果，分析在學(xué)校發(fā)展的不同階段，哪些類(lèi)型的教師能積極參與學(xué)校的建設發(fā)展，工作認真踏實(shí)，表現出較強創(chuàng )新性，取得較多的教學(xué)科研成果;通過(guò)觀(guān)察個(gè)體在試講、面試等環(huán)節表現出來(lái)的行為，在回答有關(guān)能力和努力等問(wèn)題時(shí)的看法來(lái)判斷該應聘者所表現出的素質(zhì)是否符合高職院校的發(fā)展要求。
3.2.2績(jì)效與薪酬相匹配，改善收入與投入不成比例的問(wèn)題。1965年J .S.Adams提出，工作的積極性不僅和個(gè)人的實(shí)際報酬多少有關(guān)，更和人們對報酬的分配是否感到公平關(guān)系密切。因此，從公平理論的角度來(lái)看，低于績(jì)效考評結果的薪酬設置會(huì )導致教師喪失原有的工作熱情，造成人才的隱性流失。35歲以下的青年教師常被強制參加教學(xué)評比和技能競賽，應對學(xué)校、院系的各種考核，無(wú)形中增加了工作量，工作投入大但是報酬相對較低，造成怨言較多，因此學(xué)�？蛇m當對青年教師進(jìn)行工作量補貼或評比獎勵，關(guān)注績(jì)效和薪酬之間的匹配性，不斷進(jìn)行磨合，營(yíng)造合理的公平感，從而提高青年教師的職業(yè)認同感，有效牽引他們的工作投入行為。
3.2.3建立教師考評檔案，關(guān)注教師長(cháng)期發(fā)展。大多數青年教師是高職院校直接從各高校招聘而來(lái)，雖然擁有高學(xué)歷，但是缺少工作經(jīng)驗，在新環(huán)境中需要轉換角色逐步適應，他們的績(jì)效若只是和其他老師橫向對比，結果只能看到缺陷和不足，因此還需要進(jìn)行自身縱向對比，發(fā)現進(jìn)步和成績(jì)。
美國作家斯塔弗爾比姆曾經(jīng)說(shuō)過(guò):“評價(jià)最重要的意圖不是為了證明，而是為了改進(jìn)�！睂W(xué)�？梢詾榍嗄杲處熃⒖荚u檔案，除記錄考評結果和等級外，還需要記錄每次考評存在的問(wèn)題，人事部門(mén)或系部領(lǐng)導可以就出現的問(wèn)題和青年教師溝通解決，必要時(shí)也可指定經(jīng)驗豐富的教師作為導師有針對性地指導改進(jìn)，促進(jìn)青年教師不斷地發(fā)展自我、完善自我。
綜上所述，青年教師是高職院校發(fā)展的生力軍，既要看到他們作為教師與其他教師的共性，也要看到他們作為特殊群體的個(gè)性，通過(guò)建立公正、高效、完備的績(jì)效考核體系來(lái)激勵和引導青年教師更好地為學(xué)校和社會(huì )服務(wù)，為培養高素質(zhì)的技能型人才貢獻自己的力量。
績(jì)效考核存在的問(wèn)題與對策2
摘要：企業(yè)銷(xiāo)售人員作為企業(yè)發(fā)展必要的存在，對企業(yè)發(fā)展地位的建立有著(zhù)重要的作用。企業(yè)銷(xiāo)售人員的績(jì)效考核是企業(yè)銷(xiāo)售管理中的關(guān)鍵，一個(gè)好的績(jì)效考核方式有利于企業(yè)員工工作積極性的提高，同時(shí)對于企業(yè)銷(xiāo)售管理系統的完善也有著(zhù)很好的促進(jìn)作用。但是，在實(shí)際的發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)銷(xiāo)售績(jì)效考核會(huì )存在著(zhù)一些問(wèn)題，本文將探討分析這些問(wèn)題，并提出相應的解決對策。
關(guān)鍵詞：企業(yè)；銷(xiāo)售績(jì)效考核；問(wèn)題對策
一、引言
銷(xiāo)售對于一個(gè)企業(yè)的生存發(fā)展有著(zhù)至關(guān)重要的作用，所以如何做好銷(xiāo)售管理是企業(yè)所要思考的問(wèn)題。其中，銷(xiāo)售績(jì)效考核是銷(xiāo)售管理中的重要環(huán)節，一個(gè)好的績(jì)效考核不但能夠提高員工工作的積極性，并且對于企業(yè)整體銷(xiāo)售水平的提高也有很大的作用。企業(yè)可以通過(guò)對已有的銷(xiāo)售績(jì)效考核進(jìn)行不斷的改進(jìn)完善，這樣就能更好的發(fā)揮績(jì)效考核的作用。
二、企業(yè)銷(xiāo)售績(jì)效考核現存問(wèn)題
1.銷(xiāo)售績(jì)效考核體系不完善
就目前來(lái)看，企業(yè)在銷(xiāo)售績(jì)效考核上存在著(zhù)許多的問(wèn)題，最主要是因為缺乏一個(gè)完善的績(jì)效考核體系，考核指標單一化、簡(jiǎn)單化。當前，企業(yè)在績(jì)效考核的過(guò)程中，因為難以做到公平公正、客觀(guān)的去評價(jià)員工的工作表現，導致考核不能真正的發(fā)揮其作用。還有就是領(lǐng)導過(guò)于的重視銷(xiāo)售結果，對員工的個(gè)人表現不是很看重，導致員工也過(guò)分的看重銷(xiāo)售結果。另外，因為銷(xiāo)售績(jì)效考核不完善，會(huì )導致很多的問(wèn)題的產(chǎn)生。例如：?jiǎn)T工過(guò)于看重銷(xiāo)售結果，為了達到更好的銷(xiāo)售結果產(chǎn)生不正當的競爭行為，損害其他同事的利益；這對于員工自身來(lái)看是好的，但是不利于團隊合作，對于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展不利。
2.績(jì)效考核指標不隨時(shí)適應公司的戰略和短期目標
很多企業(yè)，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)考核指標做的面很廣，指標做的也很細致�？墒菂s不能機動(dòng)的進(jìn)行定期的調整，從而不符合公司的銷(xiāo)售戰略和短期目目標，反而考核指標起到了反向作用，阻礙了公司的發(fā)展。
