品牌重新定位時(shí)機辨別與策略選擇

內容摘要：品牌重新定位是企業(yè)改變品牌形象弱化、產(chǎn)品銷(xiāo)售乏力等不利情況的有效措施。品牌重新定位不是原有定位的簡(jiǎn)單重復，而是企業(yè)對原有品牌戰略的一次揚棄，因此品牌重新定位必須辨別調整時(shí)機并采用恰當的定位策略才能取得預期效果。本文結合前人研究成果，以整體的思維，結合案例對企業(yè)品牌重新定位時(shí)機辨別和策略選擇進(jìn)行了綜合性的闡述�！　￡P(guān)鍵詞：品牌 重新定位 時(shí)機 策略
　　
　　品牌定位是指企業(yè)根據自身與競爭者現有產(chǎn)品在細分市場(chǎng)上所處的地位和顧客對產(chǎn)品某些屬性的重視程度，塑造出本企業(yè)產(chǎn)品與眾不同的鮮明個(gè)性或形象并傳遞給目標顧客，使該產(chǎn)品（品牌）在細分市場(chǎng)競爭中占據有利位置的一系列過(guò)程。品牌定位是塑造品牌（產(chǎn)品）個(gè)性強有力的手段�，F階段顧客消費追求個(gè)性化，市場(chǎng)競爭越來(lái)越強調差異化，而企業(yè)間的相互追隨和模仿使得產(chǎn)品變得更加同質(zhì)化，通過(guò)品牌定位策略來(lái)塑造差異化成為企業(yè)樹(shù)立鮮明形象、獲取競爭優(yōu)勢的重要措施。百事可樂(lè )通過(guò)定位年輕群體而區別于歷史悠久的可口可樂(lè )，而七喜汽水以“非可樂(lè )型飲料”與世界軟飲料兩大巨頭相區別。品牌定位并非一勞永逸，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的歷程。由于種種原因，曾經(jīng)為企業(yè)帶來(lái)無(wú)限輝煌的成功定位可能隨著(zhù)市場(chǎng)變化而失去優(yōu)勢，甚至成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的制約，此時(shí)企業(yè)應考慮進(jìn)行品牌的重新定位。所謂品牌重新定位就是對品牌進(jìn)行再次定位，通過(guò)打破品牌在消費者心目中所保持的原有位置與形象，使其按照新的觀(guān)念在消費者心目中重新排位，調理關(guān)系，以創(chuàng )造出一個(gè)有利于產(chǎn)品發(fā)展的新秩序。品牌重新定位不是原有定位的簡(jiǎn)單重復，而是企業(yè)經(jīng)過(guò)市場(chǎng)磨練后，對市場(chǎng)的再認識，是對自己原有品牌戰略的一次揚棄。因此，品牌重新定位不能草率從事，需要在深入細致分析品牌特點(diǎn)與市場(chǎng)需求變化等方面的基礎上，恰當地把握時(shí)機，并運用合適的策略，實(shí)現品牌重新定位的理想目標。
　　
　　品牌重新定位的時(shí)機辨別
　　
　　企業(yè)一般應在如下幾種時(shí)機發(fā)生時(shí)進(jìn)行品牌的重新定位：
　　企業(yè)進(jìn)行戰略擴展之際。許多企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，出于戰略擴張的需要，采用品牌延伸或多元化策略，進(jìn)入不同市場(chǎng)領(lǐng)域，此時(shí)企業(yè)就可以考慮進(jìn)行品牌重新定位，以防止消費者對產(chǎn)品的印象變得模糊不清。例如，美國雪佛萊汽車(chē)曾是美國家庭汽車(chē)的代名詞，但在雪佛萊公司把生產(chǎn)線(xiàn)擴大到涵蓋卡車(chē)、跑車(chē)等車(chē)型后，由于沒(méi)有適時(shí)進(jìn)行品牌重新定位，消費者心目中原有的“雪佛萊就是美國家庭汽車(chē)”的印象焦點(diǎn)反而模糊不清，不但卡車(chē)、跑車(chē)的銷(xiāo)售不暢，就連原來(lái)非常暢銷(xiāo)的家庭汽車(chē)系列也出現了滑坡。前些年長(cháng)虹集團專(zhuān)注于彩電產(chǎn)品，一直以我國彩電大王定位，近年來(lái)長(cháng)虹集團實(shí)行多元化擴展策略，大張旗鼓涉足空調、電池等眾多市場(chǎng)領(lǐng)域，現在“中國彩電大王”這個(gè)名號公司幾乎不再提到。
