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突破創(chuàng )新型企業(yè)績(jì)效管理的困境
摘要：文章通過(guò)對索尼公司的案例分析，認為對于以創(chuàng )新為核心競爭力的企業(yè)，其資源的投入主要分為生產(chǎn)能力和核心競爭力，管理者制定決策應該把長(cháng)期戰略和短期發(fā)展相結合，企業(yè)在引入績(jì)效管理的同時(shí)不應忽略創(chuàng )新的重要性。 關(guān)鍵詞：索尼；績(jì)效管理；創(chuàng )新；核心競爭力一、績(jì)效管理理論
績(jì)效管理是對績(jì)效實(shí)現過(guò)程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰略基礎之上的一種管理活動(dòng)�？�(jì)效管理是通過(guò)對企業(yè)戰略的建立、目標分解、業(yè)績(jì)評價(jià)，并將績(jì)效成績(jì)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵員工持續改進(jìn)業(yè)績(jì)從而最終實(shí)現組織戰略及目標的一種管理方法。
早期的績(jì)效管理側重于對生產(chǎn)效率的測評。隨著(zhù)經(jīng)濟的全球化和信息時(shí)代的到來(lái)，世界各國企業(yè)都面臨著(zhù)越來(lái)越激烈的國內和國際市場(chǎng)競爭。為了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績(jì)效的有效途徑。在這一背景下，研究者拓展了績(jì)效的內涵，并在總結績(jì)效評價(jià)不足的基礎上，于20世紀70年代后期提出了“績(jì)效管理”的概念。隨著(zhù)人們對績(jì)效問(wèn)題研究的不斷深入，Brum brach（1988）給績(jì)效下的定義是：“績(jì)效指行為和結果。行為由從事工作的人表現出來(lái)，將工作任務(wù)付諸實(shí)施。（行為）不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結果，并且能與結果分開(kāi)進(jìn)行判斷”。
二、索尼公司實(shí)例
2006年索尼公司迎來(lái)了創(chuàng )業(yè)60周年。索尼不斷的奮斗與追求，帶來(lái)很多成就與驚喜，并逐漸成為日資企業(yè)精神的象征和創(chuàng )新的靈魂。但是60年后，面對激烈的市場(chǎng)競爭與強大的對手挑戰，索尼有些力不從心；盡管漫步者“Walkman”在日本市場(chǎng)又煥發(fā)了生機，但在全球市場(chǎng)，特別是歐美地區已無(wú)法望蘋(píng)果iPod之項背；PS游戲機，雖三分天下有其一，但在微軟Xbox360和任天堂GameBoy的擠壓下也是壓力重重；即便是大受歡迎的BRAVIA液晶電視，也在與夏普和三星的較量中，絕無(wú)明顯優(yōu)勢可言；Cyberhot數碼相機，率先引入“超薄”概念，但仍與佳能、松下、尼康爭得你死我活；藍光DVD，經(jīng)過(guò)與東芝HD-DVD的長(cháng)期競爭，終于贏(yíng)得了好萊塢主流電影廠(chǎng)商的鼎力支持，處于暫時(shí)領(lǐng)先，然而要得到消費者的最終認可仍有一段漫長(cháng)的路要走。
三、案例分析：制度創(chuàng )新——績(jì)效管理
索尼公司在引入制度創(chuàng )新的績(jì)效管理八年以后，出現了筆記本電腦鋰電池著(zhù)火事故，世界上使用索尼生產(chǎn)的鋰電池的約960萬(wàn)筆記本被召問(wèn)，讓索尼深陷危機�？�(jì)效管理從一開(kāi)始對索尼企業(yè)的制度創(chuàng )新，也給企業(yè)帶來(lái)新的活力與激情，但經(jīng)過(guò)8年的實(shí)施和不斷的演變后，為什么卻帶來(lái)了適得其反的效果？
�。ㄒ唬┢髽I(yè)資源投入分析
1995年索尼內部管理開(kāi)始進(jìn)行改革，實(shí)行績(jì)效考核制度，而對一個(gè)以創(chuàng )新作為核心競爭力的企業(yè)而言，企業(yè)文化是鼓勵員工的承擔風(fēng)險，追求長(cháng)期利益的。但嚴格量化的考核制度卻無(wú)法評價(jià)員工的創(chuàng )新性的貢獻，反而抑制了員工產(chǎn)生具有長(cháng)遠發(fā)展意義的創(chuàng )造性，使員工只把注意力集中在了短期利益，導致了索尼今天的衰敗。為何具有如此深遠影響的制度實(shí)施后卻一直沒(méi)有受到質(zhì)疑呢？在制度實(shí)施初期，考核制度大大提高了員工的生產(chǎn)能力，使索尼得到了快速發(fā)展，因此也把這嚴重問(wèn)題深深掩蓋。