3.績(jì)效考核落實(shí)不夠，后續改善管理措施跟不上
如不將績(jì)效考核各指標同薪酬緊密相結合，就不會(huì )有人重視并且身體力行的去做，這樣造成紙上談兵。再如某項考核指標落后，有什么后續的管理辦法或改進(jìn)措施，對將來(lái)進(jìn)行改善，例如應收賬款除以銷(xiāo)售額，這個(gè)比例越來(lái)越大，怎么辦，有什么改進(jìn)措施。
三、完善企業(yè)銷(xiāo)售績(jì)效考核的相應對策
1.健全完善績(jì)效考核體系
首先，要科學(xué)的規劃好考核指標體系。拓寬績(jì)效考核的維度，細化考核指標，注重各指標的評分值和權重�？梢詮墓ぷ鹘Y果、工作過(guò)程、學(xué)習能力、工作態(tài)度、拓展能力等多方面進(jìn)行設計。不能唯銷(xiāo)售額論英雄，即以ＧＤＰ論英雄，當然，工作結果有時(shí)是要占重要的權重，要看公司的現狀。在用利潤指標時(shí)，要考慮到可控費用和非可控費用，對于不能追溯到該考核對象的費用，不能歸為該考核對象，如集團的戰略廣告費用，不能完全平攤到銷(xiāo)售人員頭上。分析銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，需分析銷(xiāo)售工作過(guò)程，比如，可以通過(guò)出差天數、拜訪(fǎng)客戶(hù)數量、發(fā)樣品的客戶(hù)家數、新成交客戶(hù)數量等量化指標來(lái)進(jìn)行具體的分析；分析工作態(tài)度，可以用客戶(hù)投訴數量、客戶(hù)滿(mǎn)意度等指標來(lái)設計，有了這些工作過(guò)程指標，可以指導進(jìn)一步怎樣改善銷(xiāo)售方式、銷(xiāo)售策略、提高銷(xiāo)售技巧；拓展能力的評價(jià)可以用新客戶(hù)成交數量、新增銷(xiāo)售額等作為考核指標，業(yè)務(wù)人員不能老是停留在老客戶(hù)上，吃老本，裹足不前。其次，做指標體系時(shí)，可以量化的指標要盡量量化，定量的指標要多，定性的指標可以少，以增強考核的公平性，可操作性，考核時(shí)要以公司統計數據為基礎，減少主觀(guān)臆斷。
2.績(jì)效指標應適應公司的戰略和戰術(shù)，適時(shí)調整
設定考核指標時(shí)，首先要同公司的戰略和戰術(shù)結合起來(lái)，要考慮到各項指標的優(yōu)點(diǎn)和局限性；比如，一味追求銷(xiāo)售額，應收款可能會(huì )越來(lái)越大，但利潤不一定大。一味追求利潤，可能不愿投入廣告費等費用，會(huì )影響市場(chǎng)占用額，影響公司長(cháng)期的發(fā)展。如果公司的一個(gè)戰略是在未來(lái)一年內將某新產(chǎn)品推廣到市場(chǎng)，那么戰術(shù)則是先占市場(chǎng)，后追求利潤，所以，短期內考核該產(chǎn)品，就不能以利潤為主要考核指標了，否則，新產(chǎn)品將很難推廣，讓市場(chǎng)接受，可能新增銷(xiāo)售額是更為適合的指標。再如，對于壞賬很多的產(chǎn)品銷(xiāo)售，可能銷(xiāo)售額這個(gè)指標分值要降低了，而以回款額、回款利潤為主要考核指標，否則，應收款就會(huì )越來(lái)越多、呆賬也越來(lái)越多，總體利潤也可能隨之下降。設計考核指標時(shí)要細致，如對于提成比率，我們可以設計距發(fā)貨日30天內回款的，業(yè)務(wù)員提成比率為毛利潤的30%，距發(fā)貨日30天到60天的，業(yè)務(wù)員提成比率為回款毛利潤的20%等，這樣按回款時(shí)間階段進(jìn)行細化提成。所以，考核指標應該隨公司的發(fā)展，機動(dòng)的適時(shí)調整，“世易時(shí)移，變法宜矣”，考核指標要服從公司的銷(xiāo)售戰略和戰術(shù)。
3.落實(shí)績(jì)效考核，提高企業(yè)管理
為了落實(shí)績(jì)考核，須將績(jì)效考核結果同員工的薪酬結合起來(lái)，公司的目標是發(fā)展和獲利，職員的目標也是要賺錢(qián)�？傊�，商人的本質(zhì)就是要賺錢(qián)。所以，只要將績(jì)效考核指標同薪酬結合起來(lái)，大家都會(huì )認真起來(lái)。如將銷(xiāo)售人員收入的５%進(jìn)行績(jì)效考核，這樣的'話(huà)，只會(huì )讓考核指標起不到多大作用。如將銷(xiāo)售人員收入的80%進(jìn)行績(jì)效考核，當月計算，下月初發(fā)放兌現，考核效果就會(huì )立馬見(jiàn)效。另外，對于績(jì)效指標的結果，要分析背后的原因，找出問(wèn)題，解決問(wèn)題，提高管理。比如，有的業(yè)務(wù)員沒(méi)有新的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，要看看出差天數和拜訪(fǎng)客戶(hù)數量，有沒(méi)有新的銷(xiāo)售機會(huì )，是不是太懶惰了，安于現狀，不思進(jìn)取，在吃老本。通過(guò)比較各業(yè)務(wù)員、各銷(xiāo)售區域的績(jì)效指標的結果，分析和尋找差異的原因，提出進(jìn)一步改善的措施。如某產(chǎn)品的銷(xiāo)售增長(cháng)額在華東地區的銷(xiāo)售明顯低于中西部地區，背后的原因是什么，是業(yè)務(wù)員人數的明顯不同，還是不同地區的銷(xiāo)售策略的不同等等。這樣可以預備以后的增長(cháng)點(diǎn)。
四、結語(yǔ)
綜上所述，銷(xiāo)售績(jì)效考核中存在著(zhù)許多的問(wèn)題，這對于整個(gè)企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)是不利的。企業(yè)應該提高對績(jì)效考核工作的重視，健全完善企業(yè)的銷(xiāo)售績(jì)效考核體系，以公平公正、客觀(guān)的原則進(jìn)行績(jì)效考核的工作，這樣企業(yè)才能充分的發(fā)揮績(jì)效考核的作用，為公司持續發(fā)展和戰略服務(wù)。
