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房地產(chǎn)項目全面預算管理
房地產(chǎn)項目全面預算管理就是要求房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)把項目運營(yíng)和企業(yè)運營(yíng)充分結合起來(lái)，即在項目開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)活動(dòng)中、均貫徹“從項目中來(lái)，到項目中去”的原則，把預算目標落實(shí)到項目開(kāi)發(fā)目標中，從而實(shí)現企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計劃和戰略目標。下文對房地產(chǎn)項目全面預算管理進(jìn)行了研究。
摘 要：隨著(zhù)國內宏觀(guān)經(jīng)濟調控和房地產(chǎn)業(yè)剛性需求的弱化，中國房地產(chǎn)企業(yè)如何在微利情況下探求項目的合理利潤，借助全面預算管理體系實(shí)現對項目成本支出、銷(xiāo)售收入的全面管控協(xié)同，并同項目進(jìn)度計劃實(shí)現聯(lián)動(dòng)，從而全面提升企業(yè)對計劃、協(xié)調、控制和業(yè)績(jì)評價(jià)的能力，通過(guò)全面預算管理實(shí)現公司的戰略和年度經(jīng)營(yíng)目標，成為一個(gè)重要和熱門(mén)的話(huà)題。
關(guān)鍵詞 ：項目 預算 管理 考核 調整
一、房地產(chǎn)項目全面預算管理的現狀及面臨的難題
(一)房地產(chǎn)項目全面預算管理的現狀
由于客戶(hù)需求、時(shí)間與地域變化、市場(chǎng)變化多端，預算的持續性和均衡性難以把握，預算實(shí)現難度大。其次，預算管理中強調對資金的管控和資源的配置，而房地產(chǎn)業(yè)作為資金密集型企業(yè)，對資金和資源的整合能力，直接影響預算的執行。另外，房地產(chǎn)業(yè)屬綜合學(xué)科且無(wú)固定模式，業(yè)務(wù)部門(mén)的統籌與協(xié)調是管理重點(diǎn)，而這一切，全部基于人為控制而不是機械控制。
1、全面性不夠：預算管理的覆蓋范圍與影響力不夠，大多局限于財務(wù)的數據統計。
2、系統性不夠：沒(méi)有作為一個(gè)管理體系，實(shí)現對公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程規劃、控制與協(xié)調。
3、做法各異：各開(kāi)發(fā)企業(yè)的方式方法迥然不同，沒(méi)有統一的模式、深度與標準，達到的管理效果也相去甚遠。
(二)房地產(chǎn)項目全面預算管理面臨的難題
目前國內的房地產(chǎn)市場(chǎng)，多數房地產(chǎn)企業(yè)都有類(lèi)似的發(fā)展軌跡。2006年至2013年，國內房地產(chǎn)企業(yè)，都經(jīng)歷了迅猛的高利潤增長(cháng)模式�？焖侔l(fā)展的同時(shí)，多數房地產(chǎn)項目也暴露了自身存在的諸多問(wèn)題：它們大都缺乏一套完整的全面預算標準(操作及數據)作指導;缺乏明確的戰略目標，或預算與企業(yè)戰略目標聯(lián)系不夠;多項目的指標綜合平衡，合理配置資源難度大;預算數據缺乏經(jīng)驗數據，合理性欠缺， 實(shí)施效果不理想;預算執行中信息不對稱(chēng)：部門(mén)之間、集團與分公司之間存在統計口徑與時(shí)間上的差異;預算執行過(guò)程中缺乏有效的分析與控制機制;難以量化評估結果，考核難以落實(shí)，考評力度不夠;異地開(kāi)發(fā)項目的預算管理與監控難以實(shí)施。
二、房地產(chǎn)項目全面預算管理的實(shí)施流程
(一)全面預算管理體系的搭建
針對房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)簡(jiǎn)單來(lái)概括全面預算管理體系的搭建，大致分為4個(gè)方面，即業(yè)務(wù)預算、資本預算、資金預算和財務(wù)預算。
這四個(gè)預算指標的關(guān)系是：業(yè)務(wù)預算和資本預算貫穿于資金預算的始終，是資金預算的具體體現和執行末梢。同時(shí)，業(yè)務(wù)預算、資本預算、資金預算，又同時(shí)對財務(wù)預算起著(zhù)指導性作用，這四個(gè)預算共同反映了企業(yè)的全面預算管理的預期結果。
(二)房地產(chǎn)項目全面預算管理體系的實(shí)施過(guò)程
房地產(chǎn)項目全面預算管理體系的實(shí)施過(guò)程，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是編制、執行、偏差分析、調整---考核評估與管理完善。
1、預算編制
預算編制是企業(yè)預算編制委員會(huì )基于出資人或股東的期望，在綜合企業(yè)戰略發(fā)展規劃的前提下所提出的關(guān)乎企業(yè)未來(lái)盈利能力和發(fā)展前景的戰略決策。
