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芻議如何確定不同發(fā)展時(shí)期的企業(yè)財務(wù)戰略治理
摘要:財務(wù)戰略治理是企業(yè)戰略治理的一個(gè)重要內容，本文重點(diǎn)就企業(yè)財務(wù)戰略的類(lèi)型進(jìn)行了闡述，并且具體地分析了目前我國企業(yè)財務(wù)戰略治理的現狀，并且就如何就不同的企業(yè)時(shí)期加強企業(yè)的財務(wù)戰略治理提出了對策和建議。關(guān)鍵詞:財務(wù)戰略;類(lèi)型;治理
財務(wù)戰略是為謀求企業(yè)資金均衡、有效的活動(dòng)和實(shí)現企業(yè)戰略，為加強企業(yè)財務(wù)競爭上風(fēng)，在分析企業(yè)內、外環(huán)境因素影響的基礎上，對企業(yè)資金活動(dòng)進(jìn)行全局性、長(cháng)期性和創(chuàng )造性的謀劃。由此可見(jiàn)，財務(wù)戰略是戰略理論在
財務(wù)治理方面的應用與延伸不僅體現了財務(wù)戰略的“戰略”共性，而且勾畫(huà)出了財務(wù)戰略的“財務(wù)”個(gè)性。
一、財務(wù)戰略治理與傳統財務(wù)治理的區別
1.視角與層面不同
財務(wù)戰略治理運用理性戰略思維，著(zhù)眼于未來(lái)，以企業(yè)的籌資、投資及收益的分配為工作對象，規劃了企業(yè)未來(lái)較長(cháng)時(shí)期(至少3年，一般為5年以上)財務(wù)活動(dòng)的發(fā)展方向、目標以及實(shí)現目標的基本途徑和策略，是企業(yè)日常財務(wù)治理活動(dòng)的行動(dòng)綱領(lǐng)和指南。傳統財務(wù)治理多屬“事務(wù)型”治理，主要依靠經(jīng)驗來(lái)實(shí)施財務(wù)治理工作。
2.邏輯出發(fā)點(diǎn)差異
財務(wù)戰略治理以理財環(huán)境分析和企業(yè)戰略為邏輯出發(fā)點(diǎn)，圍繞企業(yè)戰略目標規劃戰略性財務(wù)活動(dòng)。傳統財務(wù)治理主要以歷史財務(wù)數據為邏輯出發(fā)點(diǎn)，多采用簡(jiǎn)單趨勢分析法來(lái)規劃財務(wù)計劃。
3.職能范圍不一樣
財務(wù)戰略治理的職能范圍比傳統財務(wù)治理要寬泛得多，它除了應履行傳統財務(wù)治理所具有的籌資職能、投資職能、分配職能、監視職能外，還應全面參與企業(yè)戰略的制定與實(shí)施過(guò)程，履行分析、檢查、評估與修正職能等，
因此，財務(wù)戰略治理包含著(zhù)很多對企業(yè)整體發(fā)展具有戰略意義的內容，是牽涉面甚廣的一項重要的職能戰略。
二、財務(wù)戰略的類(lèi)型
1.擴張型財務(wù)戰略
它是以實(shí)現企業(yè)資產(chǎn)規模的快速擴張為目的的一種財務(wù)戰略。為了實(shí)施這種財務(wù)戰略，企業(yè)往往需要在將盡大部分乃至全部利潤保存的同時(shí)，大量地進(jìn)行外部籌資，更多地利用負債。大量張羅外部資金，是為了彌補內部積累相對于企業(yè)擴張需要的不足;更多地利用負債而不是股權籌資，是由于負債籌資既能為企業(yè)帶來(lái)財務(wù)杠桿效應，又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。擴張型財務(wù)戰略一般會(huì )表現出“高負債、高收益、少分配”的特征。該戰略適用于處于“發(fā)展期”的企業(yè)。
2.平衡型財務(wù)戰略
它是以實(shí)現企業(yè)財務(wù)績(jì)效的穩定增長(cháng)和資產(chǎn)規模的平穩擴張為目的一種財務(wù)戰略。實(shí)施平衡型財務(wù)戰略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現有資源的配置和進(jìn)步現有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù)，將利潤積累作為實(shí)現企業(yè)資產(chǎn)規模擴張的基本資金來(lái)源。為了防止過(guò)重的利息負擔，這類(lèi)企業(yè)對利用負債實(shí)現企業(yè)資產(chǎn)規模和經(jīng)營(yíng)規模的擴張往往持十分謹慎的態(tài)度。所以，實(shí)施穩健型財務(wù)戰略的企業(yè)的一般財務(wù)特征是“適度負債、中收益、適度分配”。該戰略適用于處于“成熟期”的企業(yè)。
3.防御收縮型財務(wù)戰略
