集團公司薪酬管理
中國幅員遼闊，地區間經(jīng)濟發(fā)展不平衡，不同地區的生活成本不同，相應的收入也不同。接下來(lái)小編為你帶來(lái)集團公司薪酬管理，希望對你有幫助。
其次中國市場(chǎng)經(jīng)濟建設時(shí)間短，部分行業(yè)由于壟斷或其它因素，行業(yè)收入差距較大。當前企業(yè)業(yè)務(wù)多元化，跨地區、跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為主流現象，多個(gè)不同行業(yè)的分公司和子公司的薪酬管理如何能夠準確到位，避免“一抓就死，一放就亂”的尷尬境地。處理好集團內部不同企業(yè)之間薪酬平衡問(wèn)題，使公司有一個(gè)相對一致的薪酬政策，有利于集團內統一文化的形成和人員在企業(yè)內部流動(dòng)。
一、一般而言，集團公司薪酬管理策略有以下四種：
(一)、對下屬公司采取比較松散的管理策略，分子公司自主確定薪酬管理政策
總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；對分子公司提供薪酬管理的咨詢(xún)；負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放；負責制訂下屬分子公司的總經(jīng)理及財務(wù)負責人的激勵機制。
分子公司人力資源部負責制定本公司的薪酬策略和薪酬制度；負責控制分子公司的人工總成本；負責分子公司員工的薪酬計算與發(fā)放。相關(guān)策略和制度報總部人力資源部備案。
(二)、總部負責制定薪酬管理政策，分子公司在總部政策指導下擬定本公司的薪酬管理策略。
總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；制定分子公司進(jìn)行薪酬策略和薪酬制度的設計的原則，提供薪酬管理的工具；負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制訂分子公司高管及財務(wù)負責人的激勵機制。
分子公司人力資源部在總部的指導下制定薪酬策略，設計薪酬制度；負責控制分子公司的人工總成本；負責分子公司員工的薪酬計算與發(fā)放；負責制訂部門(mén)經(jīng)理的激勵機制。相關(guān)策略和制度報總部人力資源部審批。
(三)、總部負責制定集團公司整體薪酬策略，負責制定總部薪酬制度，負責控制人力成本總額，分子公司在總部薪酬策略指導下制定薪酬制度。
總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；在分子公司薪酬策略和制度的.設計流程上進(jìn)行指導，負責控制分子公司的人工總成本，負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制訂分子公司高管及財務(wù)負責人的激勵機制。
分子公司人力資源部在總部人工成本的限制下，在總部的指導下進(jìn)行薪酬策略的定位和薪酬制度的設計；負責分子公司員工的薪酬計算與發(fā)放；負責制訂部門(mén)經(jīng)理的激勵機制，報總部人力資源部審批。
(四)、總部負責集團薪酬策略和制度制定，分子公司按照總部的規定負責薪酬的發(fā)放。
總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；負責分子公司的薪酬制度的設計；負責控制分子公司的人工總成本；負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制訂分子公司管理人員的激勵機制。
分子公司人力資源部負責分支機構員工的薪酬計算與發(fā)放。
二、要根據集團公司管控策略，確定集團的薪酬管理策略，確定各個(gè)分子公司的薪酬管理策略。
集團公司首先要根據分子公司業(yè)務(wù)關(guān)鍵程度，母公司股權比例等因素確定集團管控策略，其次要依據各分子公司業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的完善程度、人員規模、人力資源管理水平等方面的實(shí)際情況，綜合考慮選擇最適合的薪酬管理策略。如果分子公司業(yè)務(wù)價(jià)值鏈比較完善的話(huà)，可以給予更多的權力來(lái)支持業(yè)務(wù)發(fā)展；對于那些人員規模比較小的成員企業(yè)，不需配備人力資源專(zhuān)業(yè)人員，則適合采取操作指導型或全面管理型。采用不同的管理策略，還需要考慮成員企業(yè)的人力資源管理水平，在人力資源基礎架構還未建立起來(lái)的情況下，適合采取操作指導型；如果成員企業(yè)業(yè)務(wù)處于發(fā)展中或屬于嶄新的業(yè)務(wù)，鑒于發(fā)展變化比較快，給予經(jīng)營(yíng)機構在人力資源管理上更多的靈活性將更符合業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；如果集團處于文化融合期，希望形成統一的企業(yè)文化，適合采用集權化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統一的企業(yè)文化。
