工程公司項目管理的論文

　　摘要：結合本人的工作經(jīng)歷及所在單位的特點(diǎn)，論述了項目矩陣式管理的優(yōu)越性，以及目前國內公司實(shí)施的難點(diǎn)及其應對措施。

　　關(guān)鍵詞：項目管理；矩陣式管理

　　一、向具有總承包資質(zhì)的工程公司轉制，提高管理水平是當務(wù)之急

　　本人所在單位—北京城建設計研究院有限責任公司，是國內第一家從事城市軌道交通（地鐵）的專(zhuān)業(yè)設計院，從1965年國內第一條地鐵—北京地鐵一期工程建成到近年來(lái)先后建成、在建的北京、上海、南京等城市二十多條城市軌道交通項目的設計，城建院伴著(zhù)我國的城市軌道交通建設一路走來(lái)。在改革開(kāi)放、市場(chǎng)經(jīng)濟的今天，要保持本院在行業(yè)內的領(lǐng)先地位，提高管理水平是當務(wù)之急。原因有三：

　　1、目前，我院所從事的城市軌道交通行業(yè)正處于蓬勃發(fā)展的時(shí)期，在今后五年將建成總長(cháng)度四百五十公里左右的城市軌道交通線(xiàn)路。在中國人口過(guò)百萬(wàn)的三十四個(gè)城市中，有二十個(gè)超大城市和特大城市正在建設和籌建自己的軌道交通。據中國國家計委有關(guān)部門(mén)提供的資料顯示，“十五”計劃期間，中國城市軌道交通建設投資將達二千億元人民幣。本院面臨著(zhù)空前發(fā)展的大好時(shí)機，同時(shí)也面臨著(zhù)更加激烈的競爭。

　　2、由于軌道交通建設項目是大型的綜合性系統工程，與一般的建設項目相比，它具有投資大、建設周期長(cháng)、專(zhuān)業(yè)繁多、設計面廣的特點(diǎn)。要建設好一條軌道交通線(xiàn)路，就必須首先有一個(gè)先進(jìn)的建設管理體制，雖然目前本行業(yè)還未實(shí)施工程總承包，但在項目的設計和施工等過(guò)程均實(shí)施了項目管理制度。對設計單位來(lái)講，必須建立一個(gè)與建設項目管理相適應的管理機制。

　　3、另一方面，隨著(zhù)中國加入WTO，建設部對勘察設計行業(yè)的改制也提出了要求。

　　因此，本院現已改制完成，成立了北京城建設計研究院有限責任公司，以工程設計咨詢(xún)?yōu)橹鳂I(yè)，并逐步向總承包方式的工程公司方向發(fā)展。公司基本建立了以項目為中心，以專(zhuān)業(yè)所為基礎的矩陣式的管理體制，以提高項目的控制和管理水平，提高公司在市場(chǎng)中的競爭力。

　　下面即結合項目的特點(diǎn)，論述城市軌道交通設計項目的矩陣式管理方式。

　　二、項目設計工作的矩陣式管理

　　1、矩陣式管理的特征

　　矩陣式管理是指項目管理與專(zhuān)業(yè)所、室的矩陣關(guān)系。矩陣的縱向是以項目為主線(xiàn)，貫穿各專(zhuān)業(yè)所；矩陣的橫向是以各專(zhuān)業(yè)所為主線(xiàn)，連接院與本所相關(guān)的合同項目；專(zhuān)業(yè)設計（專(zhuān)業(yè)負責人、設計人）是矩陣的交叉點(diǎn)。所級管理和項目管理針對于項目的工作目標是一致的，即項目經(jīng)理是從項目管理的角度來(lái)保證項目目標的實(shí)現；專(zhuān)業(yè)所是從專(zhuān)業(yè)管理的角度來(lái)保證項目目標的實(shí)現。具體落實(shí)到各專(zhuān)業(yè)設計組的項目工作任務(wù)，既是項目經(jīng)理的目標，也是各專(zhuān)業(yè)所的管理目標。

