中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的重要性

一、中小民營(yíng)人力資源管理的重要性
　　　　　�。ㄒ唬┪覈�中小民營(yíng)企業(yè)的重要地位
　　　　　　民營(yíng)企業(yè)通常是指按“四自原則”，即：自籌資金、自由組合、自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧性質(zhì)創(chuàng )辦的企業(yè)。中小民營(yíng)企業(yè)有力推動(dòng)了生產(chǎn)力的。據全國工商聯(lián)調查結果顯示：我國99％的企業(yè)都是中小企業(yè)，其中絕大多數是民營(yíng)企業(yè)。我國GDP的55.6％，新增產(chǎn)值的74.7％，銷(xiāo)售總額的58.9％，稅收的46.2％和出口總額的62.3％都是中小企業(yè)創(chuàng )造的。提供的就業(yè)崗位已超過(guò)75％以上，專(zhuān)利約65％是中小企業(yè)發(fā)明的，75％以上的技術(shù)創(chuàng )新是由中小企業(yè)完成的，80％以上的新產(chǎn)品是由中小企業(yè)開(kāi)發(fā)的。今后新增長(cháng)點(diǎn)還將是中小民營(yíng)企業(yè)。因此中小民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展對國家社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展具有重大作用。

　　　　　�。ǘ�）中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的重要性
　　　　　　“人力資源是第一資源”，人力資源對生產(chǎn)力發(fā)展起著(zhù)決定性的作用，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的實(shí)施起著(zhù)保證作用。企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來(lái)，將他們保留在企業(yè)之內，調動(dòng)他們的工作積極性，并開(kāi)發(fā)他們的潛能，來(lái)為企業(yè)服務(wù)。當代企業(yè)管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術(shù)等資源的載體，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭實(shí)質(zhì)上就是人力資源的競爭，戴爾.卡耐基就曾說(shuō)“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。企業(yè)強調以“人”為本，而中小民營(yíng)企業(yè)在與其他企業(yè)人才競爭中并不占優(yōu)勢，相反還存在一定的劣勢。由于民營(yíng)企業(yè)低水平的管理模式和落后的管理意識，以及制度上的缺陷，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙，從而導致由盛到衰。中國民營(yíng)企業(yè)目前的平均壽命僅有2.9年，從誕生、發(fā)展、興盛到衰敗生命周期極短。因此民營(yíng)企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應新人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營(yíng)企業(yè)才能提高其效益，在競爭激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟中處于不敗之地。

　　　　　　二、中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現狀
　　　　　　改革開(kāi)放之初的中小型民營(yíng)企業(yè)大多是在計劃經(jīng)濟與市場(chǎng)經(jīng)濟的制度縫隙中發(fā)展起來(lái)的。受當時(shí)創(chuàng )業(yè)的環(huán)境和制度因素的，企業(yè)成功與企業(yè)主銳利目光、個(gè)人魅力、創(chuàng )業(yè)精神和特殊稟賦有關(guān)。但制度轉軌過(guò)程中市場(chǎng)給予的巨大機會(huì )，掩蓋了中小型民營(yíng)企業(yè)在管理上的缺陷。這時(shí)期多數中小型民營(yíng)企業(yè)采取以個(gè)人為中心、以親情為主導的管理模式，創(chuàng )業(yè)者的個(gè)人魅力和感召力成為企業(yè)凝聚力主要來(lái)源，這對保證決策高效率和企業(yè)初期凝聚力起決定作用。因此，初始階段中小型民營(yíng)企業(yè)管理活動(dòng)中的決策非程序化、管理非制度化、執行非理性化和隨機性構成了初創(chuàng )期中小企業(yè)管理的基點(diǎn)，而轉軌期的眾多商機支撐企業(yè)迅速成長(cháng)，其自身內部管理的不足沒(méi)有引起足夠的重視。

　　　　　　隨著(zhù)體制改革的深化，在宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境和微觀(guān)經(jīng)濟主體的內在條件發(fā)生深刻變化的情況下，中小型民營(yíng)企業(yè)面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依*機制靈活而獲取大量市場(chǎng)機會(huì )的時(shí)代不復存在。相反，中小企業(yè)原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長(cháng)的桎梏。面臨的管理主要體現在：企業(yè)規模擴大與管理能力不足的矛盾；產(chǎn)權不明導致“內部人”控制現象嚴重；一股獨大導致發(fā)展風(fēng)險增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業(yè)追求長(cháng)遠利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與化制度化規范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現在企業(yè)內部人力資源管理上。

