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國有企業(yè)人力資源管理與開(kāi)發(fā)的若干建議
[摘 要] 人力資源管理與開(kāi)發(fā)是現代企業(yè)面臨的一個(gè)重要課題，如何合理有效管理和開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源，是關(guān)系到企業(yè)生存與發(fā)展的戰略性問(wèn)題。本文試從國有企業(yè)人力資源管理與開(kāi)發(fā)中存在的問(wèn)題入手，對這些問(wèn)題存在的原因做出分析，進(jìn)而提出加強人力資源管理與開(kāi)發(fā)的一系列政策建議�！ 關(guān)鍵詞] 國有企業(yè)；人力資源；管理與開(kāi)發(fā)；建議隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的迅速發(fā)展和企業(yè)管理需求的提升，企業(yè)在組織人力、物力、財力及信息四種資源中越來(lái)越廣泛地認識到人的重要性。傳統的人事管理已不適應當今激烈的市場(chǎng)競爭形勢，現代人力資源成為企業(yè)制勝的法寶，成為國有企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的原動(dòng)力。如何合理有效管理和開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源，已是關(guān)系到企業(yè)生存與發(fā)展的戰略性問(wèn)題。
一、我國國有企業(yè)人力資源管理與開(kāi)發(fā)中存在的問(wèn)題
經(jīng)歷了20多年的改革開(kāi)放，國有企業(yè)通過(guò)對管理的改革實(shí)踐和西方人力資源管理理念的引入，在人力資源管理、開(kāi)發(fā)觀(guān)念及具體管理技術(shù)方法諸方面均取得了很大的成就。但由于歷史、文化、經(jīng)濟尤其是體制因素的影響，當前，國有企業(yè)人力資源管理與開(kāi)發(fā)尚存在一些與社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制不相適應的問(wèn)題。
1.人力資源管理與開(kāi)發(fā)觀(guān)念缺乏長(cháng)遠的戰略性。首先，由于我國多年來(lái)實(shí)行的是物力資本優(yōu)先的戰略，對“人”的重視不夠。許多國有企業(yè)仍然把人力資源停留在一種成本的水平，運用傳統的定量分析進(jìn)行人員規劃，主要關(guān)注于確保企業(yè)在適當的時(shí)間、適當的地點(diǎn)擁有合適數量的人員，對于員工創(chuàng )造力、創(chuàng )新活動(dòng)、靈活性、處理高難度工作等有關(guān)定性問(wèn)題不夠關(guān)心。其次，對于人力資源管理目標只集中在與企業(yè)的經(jīng)濟目標是否同步的程度。大部分國有企業(yè)因為把企業(yè)目標集中在短期的銷(xiāo)售量和市場(chǎng)利潤上，因而對企業(yè)員工的發(fā)展只限于短期內給企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，人力資源管理與開(kāi)發(fā)目標缺乏戰略性。
2.人力資源的素質(zhì)亟須提高。國有企業(yè)人力資源素質(zhì)的普遍低下：(1)企業(yè)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員文化素質(zhì)不適應企業(yè)發(fā)展的需要，知識陳舊老化現象嚴重。企業(yè)60%以上的工程技術(shù)人員未接受過(guò)繼續教育，不能及時(shí)了解新技術(shù)、新工藝、新材料、新設備和及時(shí)掌握先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)。管理人員中79%未受過(guò)管理專(zhuān)業(yè)的正規教育，對市場(chǎng)經(jīng)濟了解不深，普遍缺乏跨國經(jīng)營(yíng)與國際貿易的經(jīng)驗。(2)企業(yè)的技術(shù)工人文化素質(zhì)偏低。據資料表明，全國工業(yè)企業(yè)的技術(shù)工人隊伍中，中專(zhuān)以下學(xué)歷比重達58%，企業(yè)管理隊伍中研究生學(xué)歷的僅占0.29%，大學(xué)本科學(xué)歷也只占12.66%。
