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LH集團財務(wù)控制體系研究
【摘要】目前我國有些企業(yè)集團的發(fā)展出現了發(fā)展緩慢，甚至停滯不前的問(wèn)題，其重要原因之一是財務(wù)控制體系的不完善或不規范。有些公司觀(guān)念陳舊，不重視財務(wù)控制，導致較大損失甚至公司失去控制。因此，重視并加強企業(yè)集團的財務(wù)控制具有重要的理論和現實(shí)意義。本文以L(fǎng)H集團為研究對象，討論如何建立適應該企業(yè)集團，系統規范且行之有效的財務(wù)控制體系。
【關(guān)鍵詞】財務(wù)控制體系;模式;選擇;財務(wù)管理
一、企業(yè)集團財務(wù)控制概述
1、企業(yè)集團財務(wù)控制的涵義
根據企業(yè)集團的經(jīng)濟特征，可將企業(yè)集團財務(wù)控制定義為：企業(yè)集團財務(wù)控制是在企業(yè)法人財產(chǎn)權及出資人所有權基礎上產(chǎn)生的，根據集團發(fā)展的總目標建立的管理體系，利用各種財務(wù)手段對下屬企業(yè)的經(jīng)濟活動(dòng)進(jìn)行的引導、調節、監督和控制，其目的是使下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)沿著(zhù)集團整體目標在正確的軌道上發(fā)展，不至于偏離方向，最終達成整體財務(wù)價(jià)值最大化的目的。
2、企業(yè)集團財務(wù)控制的模式
根據企業(yè)集團給其分子公司的管理權限，財務(wù)控制可分為以下三種模式：
(1)集權型財務(wù)控制模式
集權型財務(wù)控制模式是指將財務(wù)控制與決策權收歸總公司集中管理，分子公司財務(wù)管理權限較小。一般來(lái)講，集團總部對于子公司財務(wù)管理采用嚴格控制和統一部署，財務(wù)核算與管控制度是自上而下統一規劃、統一實(shí)施。集團總公司擁有全面財務(wù)決策權，子公司在總部高度集權下接受指導與監督，并負責實(shí)施總部的財務(wù)方案與財務(wù)計劃。其特點(diǎn)是：總公司制定內部各項財務(wù)決策，可以整合財務(wù)資源最大限度降低資金和管理成本，發(fā)揮規模效應，提高整體效率，達到完善內部控制制度，使決策制度化與統一化。
(2)分權型財務(wù)管理模式
在分權模式下，子公司經(jīng)營(yíng)管理獨立性較大，總公司不參與子公司的微觀(guān)管理，不直接干預子公司的經(jīng)營(yíng)管理與財務(wù)運作。子公司擁有財務(wù)日常事項的管理權，總公司只保留重大事項的審批權。當子公司出臺重大財務(wù)管理制度與重大決策時(shí)，報備總公司即可。
(3)集權與分權相結合的模式
這是集權模式與分權模式兼容的混合模式。企業(yè)集團既要使子公司擁有一定的獨立性，同時(shí)也要發(fā)揮協(xié)同效應。這種兼容模式強調控制效果，重點(diǎn)是對財務(wù)控制的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行管控。這些關(guān)鍵的財務(wù)控制點(diǎn)包括財務(wù)人員控制、重大的資金調度控制、以及資產(chǎn)變動(dòng)的控制等。這種模式不是過(guò)程控制，而是點(diǎn)的控制;同時(shí)它又強調結果控制，以結果為導向進(jìn)行評價(jià)和考核，吸取了分權模式的優(yōu)點(diǎn)。
企業(yè)集團應根據集團組織機構和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以及企業(yè)運作的特點(diǎn)，財務(wù)管理模式和財務(wù)控制環(huán)境的差別，針對內外部環(huán)境和市場(chǎng)競爭的需要，實(shí)事求是的制定出適合自己的財務(wù)控制模式。
二、LH集團財務(wù)控制案例分析
1、LH集團財務(wù)控制現狀