(1)計劃。房地產(chǎn)行業(yè)的運營(yíng)計劃由兩個(gè)維度組成：由企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層面的企業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃，主要關(guān)注企業(yè)的利潤和效益指標，建立企業(yè)的指標體系;另外房地產(chǎn)企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)以項目管理為主線(xiàn)，所以對應的就是項目開(kāi)發(fā)計劃。
有了企業(yè)的運營(yíng)計劃之后，就為全面預算的編制奠定了基礎。首先根據企業(yè)的戰略目標，定義我們的經(jīng)營(yíng)指標，其次，結合經(jīng)營(yíng)指標分解到項目開(kāi)發(fā)計劃，項目開(kāi)發(fā)計劃包含：集團關(guān)鍵節點(diǎn)、區域項目一、二級計劃、項目團隊三級計劃管理體系，同時(shí)將項目開(kāi)發(fā)計劃的貨幣分解，編制企業(yè)的全面預算。
(2)編制。房地產(chǎn)企業(yè)的預算編制，實(shí)行全員參與、上下結合、分別編制、分類(lèi)匯總、綜合平衡的方式編制。各項預算編制，由企業(yè)預算編制部門(mén)(委員會(huì ))下達本年度預算指標，這一指標，可以是財務(wù)指標，也可以是非財務(wù)指標。財務(wù)指標是量化了的，貨幣化的預算指標。非財務(wù)指標，則作為年終考核業(yè)績(jì)的績(jì)效考核指標。各二級預算部門(mén)在編制本部門(mén)預算時(shí)，也要綜合考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標和部門(mén)經(jīng)營(yíng)計劃。編制的過(guò)程中，要注意一定分解到部門(mén)，分解到人。各部門(mén)業(yè)務(wù)預算編制上報后，由財務(wù)匯總，交集團或公司的預算管理部門(mén)進(jìn)行審查平衡、審議批準，從而形成集團及各分公司的預算成果。之后下達各二級預算部門(mén)執行。
2、預算執行
預算執行和控制過(guò)程中，要注意：
(1)強調日�？刂曝熑�。房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)展全面預算管理體制后，要分解預算目標，實(shí)施預算責任制;各預算責任部門(mén)需要建立預算臺賬，設專(zhuān)職或兼職的預算管理人員及時(shí)準確登錄相關(guān)信息內容，定期與財務(wù)核對，反饋信息。
(2)落實(shí)各項計劃的執行，尤其是項目開(kāi)發(fā)計劃。
(3)業(yè)務(wù)活動(dòng)要與預算控制密切關(guān)聯(lián)。各部門(mén)要以預算指標作為業(yè)務(wù)活動(dòng)的依據，嚴格控制每項業(yè)務(wù)審批和財務(wù)審批，明確區分預算內外授權管理。
(4)堅持動(dòng)態(tài)管理，建立報告體系。企業(yè)預算管理委員會(huì )要及時(shí)掌握信息，通過(guò)日常動(dòng)態(tài)檢查、月度分析考核、中期檢查預測、適時(shí)合理調整，及時(shí)預警。
(5)建立預算管理約束機制，開(kāi)展預算管理考核與評估。
在預算執行的責任分解上，各二級預算業(yè)務(wù)部門(mén)的責任是執行計劃、實(shí)現業(yè)務(wù)收支、上報信息等任務(wù)。而財務(wù)部門(mén)的責任是統計、分析、反饋、上報。企業(yè)全面預算管理委員會(huì )的職責是對運行過(guò)程中出現的問(wèn)題進(jìn)行監督、協(xié)調、決策。開(kāi)發(fā)部門(mén)負責土地開(kāi)發(fā)計劃執行、土地開(kāi)發(fā)費用和部門(mén)費用預算的執行。成本合約部門(mén)負責采購計劃執行、成本動(dòng)態(tài)和部門(mén)費用預算的執行。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)負責銷(xiāo)售計劃執行、銷(xiāo)售收入及費用和部門(mén)費用預算的執行。設計工程部門(mén)負責設計施工計劃執行、設計工程資金計劃和部門(mén)費用預算的執行。行政管理部門(mén)負責固定資產(chǎn)預算、長(cháng)期投資預算和管理費用預算的執行。財務(wù)部門(mén)負責運營(yíng)及管理費用的監督、跟蹤、分析，各二級部門(mén)預算執行情況上報的匯總、分析、反饋，營(yíng)業(yè)外收支以及稅金的預算執行等。
在預算執行和控制環(huán)節上，要牢牢把握以預算管理為中心的思想，讓預算指標貫穿于企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的始終，項目的開(kāi)發(fā)和日常工作，均應避免對工期、成本、費用、收支產(chǎn)生不利的影響。財務(wù)部門(mén)更要以預算目標設置審批權限，嚴格控制預算外費用的支出，嚴格按照資金計劃調配使用資金和進(jìn)行款項支付。
