戰略管理：重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程確保戰略目標實(shí)現

戰略管理：重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程確保戰略目標實(shí)現 如今，企業(yè)已經(jīng)認識到了戰略規劃對于自身發(fā)展的重要性，他們或者自己主持或者聘請專(zhuān)業(yè)的管理咨詢(xún)公司協(xié)助，來(lái)制定企業(yè)發(fā)展戰略。然而，在實(shí)際運作中得到的結果卻常常與制定戰略時(shí)的初衷相偏離，難以達到預期的目標，致使一本本厚厚的戰略報告最終成為企業(yè)家書(shū)架上的陳設。

　　仔細分析這背后的原因，其中有一點(diǎn)我們認為是國內企業(yè)普遍容易犯的錯誤—在實(shí)施戰略規劃的過(guò)程中，常常單純依靠個(gè)人能力。比如很多企業(yè)通常會(huì )簡(jiǎn)單地把某一項戰略舉措落實(shí)給某位老總或某個(gè)部門(mén)經(jīng)理，由他依靠自身的能力和賦予的權力去組織相關(guān)的部門(mén)或人員開(kāi)展實(shí)施工作。事實(shí)上，首先，實(shí)施一項戰略舉措，可能使很多員工的切身利益發(fā)生改變，因此，員工中可能存在不小的思想阻力，依靠個(gè)人力量很難消除這些阻力；其次，對于涉及多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)和分支機構的大中型企業(yè)的變革，部門(mén)、單位間協(xié)調機制的建設非常重要，而這絕非個(gè)人力量所能輕易完成的；再次，領(lǐng)導個(gè)人的精力、才智有限，一旦負責的領(lǐng)導對戰略規劃本身的理解產(chǎn)生偏差或自己就心存抱怨，那整個(gè)戰略的實(shí)施都會(huì )受到嚴重的影響。

　　總之，在依靠個(gè)人推動(dòng)的戰略實(shí)施中，一旦負責人由于個(gè)人能力有限而推行不力，企業(yè)就因此延誤了時(shí)機，無(wú)法實(shí)現預定的目標。

　　因此，企業(yè)不應該僅僅局限于關(guān)注發(fā)展戰略的制定，更應在明確戰略目標的同時(shí)，重新設計與戰略目標相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)每個(gè)員工在日常工作的每個(gè)環(huán)節都能體現企業(yè)戰略目標、使命和價(jià)值觀(guān)導向，使戰略目標化為行動(dòng)，再以行動(dòng)來(lái)實(shí)現企業(yè)戰略目標。

　　有的企業(yè)說(shuō)，“我們有業(yè)務(wù)流程啊，采購流程、研發(fā)流程、銷(xiāo)售流程，甚至連送報紙、發(fā)文件也有流程……我們也有內部管理制度體系，為什么還是沒(méi)有達成目標呢？”，重要的原因是，你的這些流程是否有效率？是否科學(xué)？

　　高效、科學(xué)的業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)業(yè)務(wù)運行的過(guò)程可以做到?jīng)]有或少有人為不確定性因素造成的運行障礙和不必要的阻礙、時(shí)滯、拖延等，從而提高業(yè)務(wù)運行的效率。同時(shí)企業(yè)還必須建立起與業(yè)務(wù)運行過(guò)程的效率相匹配的組織結構、崗位職責、領(lǐng)導權限及業(yè)務(wù)單位間的協(xié)調機制，并以此保證流程運行的順暢。只有這樣的業(yè)務(wù)流程體系才能真正推動(dòng)企業(yè)按照流程所固化的業(yè)務(wù)運行模式高效、迅速地發(fā)展，從而推動(dòng)戰略目標的實(shí)現。

　　我們以某企業(yè)的研發(fā)和人力資源為例來(lái)看一下業(yè)務(wù)流程對企業(yè)戰略實(shí)現的影響。

　　案例一

　　A公司是一家大型的股份制企業(yè)，主營(yíng)電子類(lèi)產(chǎn)品，電子產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)展迅速，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，而公司在鼓勵內部創(chuàng )新、加強新產(chǎn)品研發(fā)等方面明顯不能滿(mǎn)足市場(chǎng)需要。面對激烈的市場(chǎng)競爭，公司提出幾大發(fā)展戰略，其中包括加快新產(chǎn)品市場(chǎng)投入、增強員工素質(zhì)和團隊合作。

