績(jì)效導向下的薪酬管理論文范文
一、電網(wǎng)企業(yè)薪酬制度現存問(wèn)題
在我國，人力資源管理的工作開(kāi)展相對較晚，電網(wǎng)企業(yè)來(lái)同樣存在對薪酬管理重視不足的問(wèn)題。如何根據形勢的變化，及時(shí)調整和改革薪酬分配制度，完善薪酬分配體系成為電網(wǎng)企業(yè)的重要問(wèn)題。目前，電網(wǎng)企業(yè)在薪酬管理方面主要存在以下問(wèn)題：
1.一線(xiàn)崗位薪酬吸引力不夠
目前電網(wǎng)企業(yè)體制內不同地區之間的收入差距較大，處于組織架構底端的基層員工、一線(xiàn)員工的收入較低，薪酬制度對一線(xiàn)員工的吸引力不足。
2.薪酬管理與執行不徹底的績(jì)效考核制度之間存在矛盾
現時(shí)電網(wǎng)企業(yè)績(jì)效考核與工資掛鉤的因素已從原來(lái)的職務(wù)年限、職稱(chēng)、技能持證、學(xué)歷等因素轉變成與業(yè)績(jì)考核結果掛鉤，這是一個(gè)質(zhì)的轉變，薪酬的激勵方向已從個(gè)人工作能力轉變?yōu)閭�(gè)人工作能力能為企業(yè)帶來(lái)的業(yè)績(jì)貢獻，這個(gè)轉變對促進(jìn)實(shí)現企業(yè)年度重點(diǎn)工作具有實(shí)質(zhì)性意義。員工對考核結果的公平性、客觀(guān)性需求空前高漲，對績(jì)效考核制度提出了更高的要求。但現有的績(jì)效考核制度雖幾經(jīng)修改，績(jì)效考核方法不斷創(chuàng )新、考核維度不斷細化，但完善的考核制度和不徹底的執行相沖突，工作記錄不詳細、不完整，執行層擔憂(yōu)過(guò)低的評級打擊員工工作積極性，種種因素導致現行績(jì)效考核制度仍然存在傳統的“大鍋飯”主義，員工對上述業(yè)績(jì)考核結果持懷疑態(tài)度，從而對與業(yè)績(jì)考核結果掛鉤的工資待遇產(chǎn)生不滿(mǎn)。
二、電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理工作改進(jìn)建議
電網(wǎng)企業(yè)如何根據新形勢下薪酬管理體系的現狀，積極探索并建立既符合電網(wǎng)企業(yè)特點(diǎn)的，能夠有效解決薪酬分配新問(wèn)題，又能充分調動(dòng)員工積極性，充分發(fā)揮工資分配的杠桿作用，從而進(jìn)一步提高公司效益的薪酬管理體系，顯得十分重要。有鑒于此，現提出以下建議以改進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理體系。
1.充分發(fā)揮薪酬管理的經(jīng)濟杠桿作用
薪酬制度的制定應以激勵人才、提高公司的競爭力為基本要求。對于能夠為企業(yè)戰略目標的實(shí)現起推動(dòng)作用的核心人才實(shí)行關(guān)鍵人才保留制度，同時(shí)核心人才要在待遇方面和一般員工采取區別對待的方式。因此，通過(guò)建立嚴格的核心人才選拔機制，挑選最合適的.員工，使薪酬作為企業(yè)內部最有效、最主要的經(jīng)濟激勵杠桿，確保關(guān)鍵人才保留制度真正用于最關(guān)鍵的崗位、最關(guān)鍵的員工。
2.重新梳理企業(yè)的崗位職能，建立完整清晰的崗位評價(jià)體系
確定不同崗位對企業(yè)的貢獻程度，建立公平、激勵的薪酬管理體系；針對不同崗位職能，設計多樣化薪酬分配形式，在分配上拉開(kāi)差距，并適度向骨干人員傾斜。建立以績(jì)效為向導的薪酬管理體系，首先應進(jìn)行相應的職位評價(jià)，以工作成果作為評價(jià)崗位相對價(jià)值的客觀(guān)依據，職位的評價(jià)結果——薪點(diǎn)，對提高電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理水平起著(zhù)至關(guān)重要的作用。其次，把公司內環(huán)境所建立起的機制作為重點(diǎn)，再加上外環(huán)境，使考慮因素更加全面�？傊�，要根據公司未來(lái)發(fā)展的戰略目標和具體崗位的特殊性質(zhì)建立全面的績(jì)效評價(jià)指標，并將考核獎結果與薪酬分配相掛鉤，這樣才能使建立起的以績(jì)效為導向的薪酬管理體系發(fā)揮其考核的根本作用，達到真正的評價(jià)目的。
3.建立績(jì)效導向的薪酬管理體系
逐步完善考核機制，規避由于考核方式不完善而導致的績(jì)效獎金發(fā)放的不公平問(wèn)題。建立起以績(jì)效為導向的新薪酬體系制度可以使現有的薪酬體系內容更加豐富充實(shí)，同時(shí)，又可以讓績(jì)效考核的目的明確突出。制定科學(xué)合理的績(jì)效考核制度，客觀(guān)合理的評價(jià)員工的態(tài)度、貢獻大小等，并將其與薪酬掛鉤同時(shí)將對員工的要求融合到考核體系中，引導員工產(chǎn)生企業(yè)所期望的行為。通過(guò)電網(wǎng)企業(yè)較為成熟的薪酬管理與優(yōu)良完備的績(jì)效考核相結合，來(lái)完善和推動(dòng)兩者相輔相承的發(fā)展模式。更新績(jì)效考核評價(jià)辦法，把客觀(guān)、真實(shí)的測評結果作為員工薪酬分配的重要參考因素之一，這樣可促進(jìn)薪酬分配的激勵約束機制得以正常發(fā)揮。
4.建立動(dòng)態(tài)的薪酬結構，實(shí)行彈性福利
將績(jì)效導向的薪酬管理體系調整為一種動(dòng)態(tài)管理狀態(tài)，完善公司的福利制度，適度增加福利項目，以滿(mǎn)足員工不同層次的需求。針對企業(yè)現有福利項目的功能性單一、激勵性薄弱、回報性不足等特點(diǎn)，可建立一種彈性員工福利制度，提供一些其他人性化福利項目或提高原有福利的發(fā)放標準，以便員工有充分的選擇機會(huì )。該種制度的制訂，除用以實(shí)現員工按需享受企業(yè)福利的條件之外，還能充分地發(fā)揮福利所帶來(lái)的激勵引導作用，培養員工對企業(yè)的歸屬感、責任感與奉獻感。
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