3、偏差分析、調整
偏差分析和調整，用來(lái)衡量項目預算執行的情況。分析調整是整個(gè)全面預算管理體系的核心和靈魂所在。它主要包括上期改進(jìn)建議執行情況跟蹤、與各項預算指標對比，各指標的完成情況、影響指標完成情況的內外部因素分析、分析差異的改進(jìn)建議及相應對策、根據變動(dòng)預測其趨勢及規律、與標桿企業(yè)的對比分析，從而掌握行業(yè)動(dòng)態(tài)等內容。企業(yè)全面預算管理委員會(huì )，根據各部門(mén)的預算指標匯總報告，認真分析當前行業(yè)趨勢，結合企業(yè)自身發(fā)展戰略，方能調整出實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的最佳方案決策。
企業(yè)在遇到一些重大變故時(shí)，經(jīng)常遇到預算調整的情況。當行業(yè)客觀(guān)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，也需要預算管理委員會(huì )，及時(shí)作出預算調整方案。
預算調整應遵循以下原則：
(1)不隨意調整原則。為了保證預算的嚴謹性，在企業(yè)實(shí)際運營(yíng)過(guò)程中，一旦出現預算外調整，必須啟動(dòng)更加嚴格的審批流程，從集團層面進(jìn)行嚴格控制。
(2)內部挖潛原則。預算管理目標下達后，各二級預算部門(mén)都應依據預算指標，合理優(yōu)化資源配置和妥善優(yōu)化各項業(yè)務(wù)流程。采取多項目統籌、多部門(mén)聯(lián)動(dòng)、多角度分析的綜合市場(chǎng)競爭手段。要按預算要求優(yōu)化業(yè)務(wù)，開(kāi)源節流，如緊縮工程款支付、搶進(jìn)度、促銷(xiāo)等市場(chǎng)激勵手段。
(3)積極調整原則。在條件允許的情況下，企業(yè)全面預算管理委員會(huì )，應根據當前行業(yè)趨勢、本企業(yè)發(fā)展方向以及各部門(mén)指標階段性完成情況，審時(shí)度勢，積極的向更高的，有利的方向調整。
(4)綜合調整原則。分析與調整是一項科技含量較高的工作步驟。在調整時(shí)需要多部門(mén)多項目聯(lián)動(dòng)協(xié)調調整。要平衡兼顧，統籌協(xié)調，全面調整，切忌顧此失彼或得魚(yú)忘筌。
考核評估與管理完善
預算考核評估與管理完善，作為績(jì)效考核體系的一部分，始終貫穿公司的發(fā)展戰略、管控模式、經(jīng)營(yíng)目標、產(chǎn)品定位�？己四繕藨鸺壜鋵�(shí)，從高層到中層到員工，從組織到個(gè)人。指標之間應邏輯關(guān)系正確，關(guān)鍵指標不能有一絲含糊。各項預算指標在考核評估時(shí)，應遵循便于量化、方便評估計算的原則。
在分部門(mén)考核評估時(shí)，按責權對應原則將各級組織劃分為責任中心，即考核對象;分別對各項預算內容和預算指標承擔相應責任。評估的內容主要為衡量預算編制的準確性、及時(shí)性、規范性，預算工作的組織周密性，預算執行流程的規范性，是否遵循預算調整流程，預算分析的及時(shí)性、全面性、系統性、透徹性和集成性，預算考核的嚴肅性等。
在考核評估和管理完善過(guò)程中，可隨機相應的實(shí)行動(dòng)態(tài)管理考評辦法。即經(jīng)常進(jìn)行日常的動(dòng)態(tài)檢查，規范月度分析考核，進(jìn)行中期檢查預測和年度考評總結等。從而適時(shí)合理調整預算方案。
三、房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰略
房地產(chǎn)企業(yè)的全面預算管理體系，對于企業(yè)產(chǎn)品、品牌的發(fā)展方向和投資經(jīng)營(yíng)的發(fā)展規模，具有基礎保障性作用。通過(guò)施行完善科學(xué)的全面預算管理體系，對于企業(yè)技術(shù)經(jīng)濟指標將要達到的水平，對于企業(yè)組織、管理水平的提高以及員工素質(zhì)和企業(yè)文化建設，具有顯而易見(jiàn)的積極性作用。
房地產(chǎn)企業(yè)的全面預算管理是一個(gè)系統工程，是企業(yè)治理的重要組成內容，是與企業(yè)發(fā)展戰略相配合的戰略保障體系，房地產(chǎn)企業(yè)應該根據自身的特點(diǎn)，形成適合本企業(yè)的全面預算管理制度，真正達到實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略目標，整合企業(yè)資源、提高經(jīng)濟效益的目的。同時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)在推行全面預算管理的時(shí)候，要做到權責利的統一。約束機制和激勵機制的統一，必須切實(shí)實(shí)行現金收支兩條線(xiàn)管理，深化目標成本管理，把企業(yè)管理的方法策略全部融匯貫通于執行預算的過(guò)程中。最終形成全員和全方位的預算管理體系。
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