　　產(chǎn)品市場(chǎng)周期發(fā)生變化。市場(chǎng)周期的不同階段，市場(chǎng)競爭的重點(diǎn)方面不一樣，企業(yè)品牌定位也應該進(jìn)行相應的調整。例如，在彩電、冰箱等產(chǎn)品導入期，許多企業(yè)往往以首家引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)作為自身定位的基礎，但到市場(chǎng)成熟期來(lái)臨后，這樣的定位就不再適合。針對這種情況，海爾、長(cháng)虹等企業(yè)的“海爾真誠到永遠”、“長(cháng)虹以產(chǎn)業(yè)報國、民族昌盛為己任”的定位收到了極好的效果。
　　目標市場(chǎng)萎縮。企業(yè)品牌定位往往是現有市場(chǎng)進(jìn)行的，隨著(zhù)時(shí)間推移，消費者的消費偏好可能會(huì )發(fā)生變化、原有市場(chǎng)構成的基礎也可能轉變乃至消失，這樣企業(yè)品牌仍然按原有的定位進(jìn)行市場(chǎng)運作，注定就會(huì )失敗。
　　企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展超越了既有定位的范疇。有些產(chǎn)品本來(lái)是針對某一目標市場(chǎng)生產(chǎn)的，但上市后卻超越了既定定位的范疇，在其他市場(chǎng)也大受歡迎，此時(shí)為適應新形勢，企業(yè)就有必要進(jìn)行品牌定位調整。
　　企業(yè)品牌原有定位錯誤，無(wú)法實(shí)現既定目標。企業(yè)品牌原有的定位可能因為某種錯誤而導致產(chǎn)品銷(xiāo)路少、市場(chǎng)反應差。這種錯誤可能是當初對市場(chǎng)發(fā)展趨勢預測失誤，也可能由于競爭對手強有力的反擊，或者是因為出現了新的強大的競爭對手等等，總之企業(yè)既定的市場(chǎng)目標難以實(shí)現，此時(shí)就應該考慮進(jìn)行品牌重新定位了。
　　
　　品牌重新定位策略選擇
　　
　　定位是企業(yè)對自身或產(chǎn)品的概念設計，是企業(yè)對消費者的一種理念傳達，是企業(yè)希望消費者如何理解自身以及產(chǎn)品的概念，因而定位必須緊緊圍繞企業(yè)自身以及產(chǎn)品來(lái)做文章，必須與企業(yè)、產(chǎn)品自身的固有特性相符合。品牌重新定位是企業(yè)經(jīng)過(guò)市場(chǎng)風(fēng)雨之后，在對自己和市場(chǎng)更深刻認識后，對企業(yè)原有品牌戰略的一次揚棄，因而更應該注重策略選擇。筆者以為，品牌重新定位可以有如下四種策略。
　　
　　尋找新的功能性利益進(jìn)行重新定位
　　由于市場(chǎng)的急速變化，有時(shí)候企業(yè)產(chǎn)品的最初功能可能隨著(zhù)消費者需求的變化，或者更新更好的產(chǎn)品問(wèn)世而不再受市場(chǎng)青睞，此時(shí)最直接的策略就是通過(guò)尋找新的用途，以此作為重新定位的著(zhù)眼點(diǎn)，進(jìn)而獲得進(jìn)一步的發(fā)展。
　　比如，自行車(chē)本為交通工具，但隨著(zhù)摩托車(chē)、汽車(chē)的日益普及而失去昔日的風(fēng)光。許多廠(chǎng)家將自行車(chē)的設計與功能加以改進(jìn)，重新定位為運動(dòng)娛樂(lè )的工具，于是開(kāi)創(chuàng )了自行車(chē)市場(chǎng)新的生機。多年前臺灣市場(chǎng)上有一種 “仙桃牌通乳丸”產(chǎn)品，該產(chǎn)品主要是針對已婚婦女，在哺育嬰兒奶水不足時(shí)，可以促進(jìn)乳汁分泌，使奶水充足。由于效果不錯，價(jià)格公道，很受市場(chǎng)歡迎，銷(xiāo)量一直非常穩定�？墒请S著(zhù)人民生活水平的提高，婦女營(yíng)養不良、奶水不足現象大大減少，再加上奶粉的普及和廠(chǎng)家的促銷(xiāo)攻勢，婦女親自以母乳喂養嬰兒情形大大減少，市場(chǎng)急劇萎縮。在此幾近絕路之際，公司上下群策群力，發(fā)現由于受西方審美觀(guān)點(diǎn)的影響，女性特別是少女越來(lái)越追求身材的豐滿(mǎn)。于是公司果斷地對“仙桃牌通乳丸”進(jìn)行再次定位，產(chǎn)品的功效由過(guò)去的促進(jìn)乳汁分泌變?yōu)榇龠M(jìn)胸部發(fā)育，主要目標顧客也由已婚婦女變?yōu)槲椿樯倥�，結果大受市場(chǎng)歡迎，產(chǎn)品很快煥發(fā)新的活力。