LH集團有限公司的子公司多是由公司主營(yíng)業(yè)務(wù)擴張而成，較多復制總公司的管理制度和財務(wù)控制模式，所以集團對分子公司具有較強的控制力。LH集團財務(wù)控制采用相對集權的模式，集團總公司集中控制內部的企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理，并做出相應的財務(wù)指令與決策，所有分子公司必須嚴格執行。各分子公司只有日常業(yè)務(wù)決策權和執行權，沒(méi)有戰略決策的權力。LH集團財務(wù)控制重點(diǎn)在于財務(wù)決策權，既包括事前、事中的控制手段，也包括事后的補救措施。但是該集團存在如下問(wèn)題：
(1)財務(wù)部門(mén)運作能力不強。LH集團財務(wù)部門(mén)的主要職能就是會(huì )計核算，對于財務(wù)戰略計劃，只做出了財務(wù)預算數據，并沒(méi)有高效的財務(wù)分析與財務(wù)考核評價(jià)，更沒(méi)有控制方案與手段。
(2)財務(wù)控制體系不健全。LH集團沒(méi)有建立起貫穿與統管總公司與分子公司的財務(wù)控制體系，導致財務(wù)控制制度不完善與機構的不健全。而且財務(wù)控制部門(mén)沒(méi)有權威，有些事項甚至由運營(yíng)部門(mén)說(shuō)了算，財務(wù)控制方法和手段落后，人員的素質(zhì)不高，造成財務(wù)控制效益低下，沒(méi)有起到很好的財務(wù)監督與控制作用。
(3)資金運作低效率且不規范。LH集團下屬有些公司因資金短缺制和籌資困難，制約了企業(yè)的高速成長(cháng);而有些公司資金管理不善導致資金積壓，資金利用效率低下。
(4)財務(wù)控制模式比較極端。有時(shí)過(guò)度集權，把幾乎所有財務(wù)控制權收歸集團公司，把分子公司當作附屬部門(mén)，當成沒(méi)有法人地位和獨立的理財功能的依附。但是有時(shí)卻過(guò)度分權，應該總公司做出的財務(wù)決策和政策，權力下放到分子公司，大部分財務(wù)控制權任由處置。過(guò)度分權導致總公司對分子公司控制力減弱，使統一的財務(wù)管理制度形同虛設，財務(wù)管理方面全力過(guò)度分散，最終從而使企業(yè)集團對分子公司的控制權、財務(wù)管理權有最終完全失控的危險。
2、LH集團財務(wù)控制模式的改進(jìn)建議
(1)確立高效集權與分權相結合管理模式的基礎
第一，完善公司治理結構。主要通過(guò)改革和完善董事會(huì )制度，設置合理的集團組織結構來(lái)實(shí)現。包括：完善董事會(huì )制度、優(yōu)化集團組織架構，有效的相關(guān)財務(wù)職能的組織結構和其他管理的組織結構。
第二，資金的控制和有效管理。改善資金管理制度，嚴格收支兩條線(xiàn)。包括在集團財務(wù)總部設立資金管理與結算中心，資金統一收支，發(fā)揮資金規模效應，最大限度提升資金的使用效率。
第三，制度控制。建立貫穿總、分、子公司財務(wù)控制制度，特別是改善財務(wù)預算、內審、授權及擔保制度，建立財務(wù)風(fēng)險管理與處罰制度，明確集團公司和分、子公司相對應的管理權限和責任。
第四，人力控制。設置有效的集團財務(wù)制約體制和財務(wù)監管機制，財務(wù)監督作為集團總部對下屬企業(yè)最重要的管理手段，必須在分子公司日常經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中落到實(shí)處。實(shí)施監督的職能主要落在當地分子公司財務(wù)機構和財務(wù)人員的身上，財務(wù)人員根據公司財務(wù)控制制度和財務(wù)管理細則，著(zhù)重在關(guān)鍵控制點(diǎn)上加強對監督對象的涉及財務(wù)資金運動(dòng)的人、財、物進(jìn)行合理性及合法性的檢查監督。要達到監督的良好效果，離不開(kāi)分子公司財務(wù)機構的相對獨立和財務(wù)經(jīng)理行使監督權的不受干擾。分子公司的財務(wù)經(jīng)理直接受命于集團財務(wù)管理總部，代表集團總部對當地分子公司進(jìn)行財務(wù)核算和財務(wù)監督，并制定分子公司的財務(wù)控制制度和管理細則，參與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)、票據結算、資產(chǎn)保全等財務(wù)管理工作。加強對分子公司經(jīng)營(yíng)者的激勵和監督，保證公司健康發(fā)展。