它是以預防出現財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰略。實(shí)施防御收縮型財務(wù)戰略，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流進(jìn)作為首要任務(wù)，通過(guò)采取削減分部和精簡(jiǎn)機構等措施，盤(pán)活存量資產(chǎn)，節約本錢(qián)支出，集中一切可以集中的人力，用于企業(yè)的主導業(yè)務(wù)，以增強企業(yè)主導業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競爭力。由于這類(lèi)企業(yè)多在以往的發(fā)展過(guò)程中曾經(jīng)遭遇挫折，也很可能曾經(jīng)實(shí)施過(guò)擴張的財務(wù)戰略，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經(jīng)營(yíng)上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御收縮型財務(wù)戰略的兩個(gè)重要原因�！钡拓搨�、低收益、高分配”是實(shí)施這種財務(wù)戰略的企業(yè)的基本財務(wù)特征。該戰略適用于處于“衰退期”的企業(yè)。
三、我國企業(yè)財務(wù)戰略的現狀
1.現階段我國企業(yè)財務(wù)戰略定位的缺陷與不足
改革開(kāi)放以來(lái)，我國逐漸從計劃經(jīng)濟轉變?yōu)槭袌?chǎng)經(jīng)濟，并逐步形成了全方位競爭局面。加進(jìn)WTO后，我國企業(yè)競爭的廣度和深度不斷增加。企業(yè)如何正確定位財務(wù)戰略，是有待深進(jìn)研究的課題。目前，我國企業(yè)對于財務(wù)戰略定位的熟悉尚存在偏差，使企業(yè)治理層在工作中走進(jìn)一些誤區，影響了財務(wù)戰略的制定和有效實(shí)施。 2.沒(méi)有根據企業(yè)生命周期特征制定財務(wù)戰略
隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和市場(chǎng)競爭的加劇，企業(yè)生命周期的形態(tài)日趨多樣化。以往，大多數企業(yè)的企業(yè)生命周期一般呈現出較長(cháng)的創(chuàng )業(yè)期、緩慢的成長(cháng)期、漫長(cháng)的成熟期和正常的衰退期。而在現代，很多企業(yè)的生命周期出現了快速創(chuàng )業(yè)、快速成長(cháng)、快速衰退等特點(diǎn)。面對這一變化，我國相當多的企業(yè)治理者沒(méi)有采取應對措施，沒(méi)有根據企業(yè)的生命周期特性來(lái)制定財務(wù)戰略。研究表明，在企業(yè)的生命周期中，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險曲線(xiàn)與財務(wù)風(fēng)險曲線(xiàn)存在不同步現象，財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生期間滯后于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的發(fā)生期間。因而在制定財務(wù)戰略時(shí)，不應單單把企業(yè)確當前情況作為判定的主要依據，還應在對企業(yè)生命周期進(jìn)行充分考察的基礎上，確定企業(yè)所處的發(fā)展階段，并以此作為對企業(yè)制定財務(wù)戰略的重要依據之一。為了控制企業(yè)的總體風(fēng)險，一般來(lái)講，對處于不同生命周期階段的企業(yè)，財務(wù)戰略的制定方針應當是不同的。
四、結合企業(yè)不同的發(fā)展階段，進(jìn)行相應的財務(wù)戰略治理
1.創(chuàng )立期的財務(wù)戰略治理
處于創(chuàng )立期的企業(yè)，由于未來(lái)的經(jīng)營(yíng)情況具有極大的不確定性，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險很高。因此，為了控制企業(yè)總風(fēng)險，一般采用低風(fēng)險的權益資本進(jìn)行融資，資金來(lái)源主要以從事高風(fēng)險投資而要求高回報的風(fēng)險投資為主要渠道，比如股份企業(yè)可以通過(guò)發(fā)售股票吸引風(fēng)險投資者進(jìn)行融資，有限責任公司可以通過(guò)實(shí)收資本進(jìn)行融資。同時(shí)，由于此階段企業(yè)的資金需求量比較大，內部積累一般滿(mǎn)足不了資金需求，因此，此階段一般采用低股利政策或者零股利政策（即剩余股利政策）；對于一般合伙人，一般采用低工資或者不拿工資的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是資本需求，因此，此階段的財務(wù)預算一般以資本預算為出發(fā)點(diǎn)。
2.成長(cháng)期的財務(wù)戰略治理