　　　　　�。ㄒ唬┤狈�科學(xué)的人力資源戰略
　　　　　　人力資源戰略是企業(yè)戰略的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰略資源，它在相當程度上直接決定著(zhù)組織戰略的成敗。人力資源戰略對組織具有持久的、長(cháng)期的影響。隨著(zhù)經(jīng)濟的進(jìn)一步發(fā)展，以及中小型民營(yíng)企業(yè)主、企業(yè)管理層素質(zhì)的不斷提高，他們對企業(yè)人力資源也有了較全面的理解。越來(lái)越多的企業(yè)逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有著(zhù)重要的戰略意義，并著(zhù)手制定本企業(yè)的人力資源規劃，也取得了一些成績(jì)。同時(shí)，為解決“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的應付式管理，不少中小型民營(yíng)企業(yè)管理者都請專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)機構進(jìn)行診斷并制定相應的企業(yè)戰略規劃以及人力資源規劃。從這點(diǎn)來(lái)看，中小型民營(yíng)企業(yè)對人力資源管理重要性的認同感正逐漸從意識上轉到實(shí)際中去。

　　　　　　但由于意識與實(shí)際操作過(guò)程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業(yè)戰略規劃與人力資源戰略并不協(xié)調�？茖W(xué)制定與企業(yè)相適應的人力資源戰略成為當前中小型企業(yè)人力資源管理的一大難題。而由于在初創(chuàng )和成長(cháng)初期，有限的資源更多的是向生產(chǎn)和銷(xiāo)售傾斜，而在市場(chǎng)競爭環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩定成長(cháng)期后，人的因素的作用日益重要。中小型民營(yíng)企業(yè)原有管理模式如制度照抄照搬不適應企業(yè)實(shí)際情況，管理較隨意化、缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長(cháng)的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。據對廣東省中小企業(yè)調查，被問(wèn)到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時(shí)，63%企業(yè)主認為是融資，47%回答是產(chǎn)品銷(xiāo)售，38%認為是市場(chǎng)開(kāi)拓，只有33%的企業(yè)主將人才和提高內部人力資源放在迫切需要解決議程上。同時(shí)，由于人才流動(dòng)性大，中小企業(yè)對人力資源的投資比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，人才需求量也較大時(shí)間急，所以人才更多地是從人才市場(chǎng)招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎性投資看待。相應的，這些企業(yè)在制定市場(chǎng)戰略、產(chǎn)品戰略、投資戰略時(shí)，也未能制定相應的人力資源戰略以支持。

　　　　　�。ǘ�）家族式管理，導致人才尤其是高端經(jīng)營(yíng)人才難求
　　　　　　企業(yè)管理必須有科學(xué)、規范的用人機制。中小型民營(yíng)企業(yè)在管理方面突出的問(wèn)題便是家族式管理。據中國社會(huì )科學(xué)院1999年的抽樣調查，浙江省私營(yíng)企業(yè)的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為14%。另一項由中國社會(huì )科學(xué)院社會(huì )學(xué)所與全國工商聯(lián)室共同組織的、對21個(gè)省市自治區的250個(gè)市縣區的1947家私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行的抽樣調查結果也顯示：中國私營(yíng)企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式；企業(yè)的所有權與管理權緊密結合，決策權和管理權高度集中在企業(yè)主手中；家庭成員在企業(yè)中居要位。許多企業(yè)主認為，企業(yè)要穩定發(fā)展就必須“由我本人或我的家人來(lái)經(jīng)營(yíng)管理”。2002年完成的《中國私營(yíng)企業(yè)調查》指出，資本、風(fēng)險、決策管理權三個(gè)“高度集中”是今天私營(yíng)企業(yè)的普遍特征。

