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企業(yè)績(jì)效考核的難題與辦法
一、績(jì)效考核的標準設計不科學(xué)
第一,一些企業(yè)在績(jì)效考核的過(guò)程中考核標準的設計不合理甚至沒(méi)有標準,無(wú)法得到客觀(guān)的考核結果,而只能得出一種主觀(guān)印象或感覺(jué)。第二,以不相關(guān)的標準來(lái)對被考核者進(jìn)行考評,極易導致不全面、不客觀(guān)、不公正的判斷。第三,工作績(jì)效評價(jià)標準可操作性差或主觀(guān)性太強。工作標準中只有一些文字性評語(yǔ),沒(méi)有客觀(guān)評分的標尺。第四,采用單一的、省時(shí)省力的綜合標準。這樣的標準,不僅模糊性大而且執行偏差也大。
二、考核結果沒(méi)有很好的反饋
考核結束后,上級和下級的溝通不夠,沒(méi)有進(jìn)行有效的反饋。企業(yè)對考核結果不重視,導致考核的結果不能被充分利用。企業(yè)中的被考核者也無(wú)從申辯說(shuō)明或進(jìn)行補充,也無(wú)從了解自身表現與組織期望之間的吻合程度。這樣,在企業(yè)的考核工作就喪失了改善員工工作績(jì)效這個(gè)最重要的作用,同時(shí)還耗費了大量的人力物力,考核制度往往流于形式。
三、完善企業(yè)績(jì)效考核的幾點(diǎn)對策
1.進(jìn)行科學(xué)的工作分析。工作分析是一個(gè)企業(yè)做出任何決策的先決條件,只有對企業(yè)進(jìn)行了科學(xué)的工作分析才能做出準確的判斷和決策。具體來(lái)說(shuō),工作分析就是要明確工作崗位的工作職責,其中就包括包括職位描述和任職資格。第一,準確的對職位進(jìn)行描述。對工作內容要求必須客觀(guān)準確地進(jìn)行描述,通常包括該職位的主要工作職責、工作的內容、完成工作所需要的職權、在履行工作時(shí)與其它職位發(fā)生的工作關(guān)系和工作條件等內容,只有正確對職位進(jìn)行了描述才能知道企業(yè)到底需要什么樣的人才,才知道應采取何種考核標準以及考核方法。第二,客觀(guān)描述任職資格。針對勝任者的描述通常包括任職者和基本特征、工作經(jīng)驗要求、工作技能、任職前需要的培訓以及可能的特殊要求等內容,只有通過(guò)對任職資格的描述,這樣企業(yè)才可以把人和職位進(jìn)行合理的匹配。
2.制定完善的績(jì)效實(shí)施計劃。部門(mén)領(lǐng)導要與員工一起,就員工一個(gè)考核周期內的工作內容、職責權限、任務(wù)的重要性、考核衡量的標準、可能遇到的困難及解決辦法、領(lǐng)導所能提供的幫助等問(wèn)題進(jìn)行商討并達成共識,這個(gè)過(guò)程是整個(gè)體系的基礎。企業(yè)在制定績(jì)效計劃時(shí)要體現三個(gè)方面的內容:(1)績(jì)效目標與企業(yè)目標、企業(yè)目標與企業(yè)戰略密切結合�？�(jì)效管理是企業(yè)戰略實(shí)施的有效工具,戰略要層層分解、落實(shí)到每一位員工身上,促使每位員工都為企業(yè)戰略目標的實(shí)現承擔責任。(2)企業(yè)績(jì)效、團隊績(jì)效、個(gè)人績(jì)效之間的有機銜接。正因為企業(yè)、團隊和個(gè)人的目標來(lái)源于戰略,他們之間是層層分解和細化的關(guān)系。(3)所有的管理者都要承擔對下屬的績(jì)效及能力提升的責任,通過(guò)績(jì)效考核,引導員工努力實(shí)現績(jì)效目標,并在目標實(shí)現過(guò)程中達到企業(yè)高績(jì)效和個(gè)人價(jià)值的實(shí)現。