　　2、項目與專(zhuān)業(yè)設計所明確的分工體系

　　在矩陣式管理模式中，項目和專(zhuān)業(yè)所必須要有明確的分工。

　　專(zhuān)業(yè)所負責設計基礎工作的制定，例如各專(zhuān)業(yè)的工作手冊、工作程序和流程圖以及質(zhì)量保證程序等；負責項目設計標準、程序和質(zhì)量的審定；負責專(zhuān)業(yè)人員的調度、培訓和管理等。

　　項目負責人負責項目設計數據的管理以及項目設計計劃的編制，進(jìn)行設計進(jìn)度和費用的控制。項目專(zhuān)業(yè)負責人要接受原所屬所、室和項目負責人的雙重領(lǐng)導。在設計標準、技術(shù)方案、工作程序和設計質(zhì)量等方面要服從專(zhuān)業(yè)所、室的規定和指導；在項目任務(wù)范圍、進(jìn)度和費用等方面要服從項目經(jīng)理的安排和領(lǐng)導。

　　在設計的組織機構中，專(zhuān)業(yè)室是基層組織，是公司各專(zhuān)業(yè)的技術(shù)中心，負責專(zhuān)業(yè)的建設工作和技術(shù)水平的提高。專(zhuān)業(yè)的技術(shù)水平反映公司的技術(shù)水平。專(zhuān)業(yè)組還負責已竣工項目的經(jīng)驗總結，并將取得的經(jīng)驗應用到未來(lái)的項目中去。

　　在項目的實(shí)施過(guò)程中，常設的專(zhuān)業(yè)所要對其派出的項目專(zhuān)業(yè)設計人員提出關(guān)于貫徹執行工作手冊、工作程序、質(zhì)量保證程序等方面的要求，并對本專(zhuān)業(yè)采用的設計和計算表格、設計文件的內容和格式等作出明確詳細的規定。

　　在項目的實(shí)施過(guò)程中，項目管理系統要提出項目計劃、項目標準規范的采用、項目設計數據以及項目建設材料的選用等方面的要求，使項目設計人員按照項目合同的要求開(kāi)展并完成所承擔的工作任務(wù)。

　　在設計過(guò)程中當項目經(jīng)理與設計所意見(jiàn)不一致時(shí)，可提請公司領(lǐng)導進(jìn)行裁決。

　　3、項目矩陣式管理的優(yōu)點(diǎn)

　　項目矩陣式管理是國內外工程公司經(jīng)過(guò)長(cháng)期的項目管理實(shí)踐總結出來(lái)的，對項目實(shí)施矩陣式管理有許多優(yōu)越性。

　　對專(zhuān)業(yè)所來(lái)說(shuō)：

　　1）按專(zhuān)業(yè)設置的常設組織機構，便于專(zhuān)業(yè)人員集中管理，形成公司該專(zhuān)業(yè)的技術(shù)中心，有助于經(jīng)驗的積累和專(zhuān)業(yè)水平的提高。

　　2）便于專(zhuān)業(yè)人員的集中使用調配，以提高設計效率。

　　3）便于對專(zhuān)業(yè)人員培訓、考核和勞動(dòng)人事管理，有利于專(zhuān)業(yè)人才的儲備；

　　4）有利于保證專(zhuān)業(yè)的設計質(zhì)量。

　　對項目來(lái)說(shuō)：

　　1）便于項目經(jīng)理進(jìn)行直接管理，有利于項目對進(jìn)度、費用、質(zhì)量的控制。

　　2）便于成員間的聯(lián)絡(luò )和協(xié)調，及時(shí)處理有關(guān)問(wèn)題和矛盾，提高工作效率。

　　3）有利于用戶(hù)的聯(lián)系，及時(shí)滿(mǎn)足用戶(hù)要求，實(shí)現項目目標。

　　三、實(shí)施項目矩陣式管理的難點(diǎn)及應對措施

　�。ㄒ唬�實(shí)施項目矩陣式管理的難點(diǎn)