　　　　　　民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng )業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著(zhù)不可比擬的優(yōu)勢。諸如內在的凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風(fēng)險”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來(lái)，企業(yè)發(fā)展的習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過(guò)分集權、論資排輩等。對企業(yè)的局限性可表述為：①企業(yè)并沒(méi)有足夠信得過(guò)的親人可用，如果*熟人介紹來(lái)擴大，使得關(guān)系趨于復雜，信用度偏低。②人才的壓力不斷增大�，F代企業(yè)受技術(shù)專(zhuān)業(yè)化和管理專(zhuān)業(yè)化挑戰，民營(yíng)企業(yè)僅僅依*原來(lái)的家庭成員已難保證企業(yè)的持續成長(cháng)。③近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。④由于家族成員在企業(yè)里掌控較多的資源，在企業(yè)里無(wú)意間容易形成排擠外來(lái)人才的行為，特別是一些引進(jìn)的管理“空降兵”在企業(yè)的存活率往往較低，外來(lái)人員對企業(yè)缺乏認同感，很難真正溶入團隊。

　　　　　　據福州大學(xué)工商管理系主任朱祖平教授研究認為，就福建省的情況來(lái)看，企業(yè)最需要的是懂經(jīng)營(yíng)、會(huì )管理的高端人才，即不僅要有深厚的工商管理功底，又具備豐富的實(shí)踐經(jīng)驗的人才，如工商管理碩士。而導致這種職業(yè)經(jīng)理人難以融入民營(yíng)企業(yè)的根本原因之一就是民營(yíng)企業(yè)在管理上帶有很深的家族式管理的烙印，所有權和支配權不分。民營(yíng)企業(yè)主的心態(tài)調整不到位及定位不準確，沒(méi)有站在所有者的角度去定位。作為企業(yè)所有者來(lái)說(shuō)，他的興趣應該在于擁有企業(yè)。但很多民營(yíng)企業(yè)主不但要擁有企業(yè)，而且還要配置企業(yè)，或者說(shuō)支配企業(yè)，希望自己去行使經(jīng)營(yíng)權。這實(shí)際上把職業(yè)經(jīng)理人的“領(lǐng)地”給占領(lǐng)了。因為對于職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，他的目標不在于擁有，而在于支配，資產(chǎn)是誰(shuí)的他無(wú)所謂，他們更興趣去支配資產(chǎn)，資產(chǎn)增值了，他們就有成就感。在民營(yíng)企業(yè)主把所有權和支配權都“占領(lǐng)”了的情況下，即便聘到合適的職業(yè)經(jīng)理人，民營(yíng)企業(yè)主也不愿放棄經(jīng)營(yíng)權，造成職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中發(fā)揮不了作用，那么對于高端人才或者經(jīng)營(yíng)長(cháng)期實(shí)踐又取得工商管理碩士學(xué)位的人來(lái)說(shuō)，他們就會(huì )覺(jué)得在這樣的企業(yè)里發(fā)展空間太小，寧愿選擇他業(yè)。在所有權和支配權短期內難以調和的情況下，即使高端經(jīng)營(yíng)人才勉強進(jìn)入民營(yíng)企業(yè)，也會(huì )引發(fā)一系列矛盾，如職業(yè)道德出現“敗德”現象，即企業(yè)在可能降低待遇，將就用人；職業(yè)經(jīng)理人不很好地履行職責，或在履行職責過(guò)程考慮少付出，或是從其他地方彌補利益，以實(shí)現心理平衡。于是因為職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)道德不完善，企業(yè)主不愿放棄經(jīng)營(yíng)權，必然設置一些約束，反過(guò)來(lái)又讓職業(yè)經(jīng)理人沒(méi)有被信任感，感覺(jué)在企業(yè)中發(fā)揮不了作用。這種惡性循環(huán)造成職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的一種頑疾。

　　　　　�。ㄈ�）管理機構設置不科學(xué)，人員素質(zhì)不高
　　　　　　要建立科學(xué)的人力資源戰略、完善的激勵和薪酬機制，必須依*科學(xué)的人力資源管理機構和高素質(zhì)的管理人員來(lái)實(shí)施。中小民營(yíng)企業(yè)雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱，人力資源部門(mén)功能定位不清，導致人力資源管理部門(mén)先天不足。雖然中小企業(yè)不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統。但其職能卻是類(lèi)似的，必須有貫穿企業(yè)管理全過(guò)程的人力資源規劃、招聘、測評、培訓、激勵、考核、薪酬、社會(huì )保障與勞資關(guān)系等一系列職能。目前不少中小企業(yè)人事管理的職能正步原國有企業(yè)中人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會(huì )影響士氣進(jìn)而影響企業(yè)績(jì)效，這在高民營(yíng)企業(yè)更是如此。其直接后果是人力資源管理機構設置不科學(xué)和人員配備不合理，仍由人事行政部門(mén)承擔或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專(zhuān)職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過(guò)專(zhuān)業(yè)訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。