3.缺乏長(cháng)期有效的激勵手段和科學(xué)的績(jì)效評估方法。企業(yè)沒(méi)有建立包括人才測評、績(jì)效考核、薪酬管理等內容的激勵機制，缺乏科學(xué)、量化的考核體系，使人員的選拔、聘任、培訓、晉升等工作因缺乏科學(xué)依據，執行起來(lái)困難重重，主要表現在：(1)薪酬結構單一機械，收入未拉開(kāi)檔次，無(wú)法吸引優(yōu)秀人才，特別是中高級管理技術(shù)人才收入與他們?yōu)槠髽I(yè)做出的貢獻嚴重偏離，難以使他們保持長(cháng)久的創(chuàng )新和奉獻精神。同時(shí)，工資平均主義也助長(cháng)了部分職工的惰性，容易影響企業(yè)人才潛能的發(fā)揮。(2)考核辦法單一，缺乏有效性。員工在為社會(huì )創(chuàng )造效益，為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的同時(shí)，企業(yè)也要充分考慮員工職業(yè)發(fā)展生涯，要為員工創(chuàng )造職業(yè)發(fā)展空間，制定員工的晉升政策和晉升規劃，為員工提供施展才能的舞臺。但目前在定崗定編、績(jì)效考核等方面沒(méi)有一套完整的人力資源管理制度，沒(méi)有體現員工在管理、專(zhuān)業(yè)、技能的多向發(fā)展空間，用人機制不靈活，影響員工在企業(yè)中的價(jià)值實(shí)現，使員工自身價(jià)值不能隨企業(yè)的成功而得到提升，從而挫傷了員工積極性和對企業(yè)的忠誠度。
4.國有企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的投入嚴重不足，人才資源流失嚴重。據一項對我國主要城市100余家企業(yè)的抽樣調查表明，國有企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的投入大幅度減少，僅有5%以下的企業(yè)加速人力資源開(kāi)發(fā)的投資；20%左右的企業(yè)，其教育、培訓費年人均在10元-30元之間；30%的企業(yè)只是象征性地投入教育培訓費，年人均在10元以下；其他國有企業(yè)多為虧損單位，已基本上停止了人力資源開(kāi)發(fā)的投資。
近年來(lái)，由于部分國有企業(yè)不景氣、收入低，以及用人機制不健全、激勵手段單一等原因，許多人另求他路或辭職、或跳槽、或停薪留職。據數據表明，流失的人員中大多是人力資本含量高的管理、技術(shù)骨干和技工，外資企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)的中高級技術(shù)、管理人員和技工70%來(lái)自國有企業(yè)。
5.不善于營(yíng)造企業(yè)文化，企業(yè)文化停留于形式。企業(yè)吸引人才的一個(gè)重要條件就是有足夠的、適合的發(fā)展空間，具體表現在企業(yè)對于自身發(fā)展前途長(cháng)遠規劃的企業(yè)文化上。企業(yè)文化是全體員工認同的共同價(jià)值觀(guān)，它具有強大的凝聚力，對企業(yè)穩定發(fā)展具有重要作用。只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀(guān)時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標。但由于一些國有企業(yè)未把企業(yè)文化納入人力資源管理，致使企業(yè)文化所具有的動(dòng)力、導向、凝聚力、融合和約束力等功能未能得到充分的發(fā)揮，未被作為經(jīng)濟發(fā)展本身的一種科學(xué)規律加以總結和應用，職工的責任感和忠誠感成為空談。
二、國有企業(yè)人力資源管理與開(kāi)發(fā)問(wèn)題產(chǎn)生的原因