3.重視績(jì)效考核結果的運用。(1)績(jì)效考核結果在薪資調整中的運用。多數企業(yè)都會(huì )將績(jì)效考核的結果同員工的個(gè)人收入直接掛鉤,但往往為了照顧各個(gè)部門(mén)的利益平衡性,最終導致薪酬分配的平均主義,嚴重挫傷了員工的積極性。因此要科學(xué)合理地運用績(jì)效考核結果,拉開(kāi)收入差距,這是企業(yè)激勵員工提高績(jì)效的顯性措施。(2)績(jì)效考核在培訓工作中的運用。要使培訓效果明顯,必須對培訓需求進(jìn)行評估�？�(jì)效分析可以考察員工的目前實(shí)際績(jì)效與理想的目標績(jì)效之間是否存在偏差,然后決定是否可以通過(guò)培訓來(lái)矯正偏差。(3)績(jì)效考核在制定人力資源計劃中的作用。人力資源計劃涉及分析人員需求,判斷人力供給,及通過(guò)有關(guān)的人力資源管理項目在供求之間進(jìn)行協(xié)調,可見(jiàn)人力資源計劃涉及人力資源的信息提供,而績(jì)效考核提供的評價(jià)信息會(huì )與人員離職,人員能力及工作態(tài)度密切相關(guān),這些信息都是制定人力資源計劃所需要的。
4.塑造健康的績(jì)效考核文化。從目前企業(yè)現狀來(lái)看,要建立有效的績(jì)效考核機制,通過(guò)宣傳來(lái)滲透績(jì)效考核的理念、消除抵觸情緒至關(guān)重要。要引導考核雙方認識到:首先,實(shí)施績(jì)效管理是通過(guò)績(jì)效計劃、績(jì)效目標監控和績(jì)效結果的評價(jià)達成組織目標的完成,其目的是幫助員工、部門(mén)及企業(yè)提高績(jì)效,促成管理者與員工之間的真誠合作,是為了更及時(shí)有效地解決問(wèn)題,而不是為了批評和指責員工。其次,績(jì)效考核雖表面上關(guān)注績(jì)效低下問(wèn)題,卻旨在加強管理者對績(jì)效計劃實(shí)施情況的監控,以減少失誤,使員工在成功與進(jìn)步中達成人格與技能的完善,并受到組織和他人的認可與尊重。最后,績(jì)效管理雖需平時(shí)投入大量的溝通時(shí)間,卻因防患于未然避免了日后的慘重代價(jià)。
5.加強對考核者的培訓�？�(jì)效考核結果的客觀(guān)性、公平性和公正性,不僅取決于考核制度、考核指標體系、考核方式和方法等的建立,同時(shí)也受到考核者的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)水平的影響。因此對考核者進(jìn)行專(zhuān)項培訓和輔導就顯得尤為重要了。培訓和輔導的內容至少應該包括以下幾個(gè)方面:(1)考核者思想教育�？己瞬顒e大的原因在很多情況下是因為考核者不夠重視企業(yè)績(jì)效考核,采取應付的態(tài)度所致。因此要通過(guò)動(dòng)員和宣傳等途徑從思想上引起考核者對考核工作的高度重視。(2)考核指標培訓。為確保所有的考核者都能準確的理解和把握各條考核指標,必須向每個(gè)考核者解釋清楚考核指標和維度分解的根據,以及每個(gè)考核標準的確切含義。(3)考核者的觀(guān)察力和判斷力培訓�？己苏咄ǔ�(huì )根據自己對員工日常行為及工作表現的觀(guān)察進(jìn)行判斷和評價(jià)。因此要提高考核者觀(guān)察員工行為表現的能力,以及根據相關(guān)信息進(jìn)行綜合判斷的能力。
總之,企業(yè)績(jì)效考核是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節,是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項重要活動(dòng)。因此,企業(yè)必須加強自身建設,建立一套行之有效的績(jì)效考核體系,在實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的同時(shí),提高員工的滿(mǎn)意程度和未來(lái)的成就感,最終達到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏(yíng)”,以此提高企業(yè)競爭力。
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