以創(chuàng )新作為核心競爭力的企業(yè)，其企業(yè)的資源投入主要分為兩大主線(xiàn)：第一部分的主要投入是企業(yè)資源-生產(chǎn)能力-營(yíng)銷(xiāo)能力-顧客-企業(yè)資源；第二部分的主要投入是企業(yè)資源-核心競爭力-顧客-企業(yè)資源。由于企業(yè)的資源是有限的，在兩種投入中企業(yè)的資源要進(jìn)行一個(gè)合理的分配，才能更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，給企業(yè)帶來(lái)更多的收益。索尼在沒(méi)有引入績(jì)效管理之前，對于兩種資源投入的分配比較合理，并且在核心競爭力的投入上一直保持著(zhù)比較高的投入水平，這使得索尼在激烈的市場(chǎng)競爭中能夠生存下去并且取得了璀璨的成績(jì)。
例如，1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機的開(kāi)發(fā)，當時(shí)索尼在電視機的市場(chǎng)競爭中處于劣勢，幾乎到了破產(chǎn)的邊緣。即便如此，索尼的CEO井深仍堅持獨自開(kāi)發(fā)單槍三束彩色顯像管電視機，因為這種彩色電視機畫(huà)質(zhì)好。其后30年，這種電視機的銷(xiāo)售一直是索尼公司的主要收入來(lái)源。這一事例說(shuō)明了在沒(méi)有引入績(jì)效管理之前，索尼公司對于核心競爭力的投入非常重視。
為了保持核心競爭力、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，索尼需要有更大規模的設備投資和招募新的技術(shù)人員，投入很大，風(fēng)險也很大，但是一旦開(kāi)發(fā)出適合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，所帶來(lái)的收益也是無(wú)法想象的。并且從長(cháng)期角度看，索尼公司保持核心競爭力可以積累技術(shù)，培養技術(shù)人員，此外，人們都認為“索尼是追求獨創(chuàng )性技術(shù)的公司”，大大提高了索尼的品牌形象。雖然對于核心競爭力的投入所得到的回報是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，但在這個(gè)過(guò)程中積累技術(shù)和培養技術(shù)人員，為企業(yè)的創(chuàng )新積累了最原始最重要的資源，并且一個(gè)追求獨創(chuàng )、追求創(chuàng )新、追求市場(chǎng)需要的企業(yè)是被消費者所喜愛(ài)，所推崇的企業(yè)，它注定在市場(chǎng)激烈的競爭中處于不敗的地位。 �。ǘ┛�(jì)效對員工投入導向分析
1995年索尼公司引入了績(jì)效管理，一開(kāi)始確實(shí)給企業(yè)的收益和發(fā)展帶來(lái)了動(dòng)力和活力。
其員工投入的基本情況，可以分為兩個(gè)部分：是員工投入—生產(chǎn)效率—績(jì)效—員工投入，這是一個(gè)正的反饋環(huán)；員工投入—技術(shù)開(kāi)發(fā)—風(fēng)險—績(jì)效—員工投入，技術(shù)開(kāi)發(fā)和創(chuàng )新必然導致風(fēng)險的增加，由于風(fēng)險的上升，就降低了員工的個(gè)人績(jì)效，導致員工減少對技術(shù)開(kāi)發(fā)的投入，所以這是一個(gè)負的反饋環(huán)。這說(shuō)明索尼在引入績(jì)效管理以后，給員工投入帶來(lái)的變化。因為第一個(gè)是一個(gè)正的反饋環(huán)，員工的投入能夠及時(shí)地得到企業(yè)的反饋，并且生產(chǎn)效率比較容易檢驗，只要員工投入達到了企業(yè)設定的標準就可以得到應得的回報。但是對于第二個(gè)反饋環(huán)，由于它是負反饋，員工的投入，由于風(fēng)險的存在，反而容易減少個(gè)人的回報，在第二個(gè)反饋環(huán)不斷的循環(huán)過(guò)程中必然會(huì )導致員工對技術(shù)開(kāi)發(fā)創(chuàng )新投入的減少。
索尼是一家以技術(shù)創(chuàng )新而聞名的企業(yè)，保持創(chuàng )新的能力是企業(yè)發(fā)展的長(cháng)遠戰略，但是由于決策者采用了績(jì)效管理制度，這與企業(yè)的發(fā)展方向并不能很好配合，企業(yè)文化與制度導向發(fā)生了矛盾，員工都是理性的，他們會(huì )選擇最容易實(shí)現個(gè)人價(jià)值的方式——提高生產(chǎn)效率，而放棄出力不討好的投入——技術(shù)開(kāi)發(fā)。因此，索尼在剛引入績(jì)效管理的時(shí)候高速增長(cháng)，但隨著(zhù)時(shí)間的推移，以前積累的技術(shù)已經(jīng)被慢慢的耗盡，而市場(chǎng)經(jīng)濟在發(fā)展，人們的需求也在不斷的改變，由于員工投入只重視能給他們帶來(lái)直接效益的生產(chǎn)效率，忽視了技術(shù)創(chuàng )新，在基礎開(kāi)發(fā)能力方面與以前相比存在很大差距。當企業(yè)需要創(chuàng )新，需要新的技術(shù)來(lái)滿(mǎn)足市場(chǎng)新的需求的時(shí)候，企業(yè)無(wú)法滿(mǎn)足這一要求，為了避免危機只能“臨時(shí)抱佛腳”了。而這種做法往往是不能從根本上解決問(wèn)題的，所以危機無(wú)法避免，即使采取了正確的糾錯措施，因為技術(shù)的積累需要一個(gè)相當長(cháng)的過(guò)程，也無(wú)法在短時(shí)間內取得成效。