處于成長(cháng)期的企業(yè)，由于銷(xiāo)售規�？焖僭鲩L(cháng)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險有所降低，戰略也會(huì )隨之而調整到營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)上來(lái)，導致對資金的需求量仍然很大。但由于此階段的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險已經(jīng)大大降低，因此，為了滿(mǎn)足資金需求，可以進(jìn)行適當的負債融資，使資產(chǎn)負債率適當進(jìn)步，以利用財務(wù)杠桿效應。資金來(lái)源主要以私募、公然召募或者上市為主要融資渠道。同時(shí)，由于此階段企業(yè)的評估等級有所建立，為了獲取低本錢(qián)和高彈性的資金，可以采取發(fā)行諸如認股權證、可轉換債券等證券的方式進(jìn)行融資。同時(shí)，由于此階段已經(jīng)開(kāi)始產(chǎn)生現金流進(jìn)，可以適當進(jìn)步股利分配水平（一般采用低股利加額外股利政策），以吸引新的投資者；對于一般合伙人，一般采用底薪加提成的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是銷(xiāo)售增長(cháng)，因此，此階段的財務(wù)預算一般以銷(xiāo)售預算為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行編制。值得留意是,固然此階段的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險已經(jīng)有所降低，但仍然存在較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，因此，處于成長(cháng)期的企業(yè)，還是應當以新進(jìn)進(jìn)的投資者投進(jìn)資金為主，少量的負債融資為輔。
3.成熟期的財務(wù)戰略治理
進(jìn)行成熟期后，戰略會(huì )出現重大調整，由成長(cháng)期的關(guān)注市場(chǎng)和市場(chǎng)份額轉移到關(guān)注盈利能力和獲取利潤上來(lái)。此階段企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險很小，也會(huì )產(chǎn)生大量的現金流進(jìn)，同時(shí)，企業(yè)的再投資機會(huì )變得狹窄，資金的需求量降低。因此，為了充分利用財務(wù)杠桿效應并公道節約所得稅本錢(qián)，應當擴大債務(wù)融資比例，包括借債回購股份等，以進(jìn)步資產(chǎn)負債率。同時(shí)，由于再投資機會(huì )減少，企業(yè)很難找到能夠滿(mǎn)足股東原先所要求的預期報酬率的投資項目，因此，企業(yè)應當進(jìn)步股利支付率并采用固定股利政策，把富余資金分配給股東，以實(shí)現股東財富最大化的財務(wù)目標。同時(shí)，為了進(jìn)步員工滿(mǎn)足度，留住人才，此階段一般采用較高的固定工資。此外，由于此階段的主要矛盾是進(jìn)步盈利能力以獲取較高的利潤，因此，此階段的財務(wù)預算一般以本錢(qián)控制為編制出發(fā)點(diǎn)。
4.衰退期的財務(wù)戰略治理
處于此階段的企業(yè)，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)開(kāi)始下滑，高額的固定本錢(qián)會(huì )使得企業(yè)很快陷進(jìn)虧損的局面。但由于此時(shí)處于低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險階段，因此，為了公道節約稅收本錢(qián)，最大限度地進(jìn)步企業(yè)利潤，企業(yè)應當以短期借款為主要融資渠道，進(jìn)步資產(chǎn)負債率。同時(shí)，固然此階段的現金流量已經(jīng)開(kāi)始逐漸減少，但由于企業(yè)已慢慢地瀕臨封閉，對資金的需求量大大減少，所以一般采用剩余股利政策，進(jìn)步股利支付率，將所產(chǎn)生的利潤都通過(guò)股利的形式分配給股東。對一般合伙人而言，一般采用有彈性的薪金政策。此外，由于此階段的主要矛盾是收回現金，因此，此階段的財務(wù)預算一般以現金流量為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行編制。
總之，為了控制企業(yè)總風(fēng)險，在進(jìn)行財務(wù)戰略治理時(shí)，應當將財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險進(jìn)行反向搭配，以確保企業(yè)的總風(fēng)險在控制范圍內。
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