　　
　　市場(chǎng)轉向的重新定位策略
　　許多時(shí)候企業(yè)原有的市場(chǎng)發(fā)生了重大變化，目標市場(chǎng)嚴重萎縮，而企業(yè)產(chǎn)品尋找新的功能訴求點(diǎn)又非常困難，此時(shí)企業(yè)可以循著(zhù)市場(chǎng)變化的軌跡，進(jìn)行相應的品牌市場(chǎng)定位調整，轉向新的市場(chǎng)，以迎合市場(chǎng)需要。上世紀末，上海樂(lè )百氏少兒酸奶的成功轉型就是典型的例子。
　　上世紀90年代初，樂(lè )百氏在上海少兒酸奶市場(chǎng)上一枝獨秀，公司產(chǎn)品也明確定位為少年兒童酸奶。從1995年開(kāi)始，產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(cháng)勢頭開(kāi)始放緩，公司經(jīng)過(guò)調查分析發(fā)現，出現這種情況的最主要原因在于樂(lè )百氏的目標消費群體人口劇減。樂(lè )百氏奶的主體消費群體是1~9周歲的孩子，隨著(zhù)人口出生率的降低，因而小孩數量急劇減少：1994年上海10周歲以下小孩人口為125.1萬(wàn)，到了1997年下降為94.96萬(wàn)，減少了24%。上海少兒酸奶市場(chǎng)大大縮減，而這是企業(yè)所無(wú)法控制的，再加上雪碧、芬達、美年達等飲料分流了一部分購買(mǎi)力，對樂(lè )百氏奶形成了極大威脅。面對市場(chǎng)的變化，公司通過(guò)分析發(fā)現，前幾年的7周歲左右少年兒童現已長(cháng)成青少年了，而這是一塊很大的市場(chǎng)。于是公司在緊緊抓住原有市場(chǎng)的同時(shí)，對品牌進(jìn)行了重新定位，提出了“大孩子，樂(lè )百氏也愛(ài)你”的市場(chǎng)定位宣傳，獲得了巨大的成功，銷(xiāo)售額由1997年的5300萬(wàn)元一躍上升到1998年的7200萬(wàn)，增長(cháng)了35.8%。
　　此外，在企業(yè)原來(lái)目標市場(chǎng)過(guò)小，難以滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需要時(shí)也可采用市場(chǎng)轉向的重新定位策略。2003年，廣東王老吉銷(xiāo)售額從一億多元突飛猛進(jìn)到6億，年增長(cháng)率超過(guò)300%，這很大程度要歸功于成美（廣州）行銷(xiāo)廣告公司在對王老吉產(chǎn)品本身和市場(chǎng)進(jìn)行了深入分析后所作的重新定位。王老吉自王澤幫于1828年創(chuàng )建至今已有近170多年的歷史，一百多年來(lái)，“王老吉”在消費者心目中一直作為一種涼茶，是一種有藥效的飲用品，由于去火功效顯著(zhù)，擁有較為穩定的顧客，特別是兩廣和浙江一帶更是如此。但涼茶藥性太涼，消費者又將“王老吉”視作藥品，因而并不經(jīng)常飲用，只是在上火過(guò)后才購買(mǎi)使用，這樣就大大束縛了其發(fā)展。為了追求更大的發(fā)展，“王老吉”勇于打破既有的定位束縛，進(jìn)行重新定位，推出 “怕上火，就喝王老吉”的新的定位宣傳，這樣“王老吉”就從治療上火的帶濃重藥性的產(chǎn)品變?yōu)轭A防上火的日常飲料，潛在市場(chǎng)范圍一下子擴展，獲得了巨大的成功。
　形散神聚的重新定位策略