�。ㄈ┢髽I(yè)收益對比分析
下面再從一個(gè)索尼引入績(jì)效管理之前和之后的企業(yè)收益對比曲線(xiàn)（如圖1）來(lái)進(jìn)一步分析。假設索尼企業(yè)的收益曲線(xiàn)是遞增的線(xiàn)性函數，而引入績(jì)效管理以后必會(huì )帶來(lái)企業(yè)收益的提高，所以引入績(jì)效管理以后的企業(yè)收益曲線(xiàn)的增長(cháng)速率大于原模式，并且增長(cháng)率不斷增加。在t0時(shí)刻兩種模式處于同一起跑線(xiàn)；在t1-t2這個(gè)時(shí)間段，引入績(jì)效管理的模式給索尼帶來(lái)了高速的增長(cháng)，這種增長(cháng)給企業(yè)帶來(lái)的收益遠遠超過(guò)了原來(lái)的模式；而在t2-t3之間，沒(méi)有保持核心競爭力——創(chuàng )新的弊端逐漸顯現出來(lái)，由于無(wú)法滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求，客戶(hù)量開(kāi)始減少，索尼的收益也呈下降的趨勢，與此同時(shí)，索尼也希望通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)手段挽回客戶(hù)；在t3-t4這個(gè)時(shí)段，雖然索尼在前一個(gè)時(shí)段已經(jīng)采取了一些糾錯方式，但是只從營(yíng)銷(xiāo)方面入手是無(wú)法解決企業(yè)的根源性問(wèn)題的，所以在這個(gè)時(shí)段，索尼的收益并沒(méi)有得到改善，反而進(jìn)一步更快地下降；在t4-t6之間，索尼開(kāi)始加強對核心競爭力的投入，但是創(chuàng )新需要一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，不可能馬上就使企業(yè)收益增加，只能暫時(shí)減緩企業(yè)收益下降的趨勢，而按照原來(lái)模式發(fā)展的企業(yè)收益與此時(shí)的相比，已經(jīng)拉開(kāi)了很大的差距，索尼就是在這種差距中顯現了巨大的危機。
四、結論
美國“涌流理論”的代表人物奇凱岑特·米哈伊認為：“建立公司的目的：建立理想的工廠(chǎng)，在這個(gè)工廠(chǎng)里，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個(gè)認真工作的技術(shù)人員最大限度地發(fā)揮技能�！�
索尼公司引入的績(jì)效管理，企圖把人的能力量化，以此做出客觀(guān)、公正的評價(jià)，但是這個(gè)績(jì)效管理難以讓技術(shù)人員最大限度地發(fā)揮創(chuàng )新能力。
績(jì)效管理以戰略管理、目標管理和關(guān)鍵指標量化管理為基礎，通過(guò)持續提升企業(yè)各部門(mén)全體成員的綜合績(jì)效水平來(lái)確保各部門(mén)最優(yōu)的績(jì)效產(chǎn)出。以創(chuàng )新作為核心競爭力的企業(yè)，應該在引入績(jì)效管理的過(guò)程中，不能忽視對于創(chuàng )新的投入和激勵。
就像索尼一樣，高速增長(cháng)階段的背后會(huì )存在著(zhù)或多或少的隱患，值得正處于此階段的企業(yè)高度警惕。雖然創(chuàng )新是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，并且要投入大量的人力物力，但是只有員工都能熱衷于創(chuàng )新，愿意為了發(fā)明創(chuàng )造去花費時(shí)間和精力，這樣創(chuàng )新才能成為企業(yè)的文化，才能制造出真正符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，真正從根源上解決企業(yè)可持續發(fā)展的問(wèn)題。
管理者制定決策需要把長(cháng)期戰略和短期發(fā)展相結合，企業(yè)的資源投入分為提高生產(chǎn)能力投入和提高核心競爭力投入，企業(yè)應該注意把這兩種投入分配合理，不要只注重短期企業(yè)的收益高速增長(cháng)，而忽略了能給企業(yè)帶來(lái)活力和動(dòng)力的創(chuàng )新。索尼公司引入績(jì)效管理的失敗應該引起中國其它的企業(yè)的注意，要引以為鑒�？�(jì)效管理體系應該始終處于不斷優(yōu)化、不斷提升的自我改造之中，相信加入了創(chuàng )新元素的績(jì)效管理會(huì )給企業(yè)帶來(lái)更光明的前途。
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