1.觀(guān)念問(wèn)題。改革開(kāi)放幾十年，國有企業(yè)在設備技術(shù)、產(chǎn)品市場(chǎng)等方面的競爭意識己經(jīng)有了很大的轉變，但由于長(cháng)期在高度集中計劃經(jīng)濟體制的制約下，人們缺少憂(yōu)患意識，認為人力資本一次投入、終身受用的思想根深蒂固，輕視或忽視人力資源的開(kāi)發(fā)和利用，一直未建立起有效的人力資本的投資與保障體系和制度。在人力資源管理方面仍受計劃經(jīng)濟體制所形成的思維和行為模式的影響，致使自身體制的轉軌以及落后的、傳統的思想觀(guān)念的轉變跟不上市場(chǎng)的變化。人力資本的早期教育、培訓投資不足，中、后期的追加投資力度不夠或基本放棄，從而影響了我國人力資源的質(zhì)量，最終影響到企業(yè)經(jīng)濟效益。
2.體制問(wèn)題。由于計劃經(jīng)濟體制下傳統人事管理體制的慣性作用，國有企業(yè)人力資源管理與開(kāi)發(fā)只能隨著(zhù)改革的調整而逐步轉換。這種慣性、延時(shí)性使得現階段的國有企業(yè)人力資源管理仍在按計劃經(jīng)濟條件下的管理模式去進(jìn)行補充與修正，在一定程度上制約了企業(yè)其他資源的有效利用，因而管理開(kāi)發(fā)效果欠佳，與市場(chǎng)經(jīng)濟的要求存在較大的差距，主要表現在：政府干預仍然存在。人事的重大決策權集中在政府行政部門(mén)，企業(yè)在機構設置、干部任免、職工進(jìn)出、工資標準等方面自主權不夠。如國企每年得為國家解決一定的就業(yè)，安排本企業(yè)職工子女、接受大學(xué)生分配、軍人轉業(yè)、為主管部門(mén)安排富余人員等，也不管專(zhuān)業(yè)是否對口，企業(yè)需不需要，都得接受。如此，導致人力資源管理的第一步招收合適的人才就沒(méi)有做好，至于跟蹤考核、分析配置的人力資源是否適應崗位需要、是否人盡其才等問(wèn)題，更是少有顧及。在這種體制下，國企根本沒(méi)法引進(jìn)競爭，建立讓人滿(mǎn)意的激勵機制和分配制度，很多現代人力資源管理的手段無(wú)法得到很好應用，如薪酬方面，熟練專(zhuān)業(yè)技術(shù)的工程師與新分配來(lái)的大學(xué)生收人相差無(wú)幾，同等學(xué)歷不同崗位的員工收人相差無(wú)幾，缺乏有效的激勵和加薪空間；晉升方面，沒(méi)有職業(yè)生涯發(fā)展計劃，沒(méi)有崗位輪換和工作豐富化設計，基本上是一崗定終身，職工的發(fā)展空間很小。
三、改善和提高我國國有企業(yè)人力資源管理與開(kāi)發(fā)水平的政策建議
1.轉變思想觀(guān)念，加強人力資源戰略管理。觀(guān)念決定行動(dòng)。國有企業(yè)在新的經(jīng)濟形勢下能否在人才競爭中贏(yíng)得主動(dòng)，關(guān)鍵看思想觀(guān)念能否盡快由傳統人事管理理念轉變?yōu)楝F代人力資源管理的理念。
(1)從重視“物力資本”的投資轉向重視“人力資本”的投資。當今世界，經(jīng)濟形態(tài)的更新日新月異，大多數國家才剛剛開(kāi)始從“物質(zhì)經(jīng)濟’逐漸轉向“信息經(jīng)濟”，另一些國家則已經(jīng)完成了從“信息經(jīng)濟”向“知識經(jīng)濟”的轉化。曾獲得諾貝爾獎的美國學(xué)者舒爾茨說(shuō)：人力資本是決定一個(gè)國家和地方經(jīng)濟增長(cháng)以及貧富差距的決定因素。大量企業(yè)人力資本投資的實(shí)踐證明，人力資本投資的回報率要大大高于物力資本投資的回報率。因此，今天西方發(fā)達國家已將人力資本作為判斷一個(gè)企業(yè)規模和實(shí)力的主要標志。
(2)樹(shù)立競爭開(kāi)放的人才觀(guān)。一方面要有人才競爭的意識。優(yōu)秀人才勢必選擇地區、企業(yè)和職位，企業(yè)必須具備全面的吸引力，才能真正得到人才心智和能力的貢獻。另一方面要具備開(kāi)放的心態(tài)，克服人才歸單位、部門(mén)所有的狹隘觀(guān)念，樹(shù)立“不求所在，但求所為，不求所有，但求所用”的開(kāi)放式人才觀(guān)。廣納賢才、知人善任。既重視有所成就的人才，也關(guān)注具有潛能的人才；既積極吸引外部人才，也重視挖掘內部人才的潛力。