參考文獻:
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績(jì)效考核存在的問(wèn)題與對策3
摘要：隨著(zhù)經(jīng)濟轉型和產(chǎn)業(yè)結構調整，社會(huì )各階層的問(wèn)題日益凸顯，迫切需要專(zhuān)業(yè)的社工服務(wù)來(lái)維護社會(huì )穩定，社工機構的發(fā)展就成為一個(gè)備受關(guān)注的問(wèn)題。而東莞市目前很多社工機構的人力資源管理較為混亂，尤其是在績(jì)效考評方面，論文以某一社工機構為研究對象，分析其在績(jì)效考核中存在的問(wèn)題，并提出相應的建設性意見(jiàn)。
關(guān)鍵詞：社工機構；績(jì)效考核；對策
隨著(zhù)東莞社工行業(yè)的逐步發(fā)展，社會(huì )對社工的認知度逐步提高，對社工的需求量越來(lái)越大，社工的發(fā)展將成為一個(gè)讓人關(guān)注的問(wèn)題。由于社工機構在東莞仍然算是新興的行業(yè)，很多的人力資源工作都做得不是很全方位，尤其是在績(jì)效考評方面。即使績(jì)效考評有做到根據多方評分得到數據匯合，但也僅僅只是根據評分與最終的績(jì)效薪酬相掛鉤。這樣的績(jì)效考核，其實(shí)很容易與機構的發(fā)展戰略脫節，當績(jì)效考核不能帶領(lǐng)機構走向更好的發(fā)展的時(shí)候，我們就應該深思一下，如何更好的做好社工機構的績(jì)效工作，使東莞的社工機構做得更好更強。
1社工機構績(jì)效考核制度現狀
本文以東莞市某社工機構對研究對象，從行政組成看，主要是有三個(gè)方面：行政組、社工組以及督導組。不同的社工機構行政組的組成都會(huì )有些的區別，但是主要的組成部分都大致相同。機構所沿用的績(jì)效考核制度主要是以績(jì)效調查評分卷為主。每人有三份評分卷，分別是自我評分、督導助理與機構綜合評分以及用人單位評分。評分的公式a=x*10%+y*30%+z*60%，分別是自我評分10%+用人單位30%+督導與機構綜合評分60%。還有一個(gè)比較關(guān)鍵的分數是附加分，附加分是指同工平時(shí)所參加的機構培訓情況、進(jìn)修情況等等。之所以說(shuō)它是比較關(guān)鍵的一項，是因為同工要想達到杰出或者優(yōu)秀等級，那附加分就必須大于附加值，否則即使調查卷分數再高，績(jì)效也直接按良好的等級算。所得出來(lái)的分數就是績(jì)效的最終結果。再按照此結果發(fā)放績(jì)效工資，績(jì)效工資有分為幾個(gè)等級，分別是總分達杰出等級的發(fā)放2倍績(jì)效工資、達優(yōu)秀等級的發(fā)放1。5倍績(jì)效工資、達良好等級的發(fā)放1倍績(jì)效工資以及打合格等級的發(fā)放0。5倍績(jì)效工資，最后后也會(huì )有一個(gè)不合格的等級將不發(fā)放績(jì)效資金。從圖1看，自評分數曲線(xiàn)和用人單位分數曲線(xiàn)最多人都處于90—100分數段，綜合（督導）評分曲線(xiàn)最多人處于70—80分左右，從附加分曲線(xiàn)來(lái)看，最多人處于30分左右，這可能說(shuō)明以下幾個(gè)問(wèn)題：①各考核者對于績(jì)效考核表的評分，沒(méi)有真正按績(jì)效考核標準進(jìn)行評分，導致自評分、用人單位評分偏高；②督導嚴格按照績(jì)效評分標準進(jìn)行評分，對于每位同事要求相對比較嚴格，因此督導評分曲線(xiàn)相對于自評、用人單位評分等曲線(xiàn)都較為偏低。③整體社工較少承擔本職工作以外的職能，如成為自治組織成員等等。導致整體附加分偏低，個(gè)別社工附加分高，拉大了平均分數值。
2社工機構績(jì)效考核存在的誤區
績(jì)效考核的制度已經(jīng)實(shí)施了多年，但是真正通過(guò)績(jì)效考核達到機構目的還沒(méi)有做得到，在績(jì)效考核的過(guò)程中存在了不少的問(wèn)題。
2。1績(jì)效考核的目的不明確
同工為了能得到更高的薪酬，會(huì )在一年兩次績(jì)效考核中，把自己的打分打高，或與用人單位達到打高分的共識，這樣就會(huì )使得績(jì)效考核的分數偏高，用人單位評分過(guò)于主觀(guān)性和無(wú)差異化，無(wú)法評出社工的優(yōu)劣和個(gè)人特征。由于部分用人單位意識到本次考核成績(jì)真正與績(jì)效工資掛鉤，在評分過(guò)程中擔心按社工實(shí)際績(jì)效評分會(huì )對社工的薪酬產(chǎn)生影響，因此評分分數稍高而忽略同工的真實(shí)績(jì)效。另外也存在部分用人單位沒(méi)有去了解社工的真實(shí)績(jì)效就草草打分應付了事，造成本次考核無(wú)法為社工晉升等提供準確的依據。從圖2看，社工自評的分數，在香港督導、督導助理和機構評分層面存有約10。68分的差距，說(shuō)明部分社工存在有高估自己的服務(wù)成效及相關(guān)的能力的情況，需在日后的進(jìn)行適度調整，確立更為客觀(guān)準確的定位。有時(shí)候有些同工得到的績(jì)效等級是杰出，他就會(huì )覺(jué)得自己這一年的工作做得很好。但其實(shí)績(jì)效分數只是參考這幾份調查卷，雖說(shuō)有肯定到上一年同工的工作狀況，但是并不能代表全部。通過(guò)將社工自評與其他方評估評分的對比，發(fā)現部分社工在自我綜合評價(jià)上存有或高或低估自己的評價(jià)的情況，見(jiàn)圖4。