　　我院在2001年已根據建設部的要求，完成了改制，并于2002年5月通過(guò)了ISO9001質(zhì)量管理體系2000版的轉換，建立了完善的質(zhì)量管理體系，體系文件中明確規定了各部門(mén)的職責、過(guò)程、控制程序、崗位職責及詳細作業(yè)指導。公司管理基本上建立了專(zhuān)業(yè)設計所與項目的矩陣式管理模式。但在實(shí)施中仍存在一些問(wèn)題，這也是國有企業(yè)在改制過(guò)程中實(shí)施與國際接軌的先進(jìn)管理模式的難點(diǎn)。

　　1、所級管理與項目管理的關(guān)系問(wèn)題：

　　所級管理與項目管理存在扯皮現象，管理出現真空。在2002年ISO9001質(zhì)量管理體系外審中，外審組也特別提出本院設計所與項目的關(guān)系，尤其是外地項目的管理存在問(wèn)題。項目是臨時(shí)組織，無(wú)工程部也無(wú)項目經(jīng)理部對其進(jìn)行管理，形成了體外循環(huán)。究其原因是過(guò)分強調了以項目為中心，強化了項目管理，使設計所所長(cháng)忙于做項目，擔當項目負責人，使矩陣式管理的雙向控制變?yōu)閱蜗蚩刂�，致使所級管理薄弱，有的所的技術(shù)管理沒(méi)有形成系統，沒(méi)有明確的目標和責任人，所總工程師的積極性和主觀(guān)能動(dòng)性沒(méi)有被充分調動(dòng)，對設計人員流動(dòng)控制設計所與項目組沒(méi)有做好接口。

　　2、由于工期緊張及業(yè)主操作不規范等原因，項目實(shí)施控制過(guò)程不完整，項目負責人只重視進(jìn)度控制，忽視策劃、質(zhì)量和信息控制，往往質(zhì)量服從于進(jìn)度，因此，主要控制技術(shù)質(zhì)量的所級管理有些無(wú)可奈何、力不從心。致使以院所兩級技術(shù)管理、項目負責人組織各專(zhuān)業(yè)人員向院總工程師負責的矩陣式質(zhì)量管理模式不能得到實(shí)施。項目的水平僅代表一個(gè)項目的水平，作為質(zhì)量管理核心的技術(shù)崗位責任制執行不夠，設計控制過(guò)程的一校（復核）兩審（審核、院審），尤其是復核和審核的質(zhì)量控制不嚴。設計所對項目的控制比較薄弱。同時(shí)在技術(shù)創(chuàng )新方面，由于任務(wù)多、人員少，使大家沒(méi)有時(shí)間和精力從事科研開(kāi)發(fā)研究。部分科研項目負責人因其他工程項目原因，致使科研項目推遲或暫緩，不能按進(jìn)度要求完成課題研究；全員參與技術(shù)創(chuàng )新的積極性不高，影響了技術(shù)水平的提高。

　　3、績(jì)效考評比較粗放，與矩陣式管理模式不配套。其它系統的管理有些各自為政，沒(méi)有系統的控制和約束。由于效益的問(wèn)題，院級和所級管理人員的收入與項目管理收入相差懸殊，使得院領(lǐng)導和所長(cháng)、所總擔當項目負責人。

　�。ǘ�）應對措施

　　在項目的實(shí)施過(guò)程中，要成功地發(fā)揮項目的矩陣式管理的優(yōu)越性，必須要做到職責和分工明確，使各級設計人員都應習慣和自覺(jué)執行，杜絕扯皮現象。