　　先來(lái)看一下A公司現有研發(fā)流程的問(wèn)題。

　　在分析其運作現狀時(shí)，我們發(fā)現其現有的研發(fā)流程在以下方面（圖一）和公司戰略目標脫節：總的來(lái)看，該公司未明確規定配合研發(fā)的其他部門(mén)的職責，缺乏對協(xié)調工作的保障，具體來(lái)看表現在三個(gè)方面：1）市場(chǎng)部門(mén)對于產(chǎn)品設計階段的創(chuàng )意、功能定義等工作缺乏參與，造成產(chǎn)品功能與市場(chǎng)功能脫節；2）當樣機完成以后，仍未指定特定的產(chǎn)業(yè)化部門(mén)，研發(fā)與生產(chǎn)交接不暢；3）市場(chǎng)銷(xiāo)售部門(mén)對產(chǎn)品設計確認和市場(chǎng)的印證介入較少，造成市場(chǎng)的銷(xiāo)售策略與產(chǎn)品功能、生產(chǎn)制造情況缺乏密切配合。這一系列問(wèn)題的結果是：產(chǎn)品功能不符合市場(chǎng)需要，新產(chǎn)品上市的最佳時(shí)機往往由于各環(huán)節銜接不暢而耽誤，造成了新產(chǎn)品市場(chǎng)投入速度緩慢，公司戰略目標無(wú)法實(shí)現。

　　對A公司來(lái)說(shuō)，要實(shí)現上述戰略，研發(fā)管理必須從封閉的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理轉型為以市場(chǎng)為導向，組建跨部門(mén)的聯(lián)合團隊，加快新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和研究。其中特別需要注重客戶(hù)需求。具體做法是：

　　1、重新定義業(yè)務(wù)流程的參與者。明確由產(chǎn)品管理委員會(huì )任命項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理負責組建跨部門(mén)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊，包括市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、財務(wù)和人力資源。這樣，在加強團隊合作、信息溝通的同時(shí)，使公司內各方面的人才能夠互相學(xué)習，提高團隊整體素質(zhì)；

　　2、重新明晰新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中每個(gè)環(huán)節的工作時(shí)點(diǎn)、頻率、參與人員、工作內容，確保工作環(huán)節的輸入和輸出都與戰略目標一致，如：

　　a.明確新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊在新產(chǎn)品可行性研究過(guò)程中召開(kāi)溝通會(huì )議的時(shí)間、頻率、參與人員、討論內容、預期目標以及需準備的資料，通過(guò)清晰的流程，建立充分、有效的市場(chǎng)信息反饋機制，使得新產(chǎn)品能夠在溝通過(guò)程中不斷改善、優(yōu)勝劣汰，避免原來(lái)由于缺乏溝通而造成在新產(chǎn)品投產(chǎn)上市時(shí)才發(fā)現功能缺陷、市場(chǎng)表現不佳等問(wèn)題；

　　b.為了改善原有流程中產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化過(guò)程緩慢的癥結，企業(yè)在研發(fā)過(guò)程中就開(kāi)始考慮產(chǎn)業(yè)化問(wèn)題，要求新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊在產(chǎn)品設計初期就將產(chǎn)業(yè)化的責任和具體工作進(jìn)行落實(shí)，改善業(yè)務(wù)流程中研發(fā)和制造的銜接，防止樣機試制后不能很快投入大批量生產(chǎn)，延誤產(chǎn)品上市的最佳時(shí)機；

　　c.在業(yè)務(wù)流程中，落實(shí)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊在產(chǎn)品設計階段、上市準備階段的溝通時(shí)點(diǎn)、內容以及應對策略，使得市場(chǎng)、銷(xiāo)售部門(mén)及時(shí)獲得產(chǎn)品的性能信息，以積極的營(yíng)銷(xiāo)策略配合和推進(jìn)新產(chǎn)品的上市；

　　d.新的研發(fā)流程采用了跨部門(mén)優(yōu)勢互補合作團隊，并明確具體工作時(shí)間和內容，從而確保新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所須具備的天時(shí)、地利、人和。通過(guò)部門(mén)間的合作和信息溝通，加快產(chǎn)品上市，提高了研發(fā)項目的投資回報，解決了原來(lái)由于流程與戰略目標脫節所造成的種種難題，保障企業(yè)加快新產(chǎn)品市場(chǎng)投入、增強員工素質(zhì)和團隊合作的研發(fā)戰略目標的實(shí)現。

下一頁(yè)

【戰略管理：重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程確保戰略目標實(shí)現】相關(guān)文章：

淺析全面預算管理促進(jìn)企業(yè)戰略目標的實(shí)現03-14

電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的探討03-21

淺論現代企業(yè)ＣＥＯ的戰略目標與角色定位03-19

本錢(qián)動(dòng)因分析與業(yè)務(wù)流程重組02-27

現代企業(yè)財務(wù)戰略目標淺析03-11

淺談企業(yè)的戰略成本管理12-04

企業(yè)戰略成本管理12-08

企業(yè)戰略管理的戰略思維比較12-07

建筑企業(yè)知識管理戰略體系11-23