將社工自評的得分率/二方評分得分率（二方評分得分率=[（用人單位評分+綜合評分）/總分]，是指除社工外的第三方對社工綜合評價(jià)的情況。），稱(chēng)為“自評與其他二項偏差率”，其中偏差率在0。900—1。100之間的，共有81人，屬于自我綜合評價(jià)定位與第三方評價(jià)吻合；其中偏差率1。101—1。500之間，共有16人，屬于自我綜合評價(jià)定位過(guò)高，需要就自我的一些服務(wù)成效的展示，工作的融入和自我認識上需要進(jìn)一步加強；其中有2人偏差率在0。800—0。900之間，證明社工對自己的工作還是比較充滿(mǎn)自信，也比較滿(mǎn)意自己的工作表現。將社工自評的得分率/二方評分得分率（二方評分得分率=[（用人單位評分+綜合評分）/總分]，是指除社工外的.第三方對社工綜合評價(jià)的情況。），稱(chēng)為“自評與其他二項偏差率”，其中偏差率在0。900—1。100之間的，共有81人，屬于自我綜合評價(jià)定位與第三方評價(jià)吻合；其中偏差率1。101—1。500之間，共有16人，屬于自我綜合評價(jià)定位過(guò)高，需要就自我的一些服務(wù)成效的展示，工作的融入和自我認識上需要進(jìn)一步加強；其中有2人偏差率在0。800—0。900之間，證明社工對自己的工作還是比較充滿(mǎn)自信，也比較滿(mǎn)意自己的工作表現。
2。2績(jì)效考核的細節處理不完善
2。2。1前期制定細節處理不到位，績(jì)效評估指標不完善
由于前期制定績(jì)效辦法時(shí)沒(méi)有充分考慮到細節的問(wèn)題，致使各績(jì)效級別的分數線(xiàn)不合理，最后需要重新按比例進(jìn)行修改，突顯出我們考慮問(wèn)題不全面。由于績(jì)效評估表格上指標沒(méi)有詳細解析清楚，使各評分主體評分權重不一，最后在客觀(guān)上導致評分偏差，有些主體評分較高、有些主體評分較嚴謹。
2。2。2沒(méi)有強調附加分的佐料證明
對于附加分的評分，在表格上有備注說(shuō)明，但是沒(méi)有在口頭上進(jìn)行簡(jiǎn)單地解析說(shuō)明，也沒(méi)有明確說(shuō)明附加分必須需要相關(guān)材料進(jìn)行證明，導致社工在填寫(xiě)過(guò)程中沒(méi)有備注得分原因。
2。2。3績(jì)效面談時(shí)間短
績(jì)效考核過(guò)程中績(jì)效面談環(huán)節時(shí)間相對較短，雖然之前有進(jìn)行提問(wèn)問(wèn)題的審核和溝通，但是仍然沒(méi)有詳談工作，尤其是在工作成效方面，大多同事沒(méi)有意識到成效的重要性，或者更多的是不善于表達出自己的工作成效。
2。3用人單位不重視績(jì)效考核
用人單位評分沒(méi)有客觀(guān)化。用人單位評分過(guò)于主觀(guān)性和無(wú)差異化，無(wú)法評出社工的優(yōu)劣和個(gè)人特征。由于部分用人單位意識到本次考核成績(jì)真正與績(jì)效工資掛鉤，在評分過(guò)程中擔心按社工實(shí)際績(jì)效評分會(huì )對社工的薪酬產(chǎn)生影響，因此評分分數稍高而忽略同工的真實(shí)績(jì)效。另外也存在部分用人單位沒(méi)有去了解社工的真實(shí)績(jì)效就草草打分應付了事，造成本次考核無(wú)法為社工晉升等提供準確的依據。
2。4社工自身不重視績(jì)效考核
績(jì)效業(yè)績(jì)的取得，從根本上將要靠高素質(zhì)和高能力的員工的共同努力，也需要同工自己認識到績(jì)效的重要性，社工部應該不要一味的認為績(jì)效就是獎金。社工不重視績(jì)效評估，他們只是單純的把他理解為是一項工作以及任務(wù)。正因為不重視，忽視了評估的目的，沒(méi)有把這項工作的目的和意義傳達下去，社工認為此項工作是企業(yè)對員工揮舞的大棒，導致出現了一些誤解，甚至抵觸情緒
3對東莞某社工機構績(jì)效考核的對策及建議
3。1績(jì)效考核目的應明確，設立靈活的薪酬激勵機制
若以薪酬激勵為目標的個(gè)人績(jì)效考核超過(guò)一定程度，便物極必反，成為制約機構和社工發(fā)展的障礙。與薪酬緊密掛鉤的個(gè)人績(jì)效考核并不是解決一切機構出現的問(wèn)題的靈丹妙藥，雖然在機構和社工可接受的范圍內不失為一種提高效率的好方法，但超過(guò)了一定程度，效果便適得其反。因此，與薪酬掛鉤的個(gè)人績(jì)效考核需要具有一定的寬松度。設立靈活的薪酬激勵機制。靈活的薪酬激勵機制的優(yōu)點(diǎn)在于廢除了獎金多寡與職位高低聯(lián)系的舊做法，充分體現了員工的個(gè)人價(jià)值、崗位重要性及貢獻。
3。2完善績(jì)效考核細節處理
3。2。1加強前期制定細節的處理，完善績(jì)效評估指標
在進(jìn)行績(jì)效評估的時(shí)候，評估可以采取的方式是隸屬于行為導向性績(jì)效評估中的行為觀(guān)察比較法，即從同工平時(shí)的工作表現，所開(kāi)展的活動(dòng)、小組、個(gè)案所帶出的成效而做出比對，再從用人單位、上層意見(jiàn)所反饋的意見(jiàn)得出績(jì)效結果。由于人數崗位分布廣、用人單位要求不一致、同工所開(kāi)展活動(dòng)無(wú)論是性質(zhì)還是內容都不一致，所以我們的績(jì)效考評從所有崗位的共通性出發(fā)。建立科學(xué)完善的績(jì)效考核指標體系，重點(diǎn)是圍繞工作效益、成效考核績(jì)效目標。按照業(yè)績(jì)績(jì)效、服務(wù)質(zhì)量、成效、工作能力、態(tài)度指標進(jìn)行層層把關(guān)、形成多層監控機制。通過(guò)多級考核，環(huán)環(huán)相扣、層層把關(guān)，能夠及時(shí)發(fā)現各個(gè)崗位的工作情況，發(fā)現同工在工作中所存在的問(wèn)題，及時(shí)反饋，以便盡快尋早解決方案，也為未來(lái)決策、再遇到同類(lèi)型情況提供依據參考。