一般來(lái)說(shuō)，對于跨行業(yè)的分子公司，由于不同分子公司業(yè)務(wù)模式、管理模式、管控關(guān)鍵點(diǎn)、行業(yè)內人力資源供求狀況、人力資源需求結構等因素不同，應該采取較為寬松的管理策略。同一行業(yè)不同地區的分子公司，主要差異是地區間員工生活成本不同，所付薪酬水平不同，其他因素相對一致，應該采取較為嚴格的管理策略。
三、集團薪酬策略確定后，還要根據影響薪酬的各項因素確定薪酬元素。
設計薪酬體系，確定集團總部和分子公司的薪酬水平，使公司薪酬制度有更廣泛的適應性。影響薪酬的因素一般有七項，可以分為兩大類(lèi)，外部環(huán)境因素和個(gè)體因素。外部環(huán)境因素影響整體薪酬水平，個(gè)體因素影響個(gè)體薪酬水平和薪酬發(fā)放方式。
外部環(huán)境因素有外部勞動(dòng)力供求狀況、行業(yè)或地區差別、企業(yè)負擔能力。外部勞動(dòng)力供求狀況一般可以從當地人口年齡分布狀況、性別、大學(xué)或中學(xué)畢業(yè)生人數和當地勞動(dòng)部門(mén)就業(yè)情況統計來(lái)綜合分析得到。行業(yè)或地區薪酬差異一般要通過(guò)薪酬調查來(lái)獲得，地區薪酬狀況一般找幾家當地有代表性的企業(yè)調查既可以獲得，其次當地勞動(dòng)部門(mén)的工資統計也可以參考，再次，通過(guò)招聘到的當地其他企業(yè)的員工也可以調查出員工就職企業(yè)的薪酬狀況，當然這種情況要注意防止員工為獲得更好報酬故意提高薪酬的情況。中國行業(yè)間工資差距大，由于地區因素，行業(yè)內工資差距也比較大，一般情況下要考慮集團主營(yíng)業(yè)務(wù)是以跨地區經(jīng)營(yíng)為主還是以跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)為主，確定薪酬水平時(shí)以其中一個(gè)因素為主，另一個(gè)因素為輔。。企業(yè)負擔能力實(shí)際就是企業(yè)盈利能力的直觀(guān)反映，直接影響企業(yè)整體薪酬水平，這種情況下企業(yè)需要在內部分配方面調整，確保少數關(guān)鍵人才能夠長(cháng)期留在企業(yè)內。
個(gè)體因素有業(yè)績(jì)貢獻、崗位價(jià)值、個(gè)人價(jià)值和工作環(huán)境等因素，個(gè)體因素決定員工在公司內部相對薪酬水平、薪酬結構、浮動(dòng)部分和固定部分比例、薪酬發(fā)放方式。業(yè)績(jì)貢獻對薪酬的影響一般要考慮員工努力程度和業(yè)績(jì)相關(guān)程度，直接相關(guān)的可以考慮采取提成制或其它方式，一般要根據產(chǎn)品銷(xiāo)售方式來(lái)確定浮動(dòng)比例。崗位價(jià)值是內部相對薪酬水平?jīng)Q定因素，崗位價(jià)值高，在崗人員薪酬水平高。個(gè)人價(jià)值對薪酬水平影響主要有兩種情況，一種情況是根據個(gè)人價(jià)值高低把員工調整的合適的崗位，通過(guò)調整員工的崗位來(lái)調整員工薪酬，使員工所獲薪酬能體現員工個(gè)人價(jià)值。另一種情況是直接根據個(gè)人價(jià)值付酬，實(shí)行這種薪酬管理辦法首先要建立能力素質(zhì)評價(jià)體系，其次要對員工能力進(jìn)行評價(jià)，確定員工薪酬水平。
四、集團薪酬體系對統一文化的形成更多在薪酬元素設計和薪酬體系設計方面。
不同的薪酬元素代表公司對員工不同行為的期望，是對員工行為的回饋；不同薪酬元素組合會(huì )形成不同的薪酬體系，不同薪酬體系考核激勵方式也不同。公司要從薪酬和績(jì)效考核兩方面引導員工，使員工行為符合公司文化。
五、員工流動(dòng)在集團內流動(dòng)問(wèn)題解決不僅要考慮薪酬因素，同時(shí)還要考慮其他因素，例如員工個(gè)人發(fā)展。
一般情況下員工在集團內部流動(dòng)要盡可能保證收入水平不降低，高收入地區職工流動(dòng)到低收入地區，一般要在職位方面給予提升。對于低收入地區有潛力的員工，可以交流到高收入地區，一般情況下，高收入地區管理水平相對較高，有利于員工個(gè)人成長(cháng)，為低收入地區培養關(guān)鍵管理人才。通過(guò)不同地區人員流動(dòng)，可以實(shí)現公司內部管理水平整體提升。
集團薪酬管理是一個(gè)很復雜的管理課題，除了薪酬策略、薪酬制度、薪酬結構、薪酬水平之外，對薪酬總額、薪酬的日常管理也是比較重要的問(wèn)題，如何時(shí)公司支出的人力成本效益最大化，留住關(guān)鍵人才將是人力資源管理專(zhuān)家今后面對問(wèn)題之一。
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