　　企業(yè)環(huán)境千變萬(wàn)化，不同時(shí)期、不同市場(chǎng)的社會(huì )公眾價(jià)值觀(guān)和消費潮流各不相同。企業(yè)在面對各種不同市場(chǎng)時(shí)，應該在保持核心價(jià)值不變的情況下，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式、市場(chǎng)定位等方面，盡量針對具體市場(chǎng)進(jìn)行表現形式的調整，做到形散神聚，以適應千差萬(wàn)別的市場(chǎng)需求。萬(wàn)寶路公司就是這方面的杰出代表。
　　眾所周知，萬(wàn)寶路香煙剛推出時(shí)是針對女性吸煙者的，盡管公司使盡渾身解數，效果卻不理想。公司調查發(fā)現：造成這種結果的原因一是女性香煙市場(chǎng)小，再者公司產(chǎn)品形象給人以“太柔”的感覺(jué)，男士完全不愿使用這種香煙，甚至連女士也難以接受。于是公司果斷加以變革，針對當時(shí)美國人喜歡牛仔的潮流，推出牛仔廣告，產(chǎn)品也由女性專(zhuān)用的香煙變?yōu)榇�表勇敢、冒險的牛仔形象的男士香煙。這一變革立竿見(jiàn)影，產(chǎn)品銷(xiāo)量扶搖直上。到了上世紀70年代，“萬(wàn)寶路”形象廣告開(kāi)始在香港推出，香港人對其優(yōu)美的情景和音樂(lè )比較欣賞，但對“終日策馬牧牛的牛仔形象”沒(méi)有好感。在香港人看來(lái)，牛仔是低下的勞工，在感情上難以接受。萬(wàn)寶路不得不進(jìn)行品牌的重新定位策劃，調整后的廣告中出現的不再是美國西部牛仔，換成年輕、灑脫、事業(yè)有成的牧場(chǎng)主。雖然萬(wàn)寶路在美國與香港兩地的品牌表現形象不同，但無(wú)論是勇敢、冒險的牛仔還是年輕、灑脫、在事業(yè)上有所成就的牧場(chǎng)主，萬(wàn)寶路都傳達了希望給消費者一個(gè)多姿多彩的動(dòng)感世界這樣的強烈信息。結果年輕、灑脫、在事業(yè)上有所成就的牧場(chǎng)主形象在香港人心目中留下了深刻的印象，萬(wàn)寶路因此在香港大獲成功。
　　
　　由表及里的經(jīng)營(yíng)理念定位策略
　　經(jīng)營(yíng)理念定位就是企業(yè)用具有鮮明特點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)理念作為品牌的定位訴求，體現企業(yè)的內在本質(zhì)，并用較確切的文字和語(yǔ)言描述出來(lái)。一個(gè)企業(yè)如果具有正確的企業(yè)宗旨、良好的精神面貌和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，那么，企業(yè)采用理念定位策略就容易樹(shù)立起令公眾產(chǎn)生好感的企業(yè)形象，藉此提高品牌的價(jià)值（特別是情感價(jià)值和社會(huì )價(jià)值），光大品牌形象。
　　企業(yè)在實(shí)力相對較小、市場(chǎng)影響不大時(shí)，往往喜歡采用較為直接的具體的功能利益、市場(chǎng)描述、技術(shù)表現等定位策略，當企業(yè)實(shí)力上升，上述簡(jiǎn)單直接的定位已經(jīng)難以包涵企業(yè)對市場(chǎng)、社會(huì )所作的全部貢獻，此時(shí)對企業(yè)品牌進(jìn)行由表及里的定位調整，把品牌定位由功能、技術(shù)等表層層面的定位上升到企業(yè)的核心價(jià)值理念定位，更能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。如世界著(zhù)名的IBM公司的“IBM就是服務(wù)”、諾基亞的“科技以人為本”、海爾的“真誠到永遠”等都是經(jīng)營(yíng)理念定位的典型代表，這些世界知名企業(yè)都經(jīng)歷了一個(gè)由注重產(chǎn)品與市場(chǎng)描述到針對企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念定位的定位調整過(guò)程。
　　
　　參考文獻：
　　1.高定基，汪利群.品牌重新定位漫談[J].江蘇商論，2003（6）
　　2.魏國.100個(gè)成功的品牌策劃[M].機械工業(yè)出版社，2003

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