3。2。2完善附加分的佐料證明
附加分主要針對的是社工在進(jìn)行服務(wù)之余，額外的一些個(gè)個(gè)的增值加分。社工行業(yè)的發(fā)展應時(shí)刻貼緊實(shí)際，所以培訓增值就顯得更為重要。很多社工常常單純認為完成指標服務(wù)就可以，甚至自己利用工作之余的時(shí)間提升了自己也沒(méi)覺(jué)得自己進(jìn)步了。其實(shí)社工的一些提升對他個(gè)人的績(jì)效是有一定影響的。他們的增值往往能更好的體現在服務(wù)上。而附加分的佐料證明能體現出社工為崗位所做的努力，讓機構更清晰社工為了服務(wù)成效做出哪些努力。社工在平時(shí)的工作中，可收集更多的數據，使自己的發(fā)展成為看得見(jiàn)的進(jìn)步。
3。2。3增長(cháng)績(jì)效面談時(shí)間，提高工作成效
在面談中，我們可以更關(guān)注發(fā)展性評價(jià)，這個(gè)是在系統分析評價(jià)對象的發(fā)展、以及詢(xún)問(wèn)同工來(lái)年工作規劃的需要后，做出的一個(gè)是與他們的職業(yè)生涯規劃相關(guān)聯(lián)的發(fā)展性評價(jià)，而這個(gè)發(fā)展性評價(jià)主要關(guān)注的的是如何評價(jià)同工將來(lái)的績(jì)效表現作出預測，讓同工也能開(kāi)始對自己有一個(gè)大致的認識，對自己也能有一個(gè)清晰定位、發(fā)展方向，機構也能根據他們個(gè)人的職業(yè)生涯規劃而進(jìn)行來(lái)年崗位的調整以及服務(wù)指標的預測。而且社工一般融入第二單位中，與機構行政的溝通比較少，增長(cháng)面談時(shí)間可使雙方更好的了解。同工可以更好的了解機構對此的關(guān)注與期望，了解機構的發(fā)展動(dòng)態(tài)。而機構也能及時(shí)發(fā)現社工存在的問(wèn)題，更早的做好工作，使活動(dòng)開(kāi)展更順利。
3。3加強用人單位對績(jì)效考核的重視
讓用人單位知道績(jì)效不僅是關(guān)系到社工的薪金及發(fā)展，更多的是能為用人單位更好的服務(wù)。當社工把績(jì)效評估看重起來(lái)，能因績(jì)效更好的工作，其實(shí)最終受惠的將是用人單位�？�(jì)效考評是客觀(guān)地、實(shí)事求是地發(fā)現、評價(jià)每位社工工作的長(cháng)處和短處，以達到揚長(cháng)避短、持續改進(jìn)和提高績(jì)效的目的。最終實(shí)現社工和用人單位的共同發(fā)展。
3。4加強社工對績(jì)效考核的重視
讓工作績(jì)效優(yōu)秀的社工從企業(yè)獲得更多的回報和激勵，將考核結果與績(jì)效工資分配向關(guān)鍵崗位、承擔責任大、做出貢獻多的人員傾斜，與社工職業(yè)生涯發(fā)展通道等多個(gè)方面掛鉤。形成一個(gè)人人關(guān)心績(jì)效、人人重視績(jì)效的良好考核環(huán)境，使機構與社工雙贏(yíng)和諧發(fā)展。所以現代績(jì)效管理的一個(gè)很重要的目的就是要通過(guò)對員工績(jì)效的評估發(fā)現其優(yōu)勢和不足，然后再根據機構的發(fā)展需要和員工的具體情況來(lái)制訂員工個(gè)人的能力和素質(zhì)提升計劃，只有能力和素質(zhì)提升了，上下級共同擬定的績(jì)效目標才能得到徹底執行，才能達到高績(jì)效。
4結束語(yǔ)
科學(xué)開(kāi)展績(jì)效考核能夠使新舊同工享受公平的績(jì)效待遇，促使同工除了做好專(zhuān)業(yè)工作外，也全面提高自身的各項能力，發(fā)揮自身的特長(cháng)�？�(jì)效考核可以讓機構總部的人員和一線(xiàn)的社工好好交流工作情況和心得，在進(jìn)行績(jì)效考核的時(shí)候，還應該適宜做好對同工狀況的關(guān)懷，讓機構同工對機構產(chǎn)生強烈的歸屬感�？�(jì)效考評或多或少存在著(zhù)一些的不公平與不完善，畢竟我們的對象是人，成果是服務(wù)成效。對人的服務(wù)成效的體現是一個(gè)很漫長(cháng)的過(guò)程，因此我們的考核就要變得更加謹慎，要注重服務(wù)帶來(lái)的成果好壞。本論文對象東莞某社工機構的績(jì)效考評還存在很多問(wèn)題，如同工單純的把績(jì)效考核與薪酬相結合；同工發(fā)現不足時(shí)未能及時(shí)糾正等，針對一系列的問(wèn)題，機構應采取有效的措施解決，如建立完善的績(jì)效考評制度，提高員工績(jì)效管理的參與度等等。
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績(jì)效考核存在的問(wèn)題與對策4
摘要：長(cháng)期以來(lái)，受到外部金融危機、內部政策環(huán)境的影響，中小企業(yè)間競爭力日趨增大，對完善企業(yè)管理制度、健全員工績(jì)效考核體系、合理引進(jìn)盈利模式提出了更高的要求。本文重點(diǎn)對中小企業(yè)員工績(jì)效考核的重要性展開(kāi)深入探究，從中小企業(yè)績(jì)效管理的作用、績(jì)效考核體系的建立、對策措施進(jìn)行認真思考，力求客觀(guān)全面分析問(wèn)題，解決問(wèn)題，促進(jìn)中小企業(yè)建立健全的人力資源管理體系，為其今后可持續發(fā)展提出相應的可行性建議和意見(jiàn)。
關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 績(jì)效考核 策略分析 可持續發(fā)展