2.重視和加強人力資源管理的基礎性工作
(1)建立有效的激勵體制。激勵的形式應當多方面、多層次，要本著(zhù)效率優(yōu)先、績(jì)效掛鉤、拉開(kāi)距離、充分激勵的原則，進(jìn)一步完善現有的薪酬分配體系，構筑包括經(jīng)濟和非經(jīng)濟方面的復雜報酬體系，以滿(mǎn)足員工不同的心理需求，充分調動(dòng)員工的積極性，為企業(yè)做出更大貢獻。
(2)實(shí)施以戰略為導向的績(jì)效管理�？�(jì)效考核工作是評估企業(yè)員工、發(fā)現人才及有效運用員工才能的合理手段，是以績(jì)效為基礎安排崗位、確定薪酬福利以及晉升解雇的依據�？�(jì)效考核具有策略性與前瞻性，它不僅考評員工過(guò)去的成績(jì)，還包括對員工個(gè)人未來(lái)的預測。因此，可促進(jìn)組織績(jì)效的改善。好的員工績(jì)效考評方式可以勾勒出員工成長(cháng)的動(dòng)態(tài)發(fā)展趨勢，為完善員工個(gè)人職業(yè)規劃提供依據。因此，應明確管理者考核評價(jià)的責任，在目標管理和崗位責任制基礎上，通過(guò)戰略性績(jì)效考核指標進(jìn)行績(jì)效管理。
3.加大人力資源投資力度，全面提高人才素質(zhì)。美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨說(shuō)：勞動(dòng)者掌握的具有經(jīng)濟價(jià)值的知識和技能，是造成技術(shù)先進(jìn)國家生產(chǎn)優(yōu)勢的重要原因。在未來(lái)知識經(jīng)濟社會(huì )，人及其知識和創(chuàng )造能力將支配整個(gè)社會(huì )。知識經(jīng)濟的發(fā)展將對企業(yè)經(jīng)濟活動(dòng)的各個(gè)層面、各個(gè)環(huán)節以及整個(gè)過(guò)程產(chǎn)生極為深遠的影響。企業(yè)要適應知識經(jīng)濟的發(fā)展潮流，就必須高度重視企業(yè)整體人力資源素質(zhì)高要求發(fā)展目標的一致性。目前，我國國有企業(yè)人力資源的現狀是文化素質(zhì)不高，在專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員隊伍中普遍為中低層次學(xué)歷，高層次學(xué)歷的甚少。而西方發(fā)達國家，特別是美國，其企業(yè)管理人員基本上都是碩士研究生畢業(yè)，其中相當一部分是MBA�？梢�(jiàn)，西方國家對人力資本的投入是多么重視。因此，我們在談及知識經(jīng)濟與人力資源的優(yōu)勢和特點(diǎn)時(shí)，萬(wàn)萬(wàn)不可忽視人力資源的投資，特別要加強在職人員的培訓，使企業(yè)的人力資源得到保值或增值。
4.進(jìn)行合理的人才使用與開(kāi)發(fā)。員工是企業(yè)中能動(dòng)的起主導作用和能增值的主體要素，員工素質(zhì)決定著(zhù)生產(chǎn)資料客體被運用的水平和速度。因此，企業(yè)人力資源管理的責任是要開(kāi)發(fā)員工的潛能，追蹤員工的發(fā)展，促進(jìn)員工的提升，在管理職能上應重視管理制度適應人的發(fā)展需要，在不斷提高員工綜合素質(zhì)的基礎上，使制度規范適應人的能力，有效地提高管理效率。例如，美國波音公司“從雇員中發(fā)掘領(lǐng)導人”就是開(kāi)發(fā)人才的一個(gè)很好例證，值得我們借鑒。在波音，從第一線(xiàn)經(jīng)理到?jīng)Q策層，都有各自不同的培訓課程，公司根據不同層次的培訓需求，制定了“向經(jīng)理層過(guò)渡”、“從中層開(kāi)始”、“戰略領(lǐng)導研討會(huì )”、“高級管理人員項目”，“全球領(lǐng)導人項目”等核心課程。同時(shí)，一個(gè)名為Wapoint(定位)培訓計劃則專(zhuān)為公司發(fā)掘出合適的領(lǐng)導人奠定基礎，這個(gè)發(fā)展計劃適用所有雇員。在公司內部，雇員可以根據各自的情況制定個(gè)人職業(yè)發(fā)展計劃。公司除了內部培訓外，還成立了一個(gè)“學(xué)習基金”，利用補貼幫助那些符合條件的雇員拿到學(xué)位證書(shū)，大力支持雇員的學(xué)習計劃，鼓勵員工不斷學(xué)習，不斷提升，讓員工有更好的職業(yè)規劃和培訓。因此，波音公司已進(jìn)入美國“最青睞雇主的最適合工作環(huán)境”的企業(yè)Top10之列。