　　1、設計院的管理應明確項目的矩陣式管理模式，并圍繞該模式，分別建立與之配套的經(jīng)營(yíng)管理制度、生產(chǎn)調度制度、質(zhì)量管理制度、人力資源管理制度、項目管理制度、專(zhuān)業(yè)所級管理制度，尤其應建立健全績(jì)效考評制度。本院的矩陣管理模式見(jiàn)下圖，該圖明確表示出了專(zhuān)業(yè)設計所與院各項目之間的關(guān)系，虛線(xiàn)部分表示建議成立的部門(mén)及今后發(fā)展的予留部門(mén)。

　　2、建立點(diǎn)、線(xiàn)、面的矩陣式的技術(shù)管理體系

　　針對本院管理的突出問(wèn)題，強化質(zhì)量管理，將矩陣式管理落實(shí)到實(shí)處。建立以院、所兩級行政與技術(shù)管理、項目負責人組織項目各專(zhuān)業(yè)人員向院總工程師負責的“點(diǎn)、線(xiàn)、面”的矩陣式的技術(shù)管理整體框架�！包c(diǎn)”即每個(gè)設計崗位和技術(shù)管理崗位�！熬�(xiàn)”有縱向和橫向，縱向是以總工程師牽頭，實(shí)現院、所兩級的集中統一、分級負責、協(xié)調配合的機制。院級以副院長(cháng)、總工程師、職能部門(mén)領(lǐng)導、各設計所所長(cháng)對院長(cháng)負責的行政領(lǐng)導負責制。院職能部門(mén)是技術(shù)部，技術(shù)部以院各專(zhuān)業(yè)副總工程師為核心，全面負責院級項目的技術(shù)質(zhì)量管理。所級的質(zhì)量管理由所長(cháng)負責、所總工程師為核心，吸收各室主任及技術(shù)骨干組成領(lǐng)導小組，全面負責本所的專(zhuān)業(yè)建設和質(zhì)量控制，所級管理尤其應當加強�！熬�(xiàn)”的橫向是以工程項目為對象的各專(zhuān)業(yè)技術(shù)質(zhì)量及各專(zhuān)業(yè)之間技術(shù)接口質(zhì)量的管理體系，項目項目負責人對項目的綜合質(zhì)量全面負責。各專(zhuān)業(yè)實(shí)行一校兩審制，各專(zhuān)業(yè)會(huì )簽，項目的審核人和院審人一經(jīng)確定，應全程跟蹤項目。重點(diǎn)項目和技術(shù)疑難問(wèn)題的處理，可提交各專(zhuān)業(yè)技術(shù)委員會(huì )研審�？v橫的點(diǎn)線(xiàn)形成面，在院長(cháng)的全面領(lǐng)導下，由總工程師統籌，可建立技術(shù)系統例會(huì )制度，逐級負責，尤其要強調所級管理的職責。要形成一個(gè)層層有序的質(zhì)量控制、創(chuàng )新管理、人才培訓、技術(shù)交流的技術(shù)管理網(wǎng)。

　　3、明確崗位責任制，理清設計所與項目的職責分工。

　　項目經(jīng)理的職責：

　　對所負責項目的設計進(jìn)度、成本、質(zhì)量及施工配合中的技術(shù)問(wèn)題全面負責：

　　1）制定和實(shí)施工程項目質(zhì)量目標；

　　2）配合經(jīng)營(yíng)部編制設計任務(wù)書(shū)，制定項目進(jìn)度計劃及圖紙詳細目錄清單，組織各專(zhuān)業(yè)編制并負責整理、匯總本工程的設計輸入文件，并送主管部門(mén)審批；

　　3）組織方案設計和工藝流程設計，確保符合國家政策，符合批準的設計任務(wù)書(shū)和各項審批文件的要求，滿(mǎn)足功能使用要求，并積極采用先進(jìn)技術(shù)；

　　4）負責本項目人力、進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量、成本等工作的管理與過(guò)程控制；