基于20xx年出臺的《國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的若干意見(jiàn)》的政策，中小企業(yè)科學(xué)合理管理，對于提高企業(yè)經(jīng)濟效益、社會(huì )效益有著(zhù)重要的作用�？�(jì)效考核作為企業(yè)人力資源管理的重要方法與手段，對于員工日常工作評定，提高工作效率、提升企業(yè)管理水平有著(zhù)深遠的戰略意義。通過(guò)研究員工績(jì)效考核體系建立必要性、考核指標、周期等結合企業(yè)發(fā)展實(shí)際情況，給予企業(yè)領(lǐng)導層、管理層、基層正確的評價(jià)。切實(shí)增加企業(yè)在同行業(yè)內的核心競爭力，切實(shí)推動(dòng)企業(yè)平穩、向上發(fā)展。
一、績(jì)效考核對企業(yè)的作用分析
1.有利于企業(yè)崗位進(jìn)行計劃性管理。目前，大部分中小企業(yè)為“民營(yíng)企業(yè)”、“家族性企業(yè)”，管理較為隨意。人力資源管理、員工聘用晉升都存在不科學(xué)、不合理的現象。中小企業(yè)建立完善完備的績(jì)效考核體系，有助于企業(yè)根據自身當前規劃、運營(yíng)現狀、用人需求進(jìn)行科學(xué)調配；對技術(shù)崗位、關(guān)鍵崗位、管理層崗位等進(jìn)行計劃性管理。真正做到“人盡其才”，按每個(gè)員工的專(zhuān)業(yè)、特長(cháng)、能力安排合適的工作職位，有助于避免出現不可控的狀況。
2.提供培訓機會(huì )，提高員工綜合素質(zhì)。企業(yè)重視績(jì)效考核，定期對員工組織進(jìn)行考核、培訓，強化員工的理論知識與實(shí)作技能，理論與實(shí)踐相結合，促進(jìn)員工提升業(yè)務(wù)水平，良好掌握崗位職責要素，改善日常工作中存在的弊端。管理層通過(guò)學(xué)習績(jì)效管理理論、知識、技能，按照企業(yè)人力資源規章制度進(jìn)行工作管理，切實(shí)提高管理能力，市場(chǎng)預測能力，提升管理人員的綜合素質(zhì)，推動(dòng)企業(yè)平穩、向上發(fā)展。
3.激勵員工積極進(jìn)取，建立融洽工作氛圍。企業(yè)績(jì)效管理制度的基本原則是“能者上、弱者下、獎懲同步”。實(shí)施績(jì)效考核體系，在企業(yè)員工間建立健全的激勵機制、獎懲制度，促進(jìn)員工積極進(jìn)取，以提高業(yè)務(wù)水平、工作質(zhì)量為基本。同時(shí)根據績(jì)效考核成績(jì)，責任到人，獎懲到人。企業(yè)內部形成良好的“必學(xué)趕超”風(fēng)氣，融洽的工作氛圍，使優(yōu)秀員工展現自己的同時(shí)，也讓其他員工看到自身素質(zhì)、工作能力的不足之處，在今后工作學(xué)習中不斷改正，提升自己業(yè)務(wù)水平。
二、目前我國中小企業(yè)績(jì)效考核中存在的問(wèn)題
1.績(jì)效考核思想認知不清，考核定位偏差較大。目前，中小企業(yè)績(jì)效考核存在的首要問(wèn)題是缺乏思想認識，部分企業(yè)人事部門(mén)、相關(guān)管理層不清楚績(jì)效考核對企業(yè)行政管理，提高工作質(zhì)量的重要性。人力資源部門(mén)缺乏與其他部門(mén)的良好溝通，思政工作不到位，導致績(jì)效考核工作流于形式無(wú)法良好的開(kāi)展。其次企業(yè)內部對績(jì)效考核定位不準確，偏差較大，不能明確認識績(jì)效考核的目的、注意要素、實(shí)際作用等�？�(jì)效考核體系的建立、實(shí)施與理論存在一定偏差，員工考核的結果、數據統計分析不能作為員工效能的評判依據。企業(yè)很難依靠績(jì)效考核準確采取對應的激勵獎懲措施，工作效率降低。同時(shí)不良的績(jì)效考核內容，對員工心理造成一定負擔，工作積極性下降，易使企業(yè)造成不必要的`經(jīng)濟損失，嚴重阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。
2.績(jì)效考核指標不科學(xué)，考核方式趨于單一化。中小企業(yè)績(jì)效考核指標是考核內容設定的基準，貫穿整個(gè)考核流程，因此科學(xué)合理選擇考核指標是非常重要的。然而，目前大部分企業(yè)對于績(jì)效考核指標選擇、確認、應用都存在考慮不周全的現象，具體表現在任務(wù)績(jì)效單純依靠經(jīng)濟指標來(lái)確認，周邊績(jì)效僅僅利用主觀(guān)評價(jià)方式，缺乏客觀(guān)性評價(jià)描述。整體績(jì)效考核指標缺乏充分性、完整性、客觀(guān)性。其次，企業(yè)績(jì)效考核方式方法存在不合理、不科學(xué)的現象。通常都是上級對下級進(jìn)行考核評定，評定結果易受到人為因素影響，缺乏公正性。人力資源部門(mén)對圖尺度評價(jià)法、交替排列法、關(guān)鍵事件法等考核辦法的作用、優(yōu)劣點(diǎn)缺乏必要了解，考核方式過(guò)于單一化，致使企業(yè)考核效果不理想，達不到預期考核目標。
3.績(jì)效考核周期設置不當，反饋結果不受重視。實(shí)際情況分析可知，中小企業(yè)不同的績(jì)效考核指標，考核周期也不一致。目前，大部分中小企業(yè)普遍設置的考核周期為一年一次，周期次數過(guò)少，難以及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，采取相應對策措施。大大降低了績(jì)效考核的實(shí)際效果、同時(shí)員工易產(chǎn)生懈怠思想，認為績(jì)效考核僅是“上級下達的任務(wù)，流于形式”，易使企業(yè)整體上下產(chǎn)生消極影響。其次，企業(yè)對于員工績(jì)效考核的反饋結果相當不重視，統計、整理、分析數據工作不到位。無(wú)法根據考核結果與其他工作相銜接，進(jìn)而診斷員工日常工作中存在的問(wèn)題、不能及時(shí)與員工進(jìn)行溝通，導致績(jì)效考核作用失效，員工工作積極性下降等。綜合分析造成以上問(wèn)題的主要原因在于中小企業(yè)管理層“獨裁主義嚴重”、“管理水平不高”，績(jì)效管理缺乏規范性與完整性。