5.建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，提供人才成長(cháng)的肥沃土壤
(1)企業(yè)必須樹(shù)立現代“共贏(yíng)”的價(jià)值觀(guān)，兼顧所有者利益、社會(huì )利益和員工利益，并以此作為指導企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的宗旨。對于所有者而言，只有樹(shù)立“雙贏(yíng)”的價(jià)值觀(guān)念，才能摒棄不適應時(shí)代、不適應經(jīng)營(yíng)、不適應發(fā)展的落后、陳舊的管理意識和管理方式，自覺(jué)接受先進(jìn)的管理理論和現代化管理方法，自覺(jué)地了解、尊重和滿(mǎn)足員工的物質(zhì)和精神的需要，保障員工的權利和利益。對員工而言，只有自身的權利和利益在企業(yè)中得到體現和保障，才能對企業(yè)產(chǎn)生忠誠感和向心力，才會(huì )從根本上意識到自身的業(yè)績(jì)與企業(yè)的效益和前途關(guān)系是直接相關(guān)的，企業(yè)的前途是自身現在和將來(lái)獲得穩定的經(jīng)濟收入、避免失業(yè)危險的首要保障，才能在心理和行動(dòng)上與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共，不遺余力地為企業(yè)做出貢獻。只有這樣，企業(yè)才會(huì )有凝聚力，才能團結一致，抵御經(jīng)營(yíng)風(fēng)波和風(fēng)險。
(2)塑造優(yōu)秀企業(yè)文化，建立人性化的管理氛圍。培養員工的獻身精神和忠誠感是企業(yè)取勝的法寶。優(yōu)秀的企業(yè)都非常重視并大力宣傳企業(yè)精神，如松下幸之助所倡導的“產(chǎn)業(yè)報國、親和協(xié)力、至誠至上、團結一致、發(fā)展提高”的松下精神，為日本松下公司的發(fā)展起到了重要作用。要培育人性化的企業(yè)文化理念，記人之功、用人之長(cháng)、容人之過(guò)、待人以誠，努力創(chuàng )造和諧、合作的環(huán)境和氛圍。
(3)加強管理溝通，提高員工的滿(mǎn)意度。員工滿(mǎn)意度衡量的是員工對企業(yè)的期望與企業(yè)給予員工回報之間的差距。衡量員工滿(mǎn)意度的指標一般包括：工作認可度、工作興趣、報酬公平感、晉升機會(huì )、學(xué)習與發(fā)展、工作環(huán)境與時(shí)間質(zhì)量、和諧的工作關(guān)系、信息開(kāi)放度、參與管理、領(lǐng)導能力、團體合作和總體滿(mǎn)意感等。企業(yè)不僅要觀(guān)察員工的工作行為，還要注意經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，了解其思想動(dòng)態(tài)，更要認真聽(tīng)取員工對企業(yè)管理和部門(mén)管理的建議，提高其參與意識。
綜上所述，國有企業(yè)必須充分認識到企業(yè)內部人力資源管理與開(kāi)發(fā)中存在的各種問(wèn)題，使企業(yè)高層管理者在內的全體成員行動(dòng)起來(lái)，認真組織實(shí)施企業(yè)制定的各項人力資源政策與措施，把選人、育人、評人、用人、留人等工作做好，才能最大限度地調動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，以適應日益激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境。
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