　　5）負責本項目?jì)�、外部接口的管理與協(xié)調；

　　6）匯總項目設計評審資料，在評審前發(fā)放至評審專(zhuān)家手中；

　　7）根據確定的評審時(shí)機組織本項目的有關(guān)人員進(jìn)行評審、參加設計評審工作并根據評審意見(jiàn)進(jìn)行修改；

　　8）組織參加初步設計審查工作并根據審查意見(jiàn)進(jìn)行修改；

　　9）組織協(xié)調各專(zhuān)業(yè)開(kāi)展施工圖設計工作；

　　10）根據設計進(jìn)度計劃的安排并結合本工程的具體情況，督促并協(xié)調各專(zhuān)業(yè)間的接口工作，如互提資料等；

　　11）組織各專(zhuān)業(yè)間的對圖、會(huì )簽工作；

　　12）統一組織協(xié)調項目的出圖、蘭曬及文整工作；

　　13）組織參加所需的施工圖圖紙審查工作并根據審查意見(jiàn)進(jìn)行修改；

　　14）負責外來(lái)文件，包括顧客財產(chǎn)的管理及項目質(zhì)量記錄的收集和保管控制；

　　15）組織各專(zhuān)業(yè)進(jìn)行施工技術(shù)交底、施工配合、竣工驗收和工程回訪(fǎng)；

　　16）保證項目進(jìn)行的全過(guò)程符合我院的質(zhì)量管理體系要求；

　　17）負責編寫(xiě)工程項目設計總結；

　　18）對本項目的參加人員進(jìn)行考評，項目完成時(shí)提交設計所。

　　設計所職責：

　　設計所是院主要生產(chǎn)部門(mén)，是公司的常設部門(mén)，是進(jìn)行設計工作的作業(yè)層機構，具有行政職能，各所可由若干個(gè)專(zhuān)業(yè)室組成。主要負責基層的組織建設、設計、技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源管理等。

　　1）項目投標投標階段，完成投標項目中本專(zhuān)業(yè)分工的工程量、可行性研究等項目任務(wù)。

　　2）項目實(shí)施階段，各專(zhuān)業(yè)設計室配合項目經(jīng)理組織本專(zhuān)業(yè)設計組，及時(shí)派出專(zhuān)業(yè)負責人，確定專(zhuān)業(yè)審核人員，與項目設計組積極地協(xié)調配合，并根據各自的職責分工，使本專(zhuān)業(yè)的設計在進(jìn)度、質(zhì)量、費用等方面都達到項目控制目標。

　　3）認真執行質(zhì)量管理體系文件，對本專(zhuān)業(yè)的質(zhì)量負責。

　　4）對本所專(zhuān)業(yè)設計的設計方案論證評審。做好事先指導、中間檢查、成品審核等重要環(huán)節和工序管理，做好技術(shù)審核工作。

　　5）貫徹有關(guān)技術(shù)規范、標準，統一本專(zhuān)業(yè)的技術(shù)措施和技術(shù)規定。

　　6）做好本專(zhuān)業(yè)的業(yè)務(wù)建設，技術(shù)交流、技術(shù)培訓等。

　　7）做好質(zhì)量跟蹤及質(zhì)量抽查和質(zhì)量信息反饋工作。

　　8）做好人員安排和調度工作，加強勞動(dòng)管理，不斷提高設計效率。

　　9）負責本所的技術(shù)進(jìn)步。

　　10）負責本所設計人員的考核。

　　4、設計所崗位設置和項目組人員的優(yōu)化。

　　設計所的管理人員不應超過(guò)兩人，為所長(cháng)和所總工程師。理想狀態(tài)所長(cháng)應由院技術(shù)副總工程師兼任。二人不應再擔當項目負責人。同時(shí)可設兼職所秘書(shū)負責文件管理、對外接待等事物性工作。