三、加強中小企業(yè)績(jì)效考核管理的對策措施
1.加強績(jì)效考核的思想認識，全面理解考核內容。中小企業(yè)應結合自身內部實(shí)際運營(yíng)情況，從管理層——人力資源相關(guān)部門(mén)——基層等，強化績(jì)效考核的思想認識。明確績(jì)效考核有利于企業(yè)行政管理工作的順利開(kāi)展，對于提高員工積極性、工作質(zhì)量有著(zhù)重要的作用。合理定位績(jì)效考核的目標，建立信息資源共享平臺，加強人力資源部門(mén)與其他部門(mén)間的相互溝通，切實(shí)提高企業(yè)的凝聚力。同時(shí)績(jì)效考核應與激勵機制、獎懲制度相結合。企業(yè)管理者可采用精神激勵與物質(zhì)激勵的兩種方式，對優(yōu)秀的員工從一句“工作不錯，繼續努力”的精神激勵到獎金、年終分紅等物質(zhì)激勵相結合，促進(jìn)員工愛(ài)崗敬業(yè)，踏實(shí)為企業(yè)服務(wù)，推動(dòng)企業(yè)平穩、向上發(fā)展。
2.建立科學(xué)績(jì)效考核指標，多元化考核方式。中小企業(yè)績(jì)效考核指標覆蓋面要廣，應設計為三級，第一級指標為“德”，對員工品德、口碑進(jìn)行考核，選拔晉升應“以德為先”；第二級指標為“能”，主要考核員工的組織能力、分析能力、決策能力等；第三級指標為“績(jì)”，對員工業(yè)務(wù)能力、理論知識、技術(shù)技能進(jìn)行考核。三項考核指標應統一結合，保證考核的完整性、客觀(guān)性。其次，應采用多元化的考核體系，如目標管理法（MBO）、評級量表法、行為錨定評定法等多種方法相結合。建立健全考核體系，保證考核工作的公開(kāi)性、公正性、透明化，堅持實(shí)事求是，順利完成考核工作。
3.合理設置績(jì)效考核周期，重視考核結果。中小企業(yè)從實(shí)際出發(fā)，合理設置績(jì)效考核周期，分月/季度/年，對企業(yè)各部門(mén)，員工進(jìn)行平推考核。同時(shí)根據不同的考核指標設置多元化的考核周期，比如任務(wù)績(jì)效為端莊考核周期，通常設置為30天左右。其次，企業(yè)應重視績(jì)效考核結果，評估結果及時(shí)反饋。對績(jì)效考核的數據，統計、整理、分析，并作出圖表，研究員工工作中存在的問(wèn)題，并將考核結果反饋給員工，運用通知誰(shuí)復發(fā)、解決問(wèn)題法等對策措施，與員工建立高品質(zhì)溝通，切實(shí)解決問(wèn)題，提高工作質(zhì)量與企業(yè)管理水平，保證企業(yè)經(jīng)濟效益與社會(huì )效益。
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績(jì)效考核存在的問(wèn)題與對策5
摘要：績(jì)效考核對一個(gè)現代企業(yè)時(shí)至關(guān)重要的，電力企業(yè)要根據自身情況完善績(jì)效考核體系。本文在對績(jì)效考核相關(guān)概念闡述的基礎上，深入剖析電力企業(yè)進(jìn)行績(jì)效考核存在的問(wèn)題，并針對問(wèn)題，提出具有可操作性的對策，以期為當前我國的電力企業(yè)進(jìn)行更好的績(jì)效考核提供借鑒。
關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；績(jì)效考核；考核指標
電力企業(yè)發(fā)展迅速，特別是20xx年電力改革全面正式啟動(dòng)后，電力企業(yè)緊抓發(fā)展機遇，搶占市場(chǎng)。但是，在外部提高綜合競爭力，占領(lǐng)市場(chǎng)優(yōu)勢的同時(shí)，內部也要做好考核，以發(fā)揮內部資源的作用，為更好的提升核心競爭力保駕護航。本文就針對電力企業(yè)績(jì)效考核現狀及問(wèn)題進(jìn)行分析，并找出相應的對策，以使得電力企業(yè)更好的進(jìn)行績(jì)效考核，完善績(jì)效考核體系。
一、相關(guān)概念
1.電力企業(yè)績(jì)效考核概念
電力企業(yè)績(jì)效考核就是電力企業(yè)為了實(shí)現企業(yè)戰略目標，通過(guò)使用人力資源管理中的有效的績(jì)效考核方法，根據電力企業(yè)的實(shí)際情況，對電力企業(yè)員工一段時(shí)間內對企業(yè)戰略目標實(shí)現的貢獻度進(jìn)行衡量，這一衡量有科學(xué)的標準和依據，確保方法有效，結果真實(shí)，最終使得績(jì)效考核達到與戰略目標協(xié)調一致的目的。
2.電力企業(yè)績(jì)效考核的目的、原則及指標
電力企業(yè)進(jìn)行績(jì)效考核的目的就是為人力資源其他模塊提供支撐，通過(guò)績(jì)效考核結果的運用，持續改善員工績(jì)效，完善績(jì)效考核體系，實(shí)現公司戰略目標。電力企業(yè)進(jìn)行績(jì)效考核的原則是要堅持績(jì)效考核的適應性、科學(xué)性、明晰性、簡(jiǎn)潔性及有序性等原則。電力企業(yè)的績(jì)效考核指標要考核全面，不單要對工作任務(wù)、工作目標以及職責等進(jìn)行考核，還要對不可定量分析的工作態(tài)度及滿(mǎn)意度等進(jìn)行考核。
3.電力企業(yè)績(jì)效考核的作用