　　　　　�。ㄋ模┤肆�資本的投入嚴重不足
　　　　　　經(jīng)濟學(xué)家在分析近幾十年來(lái)各國經(jīng)濟增長(cháng)因素時(shí)發(fā)現，越來(lái)越多的經(jīng)濟增長(cháng)不能利用勞動(dòng)力的追加和物力資本的追加來(lái)解釋。越來(lái)越多的人承認，這只能歸功于的提高和人的能力的充分開(kāi)發(fā)和利用。一個(gè)工人技能的提高如用一部機器或一件工具一樣，可以節約勞動(dòng)力。雖然提高工人的技能要投入相當的費用，但它能生產(chǎn)更多的利潤，足以補償費用的支出。由于知識技術(shù)的爆炸性增長(cháng)與迅速更新，職業(yè)半衰期越來(lái)越短，企業(yè)要謀得在競爭中創(chuàng )新發(fā)展，就必須對職工進(jìn)行終身教育和培養，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。然而，大多數民營(yíng)企業(yè)在人才培養上或多或少都存在著(zhù)一些短期行為，沒(méi)有形成與企業(yè)發(fā)展戰略略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象。由于企業(yè)規模不大，固定的培訓經(jīng)費不足，培訓場(chǎng)所和培訓時(shí)間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓以企業(yè)的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。對廣東省614家中小型民營(yíng)企業(yè)問(wèn)卷調查顯示，采用上崗前進(jìn)行相關(guān)技能培訓的有324家，占52.7%；采用邊干邊學(xué)方式培訓的有271家，占44.13%；僅有14家企業(yè)回答將員工送學(xué)校培訓，僅占被調查企業(yè)的2.28%。在問(wèn)及員工培訓方面存在的主要問(wèn)題時(shí)，在583份有效問(wèn)卷中，回答缺乏師資的147家，占25.21%；缺乏經(jīng)費投入的171家，占29.3%；回答生產(chǎn)任務(wù)無(wú)法安排培訓的114家，占19.6%；因員工流動(dòng)性大而不作培訓安排的最多，達到237家，占40.1%；竟然還有82家企業(yè)對員工培訓未作任何安排，占14.06%。許多民營(yíng)企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長(cháng)，認為人才培養的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養的技術(shù)越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進(jìn)行人才培養，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業(yè)雖然較重視人才培養，但只重視對新人的培養，而忽視了對舊人的培養。中小型民營(yíng)企業(yè)即沒(méi)有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓，也沒(méi)有完善的薪酬設計與良好的勞工關(guān)系作依托，因而為了規避因培訓后員工流失而造成的培訓投資風(fēng)險，多數中小型民營(yíng)企業(yè)寧肯從市場(chǎng)上現招相關(guān)專(zhuān)業(yè)人才也不愿花錢(qián)自行培養。殊不知，外招與內部培訓之間，除了有培訓成本之外，還存在人員任用風(fēng)險問(wèn)題。

　　　　　�。ㄎ澹┤狈﹂L(cháng)期有效的薪酬與激勵機制
　　　　　　　　
　　　　　　激勵就是通過(guò)滿(mǎn)足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)施企業(yè)目標的過(guò)程，也就是說(shuō)，激勵員工動(dòng)機就是要設法使他們看到自己的需要與企業(yè)目標之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅動(dòng)狀態(tài)，他們在這種狀態(tài)的驅策下所付出的努力不僅滿(mǎn)足其個(gè)人需要，同時(shí)也通過(guò)達成一定的工作業(yè)績(jì)而實(shí)現企業(yè)目標。激勵對于調動(dòng)人們潛在的積極性，出色地完成工作目標以及不斷提高工作績(jì)效都具有十分重要作用。激勵并不是無(wú)條件地簡(jiǎn)單滿(mǎn)足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導致企業(yè)績(jì)效提高的方式來(lái)滿(mǎn)足員工需要，企業(yè)要對員工需要滿(mǎn)足的方式和程度予以控制。為了能夠吸引激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。在中小型民營(yíng)企業(yè)，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒(méi)有太多不足。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展和人才結構的復雜化，對核心員工來(lái)說(shuō)，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿(mǎn)足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿(mǎn)足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股、公開(kāi)同樣崗位的市場(chǎng)工資水平、增加外出培訓機會(huì )、增加額外的保險與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂(lè )等。