第五，業(yè)績(jì)評價(jià)。所謂業(yè)績(jì)評價(jià)是對企業(yè)集團內總公司及分公司、子公司一定經(jīng)營(yíng)期間內生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況、資本運營(yíng)效益的業(yè)績(jì)和成果進(jìn)行考核與評價(jià)。改善績(jì)效考核與業(yè)績(jì)評價(jià)制度，結合財務(wù)預算，對經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jì)進(jìn)行定量和定性考核與分析，做出公正而合理的評價(jià)。在財務(wù)預算執行中通過(guò)業(yè)績(jì)評價(jià)反饋結果，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，糾正實(shí)際業(yè)績(jì)與預算的偏差�？己似诮K了，根據業(yè)績(jì)評價(jià)與考核的結果，對經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行獎懲，實(shí)施激勵與懲戒，保證公司對企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終控制。
(2)改進(jìn)財務(wù)控制方法
第一，改善LH集團目前的授權審批制度。為保證集團整體發(fā)展戰略目標的實(shí)現，以及資產(chǎn)管理與資本營(yíng)運的安全，減少管理與決策失誤、盡量規避風(fēng)險，集團公司應將重大事項決策權收歸集團總部，屬重大資本事項或財務(wù)事項必須報集團總部核準后才能施行。不斷完善企業(yè)重大財務(wù)事項報批制度，制定流程合理、權限適宜的權限審批表，具體規定誰(shuí)提出申請、誰(shuí)審核、誰(shuí)會(huì )簽、誰(shuí)監督執行、誰(shuí)最終核準。企業(yè)重大財務(wù)事項，包括重大融資與投資、重大資產(chǎn)處置、整體預算的批準與實(shí)施等，應根據授權審批權限，實(shí)行額度控制或比率控制，一定限額的財務(wù)事項由分子公司財務(wù)經(jīng)理批準即可，限額以上項目經(jīng)由集團財務(wù)總監審核，總經(jīng)理批準才能執行。
第二，改善LH集團現有的預算制度。將LH集團與資金運動(dòng)相關(guān)的活動(dòng)納入預算控制體系，不留死角和漏洞，嚴格執行。為確保預算的嚴肅性，必須把各分子公司的業(yè)績(jì)目標實(shí)施考核，與預算執行人的獎懲緊密聯(lián)系在一起。采用激勵與約束并用的手段，才能克服預算執行過(guò)程中的困難，及時(shí)解決影響預算達成的異常。經(jīng)過(guò)批準的財務(wù)預算，層層分解為分預算和子預算。同時(shí)，LH集團總公司通過(guò)各分子公司的預算執行情況做出評估，根據實(shí)際業(yè)績(jì)和管理效果與預算之間的偏差，找出問(wèn)題點(diǎn)，提出解決方案與信息反饋機制，對各分子公司進(jìn)行有效控制。
第三，改善LH集團內部審計，加強財務(wù)檢查與財務(wù)監督控制。之所以分子公司存在對于集團公司的財務(wù)控制制度和財務(wù)指令存在陰奉陽(yáng)違的情況，根源在于審計制度和財務(wù)監督制度控制不嚴。內部審計主要是核查分公司和子公司的經(jīng)濟責任履行情況、經(jīng)營(yíng)過(guò)程中資金使用情況，對公司財務(wù)制度和管理制度的執行情況，包含對經(jīng)濟合同和重點(diǎn)工程項目的單項審計等。