電力企業(yè)進(jìn)行績(jì)效考核具有多方面的`作用，具體表現在：一是員工聘任的依據，電力企業(yè)進(jìn)行職位晉升需要參考績(jì)效考核的結果，選聘有能力的人晉升到更高的職位，去完成需要更多技能的崗位職責；一是人員調配的參考，電力企業(yè)要將人力資源進(jìn)行整合，就需要通過(guò)績(jì)效考核達到人崗匹配；一是培訓的依據，電力企業(yè)要根據績(jì)效考核的結果制定培訓計劃，有針對性的提升員工的綜合素質(zhì)；一是人員報酬的依據，電力企業(yè)進(jìn)行績(jì)效考核是定薪酬的依據，更具績(jì)效考核的結果進(jìn)行薪酬的增減；一是激勵手段，電力企業(yè)進(jìn)行績(jì)效考核就是對優(yōu)秀人員進(jìn)行正向激勵，對績(jì)效較差的人員進(jìn)行負向激勵，最終實(shí)現全面激勵的效果。
二、電力企業(yè)績(jì)效考核存在的問(wèn)題
當前電力企業(yè)幾乎都進(jìn)行了績(jì)效考核，在實(shí)時(shí)績(jì)效考核的過(guò)程中，存在很多的問(wèn)題，本節就針對電力企業(yè)績(jì)效考核存在的問(wèn)題進(jìn)行剖析。
1.電力企業(yè)對績(jì)效考核的重視度不足
電力企業(yè)一致將重點(diǎn)放在了市場(chǎng)開(kāi)拓和企業(yè)的運營(yíng)維護，對績(jì)效考核重視度嚴重不足，特別是管理層，認為績(jì)效考核僅僅是催促員工努力工作的一種簡(jiǎn)單的形式。沒(méi)有意識到績(jì)效考核對電力企業(yè)績(jì)效管理體系的作用，也沒(méi)有意識到績(jì)效考核在人力資源管理中的地位，更沒(méi)有意識到績(jì)效考核與企業(yè)戰略實(shí)現的緊密關(guān)系。
2.電力企業(yè)績(jì)效考核指標不科學(xué)
每個(gè)企業(yè)有自身的獨特性，在采用績(jì)效考核指標設計時(shí)，會(huì )有不同的側重點(diǎn)。電力企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，出現了考核指標的普遍化，采用大眾企業(yè)都在使用的指標和權重，沒(méi)有根據企業(yè)所處的發(fā)展階段，企業(yè)的規模，企業(yè)的崗位不同進(jìn)行指標的設計及權重的量定。電力企業(yè)的績(jì)效考核體系不完善，不能準確的得到被考核對象的貢獻度。
3.績(jì)效考核過(guò)程員工不積極參與
績(jì)效考核關(guān)系到員工的切身利益，少有偏差就會(huì )影響到整個(gè)公司的團結，以及員工的工作滿(mǎn)意度。電力企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效考核的過(guò)程中，只有考核人和人力資源管理部門(mén)進(jìn)行積極的推進(jìn)。但是，在考核過(guò)程中，員工并不積極配合，對考核的結果也不重視，不會(huì )因為考核結果不好而進(jìn)行改進(jìn)，以提升自身績(jì)效。
4.績(jì)效考核存在主觀(guān)考核問(wèn)題
績(jì)效考核是要將定量的指標進(jìn)行精細化，定性的指標進(jìn)行定量化，以更好的反映員工的真實(shí)績(jì)效情況。電力企業(yè)進(jìn)行績(jì)效考核的過(guò)程中，由于指標設計問(wèn)題，會(huì )出現考核人員主觀(guān)因素的影響。例如，上級主管與其中一個(gè)員工私交很好，或者此人的品質(zhì)與考核人融合，考核人就容易受到主觀(guān)影響，降低其他定量化的關(guān)鍵指標權重，從而使得此類(lèi)人獲得高分，但是，這類(lèi)人的工作能力和業(yè)績(jì)并不一定是最好的。
三、完善電力企業(yè)績(jì)效考核的對策
根據上一章節提到的種種問(wèn)題，電力企業(yè)要想完善績(jì)效考核體系，更加準確的進(jìn)行員工的績(jì)效考核，就需要采取多種措施，以實(shí)現績(jì)效考核的目的。
1.領(lǐng)導重視績(jì)效考核
電力企業(yè)領(lǐng)導是對企業(yè)的整體運營(yíng)負責的，最終是實(shí)現企業(yè)的目標，取得良好的業(yè)績(jì)。電力企業(yè)領(lǐng)導要改變對績(jì)效考核不重視的觀(guān)念，重新樹(shù)立績(jì)效考核重要性的意識，通過(guò)績(jì)效考核調整運營(yíng)策略，以更好的實(shí)現企業(yè)戰略目標。
2.指標設計具有針對性
指標設計的針對性原則就要求電力企業(yè)進(jìn)行績(jì)效指標設計時(shí)，要充分考慮電力企業(yè)的特殊性。在進(jìn)行績(jì)效考核指標設計時(shí)，要根據電力企業(yè)所處的內外部環(huán)境，依據每一崗位說(shuō)明書(shū)，劃定績(jì)效考核的側重點(diǎn)，以更好的進(jìn)行績(jì)效考核，顯示績(jì)效考核的公平性，并為后期績(jì)效考核結果的運用打下基礎。
3.調動(dòng)積極性全員參與其中
績(jì)效考核牽涉公司全員，并不是考核主觀(guān)對下級的考核，而是通過(guò)一段時(shí)間的業(yè)績(jì)考核，進(jìn)行上下溝通。通過(guò)建立績(jì)效考核體系，構建下級反饋平臺，建立反饋機制，及時(shí)處理員工反饋的問(wèn)題。通過(guò)多種激勵方式，激發(fā)全員積極投入到績(jì)效考核中，以更好的完善績(jì)效考核體系，實(shí)現績(jì)效考核的目的。
4.多向考評避免主觀(guān)性
績(jì)效考核結果最容易受到干擾的地方就是定性指標的定量化部分，這些指標權重雖然不高，但是，確實(shí)影響整個(gè)績(jì)效考核的結果。為避免這一情況的發(fā)生，電力企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效考核的過(guò)程中，不僅僅使用上級考核下級，同時(shí)，也要同級別互相考核，外部客戶(hù)的考核等，全方位多角度的評價(jià)定性的指標，以確�？己私Y果客觀(guān)性。
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