　　　　　　　　
　　　　　　此外，中小型民營(yíng)企業(yè)對員工的績(jì)效評估主要是基于企業(yè)既定的目標、任務(wù)下所完成的工作量來(lái)衡量，其方式多為員工對上司命令的執行和服從，其標志主要是即時(shí)的工作效率。由于缺乏較為完備的績(jì)效考評指標體系和操作規程，難以依據科學(xué)的考核結果對員工進(jìn)行全方位的激勵，企業(yè)多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。

　　　　　　　　
　　　　　　企業(yè)采用物質(zhì)激勵時(shí)，如沒(méi)有科學(xué)的考核評估機制，在分配時(shí)更多是憑主管的個(gè)人判斷，會(huì )導致分配不合理，缺乏依據，往往是企業(yè)花了錢(qián)卻收到激勵的預期效果；許諾不兌現，有些企業(yè)對職工進(jìn)行物質(zhì)激勵承諾，甚至簽訂了目標責任制的獎勵合同，但是最終部分甚至完全不兌現，結果不但挫傷了職工繼續工作的積極性，并且破壞了職工對企業(yè)的感情和對領(lǐng)導的信任；采用非規范化的“救火”性激勵政策。有些企業(yè)某一個(gè)部門(mén)出了問(wèn)題，為了激勵該部門(mén)的職工，就發(fā)放特殊的獎金。這種政策，非但不能真正起到積極作用，實(shí)際上是獎罰不明，還會(huì )引起企業(yè)內部的混亂。

　　　　　　　　
　　　　　　在缺乏良好的績(jì)效評估與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會(huì )專(zhuān)心工作，更不會(huì )對“一心一意，白頭到老”了。這些，在的大多數中小型民營(yíng)企業(yè)中都存在，并且也逐漸認識到了，也在積極引進(jìn)一些的考核機制或考核軟件，并大膽嘗試一些新的考評，如360度考評、目標考評（MBO）以及關(guān)鍵指標考評（KPI）等等。

　　　　　�。�六）人力資源管理缺乏有效的技術(shù)手段，信息化程度低
　　　　　　我國企業(yè)在管理人力資源的過(guò)程中，受體制的局限，很難將先進(jìn)的人力資源管理思想轉化為適合企業(yè)特點(diǎn)的可操作的制度、措施的技術(shù)手段。調查顯示，58.7%的企業(yè)有簡(jiǎn)單的人力資源信息庫，只有7.8%建立了智能化人力資源管理信息系統，說(shuō)明我國企業(yè)人力資源管理信息化程度不高，正處于起步和初級階段。有不少企業(yè)人力資源信息管理僅僅是將原先文字形式的一些人事管理活動(dòng)用電腦來(lái)處理而已，對人力資源管理的一些關(guān)鍵活動(dòng)如培訓和員工、績(jì)效考評等采用信息化的程度還較低。由于沒(méi)有十分成熟的人力資源管理技術(shù)和工作流程的實(shí)踐，難以提煉固化成為人力資源管理信息系統，信息化程度低，工作效率不高也就在所難免。

　　　　　　中小型民營(yíng)企業(yè)具有相當的人力資源管理優(yōu)勢，如組織層次少、對市場(chǎng)反應靈敏；機制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述問(wèn)題，將會(huì )極大地改善企業(yè)的人力資源管理現狀，成為企業(yè)贏(yíng)取競爭力的重要來(lái)源。

　　　　　　三、中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理對策
　　　　　　　　對中小型民營(yíng)企業(yè)而言，要在建立和完善企業(yè)制度的基礎上，樹(shù)立現代人力資源管理理念，從資源的角度重新審視員工價(jià)值，運用新的人力資源管理和管理方法，實(shí)現傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變。