　　項目管理組除項目負責人外，增設質(zhì)量工程師。對他們的任職資格應嚴格控制，項目負責人必須具有高級工程師職稱(chēng)，質(zhì)量工程師必須具有內審員資格，可兼職，由項目負責人和技術(shù)部共同協(xié)商確定（對于小型項目可由項目負責人擔任）。另大型綜合性項目可在項目組中指定一名項目秘書(shū)（兼職）。

　　質(zhì)量工程師的職責是協(xié)助項目負責人組織項目的質(zhì)量管理工作，在貫徹院質(zhì)量管理體系上直接對技術(shù)部負責。具體為：

　　1）負責監督檢查項目貫徹公司質(zhì)量管理體系。

　　2）協(xié)助項目負責人編制項目質(zhì)量計劃，其中要規定項目的質(zhì)量目標，建立項目的質(zhì)量管理體系，明確各級和各專(zhuān)業(yè)的質(zhì)量責任。

　　3）檢查項目質(zhì)量計劃的實(shí)施情況。

　　4）審查分包單位的質(zhì)量體系。

　　5）解決項目中與質(zhì)量有關(guān)的問(wèn)題。

　　6）管理對不合格問(wèn)題的處理，并跟蹤驗證其有效性。

　　7）每季度末及項目結束時(shí)，負責編寫(xiě)項目質(zhì)量報告，包括項目實(shí)施過(guò)程中的質(zhì)量信息反饋，執行質(zhì)量體系的情況等，并及時(shí)交技術(shù)部一份，作為項目質(zhì)量獎考核的依據之一。

　　項目秘書(shū)的職責有以下幾項：

　　1）負責會(huì )議、項目來(lái)往電函，保證信息的及時(shí)傳達。

　　2）負責組織項目文件、資料、報告、記錄的收、發(fā)、整理、編號等工作，保證文件的完整、有序、準確及有效的運用。

　　3）傳達項目負責人的決定和指示，做好項目的內、外聯(lián)絡(luò )。

　　4）項目結束時(shí)，組織對項目文件、資料的清點(diǎn)、整理、歸檔等工作。

　　5、為加強項目控制，建議設計院在機構設置上，參考與國際上通行的工程公司的組織機構，增加項目管理部。其主要職責為：1．

　　1）負責派出項目經(jīng)理，任命后負責實(shí)施項目的全過(guò)程的組織領(lǐng)導工作。

　　2）項目實(shí)施過(guò)程中指導項目經(jīng)理的工作，必要時(shí)由公司授權代表公司審核項目的有關(guān)文件。

　　3）負責項目管理專(zhuān)業(yè)的基礎工作，編制項目經(jīng)理工作手冊，積累項目管理有關(guān)數據和資料。

　　4）安排項目經(jīng)理的工程回訪(fǎng)，總結項目管理經(jīng)驗，不斷提高項目管理水平。

　　5）負責項目經(jīng)理的考核、培訓和素質(zhì)的提高。

　　6）負責對公司各項目的進(jìn)度、費用和質(zhì)量控制。

　　6、在公司改制、建立矩陣式管理模式的初級階段，要加強相關(guān)人員崗位培訓，同時(shí)加大公司管理部門(mén)對設計所、項目的監督力度，逐步使全員養成規范的工作模式。

　　總之，軌道交通工程做為復雜的大型系統工程，要使項目的建設更經(jīng)濟、更合理、更科學(xué)，必須首先建立一個(gè)先進(jìn)的建設管理機制，作為在項目建設過(guò)程中起重要作用的設計咨詢(xún)企業(yè)，有充分條件向工程總承包方向的工程公司拓展，而先進(jìn)的矩陣式管理模式，是實(shí)現公司戰略目標、提高管理水平的重要手段之一。

　　參考文獻

　　1�！豆こ添椖抗芾怼�，中國建筑工業(yè)出版社。

　　2。工程建設項目經(jīng)理培訓教材。

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