第四，改善LH集團總部外派財務(wù)經(jīng)理的人事政策。人力資源是財務(wù)控制體系完善的重要環(huán)節，分子公司財務(wù)經(jīng)理由集團直線(xiàn)管理，其招募和薪酬福利待遇等均有總部決定并支付，不在當地分子公司經(jīng)手。財務(wù)經(jīng)理只是集團總公司派出在當地分子公司開(kāi)展工作。這樣財務(wù)經(jīng)理與分子公司之間就沒(méi)有直接經(jīng)濟利益關(guān)系和人事隸屬關(guān)系，這便于其開(kāi)展財務(wù)控制與財務(wù)監督工作，有利于保證集團公司財務(wù)制度的執行效果，代表集團公司較好地實(shí)施財務(wù)監督職能，同時(shí)積極支持了分子公司經(jīng)營(yíng)班子的工作，一起為公司的經(jīng)營(yíng)管理與財務(wù)管理做出貢獻。
第五，改善LH集團財務(wù)報告和財務(wù)分析管理制度。公司經(jīng)營(yíng)的最終成果集中體現在財務(wù)報告和財務(wù)分析管理報告上。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的好壞反映在財務(wù)報告上，財務(wù)控制水平的高低和效果反映在財務(wù)分析報告上。制定符合總公司和分子公司發(fā)展的財務(wù)報告制度，其中包括事前、事中和事后報告制度。這種報告制度有利于事前規劃、事中控制和事后反饋并查找原因進(jìn)行改善提高。只有將這三個(gè)階段的財務(wù)控制做好，才能提升財務(wù)控制與管理水平，提升集團公司的整體管理水平，反映在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的不斷提升。
3、LH公司財務(wù)控制體系創(chuàng )新的效果評價(jià)
第一，加強公司的財務(wù)控制體系的建設和優(yōu)化。H集團對運營(yíng)過(guò)程及財務(wù)控制過(guò)程進(jìn)行評估，并建立一套綜合性的控制體系
第二，防范財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。通過(guò)建立一套有效的財務(wù)控制系統，有效的規避了公司的各類(lèi)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。
第三，更加規范的財務(wù)體系。通過(guò)優(yōu)化集團的財務(wù)控制體系，LH集團形成了一套完整的文檔管理體系。保證了財務(wù)記錄的及時(shí)和容易獲得，而且還使公司的月度及年終的核算及結賬流程更加順暢，財務(wù)報表報出時(shí)間也從原來(lái)的7天提高到2個(gè)工作日，從而大大減少了相關(guān)的成本。
三、結論
財務(wù)控制作為企業(yè)實(shí)現財務(wù)管理目標，并最終實(shí)現經(jīng)營(yíng)管理目標的一種手段，在企業(yè)內部管理監控系統中起著(zhù)舉足輕重的作用。但是財務(wù)控制體系并不是萬(wàn)能良藥，關(guān)鍵在于執行力。即使制度和體系設計和運行得再好，也有其固有的限制，只能給管理人員決策參考，而非絕對保證能夠達成企業(yè)目標。從LH集團目前所處的財務(wù)控制內外部環(huán)境來(lái)看，仍然存在著(zhù)很多局限，阻礙著(zhù)財務(wù)控制的有效運行，還有較大的改善空間。因為企業(yè)集團必然動(dòng)態(tài)發(fā)展，不斷調整其戰略目標及組織結構，財務(wù)控制方式、財務(wù)體系優(yōu)化的重點(diǎn)也要相應變化，需要我們做進(jìn)一步深入研究。
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