　　　　　　　�。ㄒ唬┲贫ㄈ肆�資源發(fā)展規劃并規范管理模式
　　　　　　　　要實(shí)現企業(yè)在一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)發(fā)展指標并使企業(yè)得以迅速發(fā)展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養還是通過(guò)外部引進(jìn)等辦法來(lái)解決，這都需要經(jīng)過(guò)縝密的調查和思考，制定完整的人力資源發(fā)展規劃。當今，企業(yè)的競爭日趨激烈，人力資源的轉移也隨之加速，因此企業(yè)不但要制定短期（5年以?xún)龋┑娜肆�資源發(fā)展規劃，更要制定中長(cháng)期（5-10年）的發(fā)展規劃，實(shí)現短期規劃和中長(cháng)期規劃的有機結合。

　　　　　　　　沒(méi)有目標就沒(méi)有方向，沒(méi)有戰略就沒(méi)有發(fā)展。人力資源管理部門(mén)對企業(yè)發(fā)展提供的戰略性支持主要體現在人力資源規劃方面。人力資源規劃現在已經(jīng)成為企業(yè)整體戰略的重要組成部分，沒(méi)有人力資源支持的企業(yè)戰略往往以失敗而告終。

　　　　　　　　人力資源規劃它主要涉及到三個(gè)方面的：企業(yè)未來(lái)勞動(dòng)力需求預測，內部勞動(dòng)力供給預測和外部勞動(dòng)力供給預測。在人力資源規劃中要注意企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促的關(guān)系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會(huì )有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。優(yōu)秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業(yè)和員工得到長(cháng)期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。通過(guò)人力資源規劃將企業(yè)目標和策略轉化為對人力的需求，有效達成質(zhì)和量、長(cháng)期和短期的人力供求平衡，包括企業(yè)宏觀(guān)、微觀(guān)、長(cháng)期、短期的人力資源招聘、使用、培訓、晉升、調遷等計劃，實(shí)現人力資源的科學(xué)合理利用。

　　　　　　　　在制定人力資源規劃的同時(shí)，還應結合人力資源管理的職能，建立各項規章制度，通過(guò)規范用工制度、在企業(yè)內部構建良好的人力資源配置系統等，進(jìn)一步規范管理模式。

　　　　　　　　
　　　　　�。ǘ�）做好工作與職位設計，建立以績(jì)效為中心的管理體系工作分析是開(kāi)展人力資源管理工作的基礎，是人力資源管理的平臺。我國現有的中小型民營(yíng)企業(yè)人浮于事現象還很?chē)乐�，突出表現為人和事的不匹配，這不但降低了管理效率，而且增加了人力成本�，F代企業(yè)組織必須隨著(zhù)其內部條件或外部環(huán)境的變化而進(jìn)行必要的調整，應結合實(shí)際和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要最大限度地減少對產(chǎn)品(或服務(wù))增值無(wú)實(shí)質(zhì)作用的環(huán)節和過(guò)程，在建立起科學(xué)的組織機構和業(yè)務(wù)流程的基礎上，根據生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需要進(jìn)行科學(xué)的工作分析與職位設計,
　　　　　　合理設置崗位并進(jìn)行規范的分析描述，確定各個(gè)崗位的工作職責。
　　　　　　并以此為基礎建立績(jì)效管理體系，將績(jì)效考核結果作為勞動(dòng)合同管理、崗位變動(dòng)、職務(wù)晉升、薪酬分配、培訓、職業(yè)發(fā)展、榮譽(yù)獎勵等工作的重要依據。當然，績(jì)效考核是由人來(lái)進(jìn)行觀(guān)察和評估的活動(dòng)，它無(wú)法排除主觀(guān)隨意性，不可避免地受到個(gè)人心理、好惡的，因此績(jì)效考核應堅持公正化、制度化和及時(shí)反饋原則，用公開(kāi)、公正的科學(xué)方法對員工進(jìn)行評估，切實(shí)提高管理效率，提升管理水平。

　　　　　�。ㄈ�）加大人員的技能開(kāi)發(fā)和能力培養
　　　　　　人力資源開(kāi)發(fā)的投入是最有效益的投入，世界銀行的表明，凡是注重人力資源開(kāi)發(fā)的國家，其增長(cháng)速度都比只依賴(lài)于資源開(kāi)發(fā)的國家高�，F代企業(yè)人力資源管理的宗旨是人的能力，尤其是潛能盡可能發(fā)揮，把人作為可開(kāi)發(fā)的資源，通過(guò)培訓等形式提高企業(yè)人員素質(zhì)。

