西方管理和本土企業(yè)的對接

西方企業(yè)管理自上世紀80年代逐步引入中國以來(lái)，備受推崇，這與西方企業(yè)在過(guò)去60年中取得的巨大成功密切相關(guān)。我們今天熟知的一些優(yōu)秀管理工具和管理方法，如杜邦分析、JIT生產(chǎn)、GE矩陣等，都是在這些優(yōu)秀企業(yè)的管理實(shí)踐中產(chǎn)生的。在上世紀九十年代，對西方企業(yè)管理的崇拜達到頂峰。出國留學(xué)成了莘莘學(xué)子們的理想；而到知名外企挖人，進(jìn)而引入西方企業(yè)管理體系則成了國內民營(yíng)企業(yè)提升管理的捷徑。留學(xué)暫且不論，單就民營(yíng)企業(yè)直接引進(jìn)外企管理人才看，不能說(shuō)很成功，幾家國際IT巨頭企業(yè)都有前高管加盟民營(yíng)企業(yè)的例子，當時(shí)引起熱議，后來(lái)都不甚了了。也有民營(yíng)企業(yè)花大價(jià)錢(qián)請國際咨詢(xún)公司出謀劃策，據說(shuō)由于沒(méi)達到預期效果，還引發(fā)了官司。是這些外企人才沒(méi)本事嗎？是管理咨詢(xún)方案不高明嗎？恐怕都不是�，F在回頭再思考這些案例，是存在一個(gè)西方管理理念和本土企業(yè)管理現狀的對接問(wèn)題。 實(shí)踐證明，很多西方的管理理念和手段無(wú)疑是好的，但要把它們對接到本土企業(yè)中，適應本土環(huán)境，使其發(fā)揮應有的作用，就需要破除幾個(gè)障礙，做到幾個(gè)轉變。 一是破除企業(yè)內部對創(chuàng )業(yè)企業(yè)家的個(gè)人崇拜。企業(yè)家創(chuàng )業(yè)的成功和傳奇色彩，往往使其在企業(yè)中具有絕對權威，員工迷信創(chuàng )業(yè)企業(yè)家的智慧，對于其提出的觀(guān)點(diǎn)做出的決策，無(wú)人敢于挑戰，直接全面接受。這在創(chuàng )業(yè)期的企業(yè)，可以提高決策效率，及時(shí)把握市場(chǎng)機遇。但當企業(yè)發(fā)展到一定規模，市場(chǎng)環(huán)境也不斷變化，個(gè)人判斷難免會(huì )出現失誤，從而給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)決策風(fēng)險。第一代企業(yè)家如何轉變自己的角色，給科學(xué)決策和民主決策讓路，是能否實(shí)現管理現代化的一個(gè)關(guān)鍵。 二是改“人治”為“法治”。民營(yíng)企業(yè)內往往人際關(guān)系復雜，既有家族內部人員，也有創(chuàng )業(yè)元老，他們會(huì )自覺(jué)不自覺(jué)地在自己周?chē)�形成人際小圈子。由于他們的特殊地位和特殊貢獻，使他們往往享有超越規范的權威。員工做事往往首先考慮各種人際關(guān)系。以穩妥方式解決這些人在企業(yè)內的地位和影響問(wèn)題，使企業(yè)由人際關(guān)系主導轉變?yōu)槌绦蛞巹t主導，才能順利實(shí)施各種先進(jìn)管理手段。 三是個(gè)人推動(dòng)變革轉變?yōu)檎�體團隊推動(dòng)變革。將西方管理理念引入本土民營(yíng)企業(yè)，涉及到企業(yè)管理文化的變革，不是單個(gè)人就能完成的，必須依賴(lài)一個(gè)具有相同價(jià)值觀(guān)的團隊。能否將個(gè)人理想轉變?yōu)閳F隊和組織理想，是變革成功的又一關(guān)鍵。 對于那些接受過(guò)全球化教育的新一代管理者，具備了全球化的視角和管理知識，如果能充分認識自身企業(yè)的現狀，在保留其好的方面同時(shí)，努力達成以上幾個(gè)轉變，引入實(shí)施具體的管理手段就是水到渠成的事了。論文出處(作者):夏天的小屋
外貿企業(yè)發(fā)展信用之路的意義
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