　　　　　　員工培訓作為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的一個(gè)主要內容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創(chuàng )造力與創(chuàng )新精神的發(fā)掘和培養、行為準則與責任意識的規范和強化發(fā)揮著(zhù)重要作用。通過(guò)培訓，一方面可以改變員工的工作態(tài)度，增長(cháng)知識，提高技能，激發(fā)員工的創(chuàng )造力和潛能，更好地為企業(yè)服務(wù)；另一方面也增強了員工自身素質(zhì)和能力的提高，提高了員工對企業(yè)的“忠誠度”。

　　　　　　因此中小民營(yíng)企業(yè)應建立起規范的培訓開(kāi)發(fā)體系，根據員工的特長(cháng)和企業(yè)的需要制定相應的培訓計劃，不斷更新員工的知識，提高員工的能力。同時(shí)還應積極推行通才計劃，通過(guò)培訓等方式讓技術(shù)工人一專(zhuān)多能、專(zhuān)業(yè)人員知識復合和技能化，挖掘每個(gè)人的潛力來(lái)促進(jìn)整體素質(zhì)的提高。

　　　　　�。ㄋ模�實(shí)施有效的激勵措施，留住核心員工
　　　　　　造成人才尤其是核心員工外流的原因是多方面的，其中一個(gè)很重要的因素在于缺乏有效的激勵機制。建立科學(xué)有效的激勵機制是企業(yè)人力資源管理的重要內容之一。

　　　　　　根據赫茨伯格的雙因素理論，報酬、工作條件、工作環(huán)境等屬于保健因素，不具有激勵作用，而工作成就感、認可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵因素。因此企業(yè)一方面要通過(guò)分配制度的改革，承認人力資本產(chǎn)權，特別要注重以核心員工收入分配為突破口，將核心員工的人力資本價(jià)值參與分配促進(jìn)人才價(jià)格機制形成，另一方面須認真研究企業(yè)員工尤其是核心員工的不同需求，通過(guò)事業(yè)發(fā)展、增進(jìn)感情、優(yōu)化環(huán)境等手段，充分調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )造性，尤其是創(chuàng )造無(wú)限的事業(yè)發(fā)展空間來(lái)穩定和吸納人才，應當成為企業(yè)留住人才的基本策略。企業(yè)留住人才有以下幾種方法，如職業(yè)發(fā)展留人，企業(yè)發(fā)展留人，公平競爭機制留人，高薪留人，“超彈性工作時(shí)間”留人，“黃金降落傘”制度留人，沉淀福利制度留人等。企業(yè)可根據實(shí)際情況綜合運用。

　　　　　�。ㄎ澹┧茉炱髽I(yè)文化，凝聚團隊力量
　　　　　　在吸引優(yōu)秀人才時(shí)，高工資等物質(zhì)報酬固然行之有效，但建立一支長(cháng)期穩定的有戰斗力和凝聚力的團隊，必須依*組織文化戰略來(lái)支撐。
　　　　　　企業(yè)文化是企業(yè)的思想和行為的總和，是企業(yè)在長(cháng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所形成的價(jià)值觀(guān)念、經(jīng)營(yíng)思想、群體意識和行為規范的一種綜合體。它產(chǎn)生于企業(yè)自身，得到全體管理者和員工的認同與維護，并隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展而日益強化，最終成為企業(yè)進(jìn)步取之不盡、用之不竭的精神源泉。一個(gè)企業(yè)之所以能夠成為優(yōu)秀的企業(yè)，一個(gè)十分重要的原因，就是它成功地創(chuàng )造了一種能夠使全體員工衷心認同的核心價(jià)值觀(guān)念和使命感，作為企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)念的企業(yè)文化一旦被全體員工衷心認同或共有，它就會(huì )影響人們的思維模式和行為模式。在優(yōu)秀的企業(yè)文化下，員工才能樹(shù)立積極的工作價(jià)值觀(guān)，才能真正感受到成功的樂(lè )趣，才能體會(huì )出人格的被尊重，也才能表現出敬業(yè)盡職的精神，公司才真正被員工所熱愛(ài)。當前企業(yè)文化發(fā)展的新趨勢主要有：注意氛圍的培養，學(xué)習型企業(yè)在企業(yè)文化建設中將進(jìn)一步受到關(guān)注，將更注重于樹(shù)立良好企業(yè)形象，更注重企業(yè)精神與企業(yè)價(jià)值觀(guān)的人格化。企業(yè)文化將從商業(yè)氛圍升華出來(lái)，更重視人。

　　　　　�。�六）提高民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)，吸引高端經(jīng)營(yíng)人才
　　　　　　一方面，應將決策層“送出去”參加有關(guān)現代企業(yè)管理方面的培訓。在中小型民營(yíng)企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒(méi)用的�？梢詾橥獬雠嘤柕念I(lǐng)導創(chuàng )造充分的鼓動(dòng)氣氛，并且選擇正規的培訓機構、有影響的培訓師和實(shí)用的培訓課程，要讓領(lǐng)導感覺(jué)這培訓參加得“值”。

　　　　　　同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)主也應走出一個(gè)思想的誤區，即所有權與經(jīng)營(yíng)權不能分離。一個(gè)人的能力是有限的，特別是大多數的民營(yíng)企業(yè)主并未接受過(guò)專(zhuān)門(mén)的企業(yè)管理的訓練，他們實(shí)踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏。當企業(yè)逐步發(fā)展壯大時(shí)，會(huì )覺(jué)得心有余而力不足，此時(shí)，民營(yíng)企業(yè)主便應適時(shí)地退居二線(xiàn)。通過(guò)聘請職業(yè)經(jīng)理人等等方式，讓那些擁有較多管理水平、技術(shù)的人，由他們來(lái)負責企業(yè)的決策、管理，勾畫(huà)下一幅藍圖。要想吸引和留住職業(yè)經(jīng)理人，最重要的是解決企業(yè)所有權和支配權之間的沖突。這就是讓經(jīng)理人擁有所有權，即在企業(yè)治理結構上，把一部分股權讓給職業(yè)經(jīng)理人，以作為激勵。同時(shí)要加強對企業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德培養，良好的職業(yè)道德對于個(gè)人的成功乃至一個(gè)團隊的成功都具有很大意義。

　　　　　�。ㄆ撸┩晟茩C構設置，配足配強人力資源管理者
　　　　　　在強調“以人為本”的管理新時(shí)代，缺乏真正人力資源管理部門(mén)是難以想象的。我國大多數中小型民營(yíng)企業(yè)必須完善人力資源管理機構設置，調整組織結構。要設立專(zhuān)門(mén)的人力資源管理部門(mén)，行使人力資源管理的職責，使人力資源管理決策化、科學(xué)化、規范化。同時(shí)要加快人力資源管理者的培養，從目前情況來(lái)看，中小型民營(yíng)企業(yè)可以從外部吸引部分人力資源管理專(zhuān)業(yè)人士加盟，要在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者中普及人力資源管理的理念和知識，培養專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人才，使中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理走上正規化、專(zhuān)業(yè)化的道路。

　　　　　�。ò耍﹫猿止芾韯�(chuàng )新，不斷適應競爭需要
　　　　　　一個(gè)企業(yè)人力資源管理往往和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略、組織結構、文化價(jià)值等緊密聯(lián)系的，具有獨特的個(gè)性，而且卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)難以模仿和復制的。我國人力資源素質(zhì)狀況也決定了我國企業(yè)無(wú)法直接套用西方現代的人力資源管理模式。因此，創(chuàng )新是根本，我們一方面要吸收發(fā)達國家上百年所形成的思想、觀(guān)念、制度和方法，學(xué)習西方文化及科學(xué)理性管理的精髓。另一方面，也要注重東方文化，創(chuàng )建適合中國民營(yíng)企業(yè)特點(diǎn)的“本土化”人力資源管理制度。通過(guò)提升人力資源管理部門(mén)的定位，提高人力資源從業(yè)人員的素質(zhì)，同時(shí)運用現代信息技術(shù)，建立完善的人力資源信息系統，提升中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理層次。

　　　　　　中國已成為WTO的正式成員，我國中小型民營(yíng)企業(yè)面對激烈的競爭必須樹(shù)立有科學(xué)的人力資源管理理念，配備有現代素質(zhì)的人事工作人員，采用先進(jìn)的管理手段，運用現代管理方法，實(shí)現人力資源管理工作的高效率和最優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)提高核心競爭力，以強有力的人力資源保證企業(yè)的持續發(fā)展。

　　　　　　
　　　　　　參 考 文 獻：
　　　　　　△《人力資源管理——獲取競爭優(yōu)勢的工具》 作者：美國

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