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國有商業(yè)銀行內部營(yíng)銷(xiāo)與人本管理策略探討
［摘要］內陸國有商業(yè)銀行的內部營(yíng)銷(xiāo)要同實(shí)施以人為本的管理策略結合起來(lái)，沖擊和改變了傳統的思維方式和經(jīng)營(yíng)理念，給現代商業(yè)銀行的改革和發(fā)展帶來(lái)了生機和活力。�。坳P(guān)鍵詞］內部營(yíng)銷(xiāo) 以人為本
一、搞好銀行內部營(yíng)銷(xiāo)
內陸國有商業(yè)銀行作為服務(wù)性組織，它與一般企業(yè)有很大區別：一般企業(yè)注重產(chǎn)出技術(shù)質(zhì)量，企業(yè)員工與消費者聯(lián)系不大，而服務(wù)性組織則更重視過(guò)程職能質(zhì)量，員工與消費者相互作用、聯(lián)系緊密。
銀行服務(wù)利潤鏈理論認為：在利潤、顧客忠誠度、顧客滿(mǎn)意度、顧客讓渡價(jià)值、員工工作效率、員工忠誠及員工滿(mǎn)意之間存在著(zhù)直接與間接的相關(guān)聯(lián)系。
顧客忠誠度是銀行獲利的決定性因素。顧客忠誠度對利潤的影響較市場(chǎng)份額更為舉足輕重，而顧客滿(mǎn)意度的提高能促進(jìn)顧客忠誠度的提高，顧客滿(mǎn)意度又取決于顧客讓渡價(jià)值的大小。
銀行員工分為聯(lián)系性員工與支持性員工。聯(lián)系性員工直接與顧客打交道，與消費者面對面地溝通，他們的服務(wù)態(tài)度將直接影響到整個(gè)銀行的服務(wù)水平和形象。而支持性員工為聯(lián)系性員工更好地與顧客接觸提供了全方面支持。搞好銀行內部營(yíng)銷(xiāo)，可以從以下兩個(gè)方面著(zhù)手：
1.采取“連鎖蛛網(wǎng)”的組織方式
“連鎖蛛網(wǎng)”組織方式是一種傳遞服務(wù)的方式，通過(guò)組織間相互作用使只能負擔一部分服務(wù)工作的員工能把一系列服務(wù)傳遞給顧客，以使顧客的需求得到全方面的滿(mǎn)足。在這種組織形式下，員工真正成為公司的主人。他們能通過(guò)自身努力，把廣泛的服務(wù)項目提供給客戶(hù)。這樣他們不僅得到客戶(hù)的認可，也得到銀行的認同，員工就會(huì )為自己的工作感到自豪，認識到工作的價(jià)值，從而提高工作的積極性，不斷提高服務(wù)質(zhì)量，使客戶(hù)能享受到完善的服務(wù)。
2.溝通策略
員工是銀行的內部市場(chǎng)，要進(jìn)行良好的溝通，必須進(jìn)行市場(chǎng)細分，如果把所有的細分市場(chǎng)看成是同質(zhì)市場(chǎng)來(lái)溝通是毫無(wú)意義的。通過(guò)市場(chǎng)細分，針對不同的細分市場(chǎng)提供適當的信息，尤其聯(lián)系性員工與支持性員工的工作積極性直接影響到顧客的感知服務(wù)質(zhì)量。因此，必須把這兩部分員工工作為主要的目標市場(chǎng)，充分與他們溝通，滿(mǎn)足他們的需求。員工之間的溝通也是很重要的。銀行的經(jīng)理主管也是溝通的目標市場(chǎng)之一。
二、堅持以人為本的管理
以人為本的管理，指企業(yè)在管理過(guò)程中以人為出發(fā)點(diǎn)和中心，圍繞著(zhù)激發(fā)和調動(dòng)人的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng )造性展開(kāi)工作，以實(shí)現人與企業(yè)共同發(fā)展的一系列管理活動(dòng)。美國管理學(xué)權威彼德．杜拉克曾說(shuō)：“企業(yè)或事業(yè)惟一的真正資源是人，管理就是充分開(kāi)發(fā)人力資源以做好工作”。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，任何社會(huì )財富都是由人創(chuàng )造的。正是基于這種認識，人們普遍認為，市場(chǎng)經(jīng)濟中的各種競爭歸根到底是人才的競爭。
以人為本的管理的基本思想就是視人為管理中最基本的要素，人是能動(dòng)的，與環(huán)境是一種交互作用，創(chuàng )造良好的環(huán)境可以促進(jìn)人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展；個(gè)人目標與企業(yè)目標是可以協(xié)調的，將企業(yè)變成一個(gè)學(xué)習型組織，可以使得員工實(shí)現自己目標，在此過(guò)程中，企業(yè)進(jìn)一步了解員工使得企業(yè)目標更能體現員工利益和員工目標；以人為本的管理要以人的全面發(fā)展為核心，人的發(fā)展是企業(yè)發(fā)展和社會(huì )發(fā)展的前提。以人為本管理的基本原則有：(1）重視員工的需要；(2)激勵員工；(3)培養員工。
內陸國有商業(yè)銀行應該始終堅持以人為本的核心價(jià)值觀(guān)，尊重、培養、激勵是銀行對待人才的正確做法。在引進(jìn)和培養人才上要不惜代價(jià)，給員工以成長(cháng)的空間，鼓勵員工立足崗位創(chuàng )業(yè)，并以相應的制度環(huán)境作保障。
1.推行“六能機制”
內陸國有商業(yè)銀行應推行“六能機制”，即干部能上能下，工資能高能低，員工能進(jìn)能出。一整套完善的干部人事制度能夠不斷地激勵和挖掘著(zhù)員工的工作熱情、智力潛能和創(chuàng )新意識，良好的創(chuàng )新氛圍使企業(yè)逐漸形成一支素質(zhì)高、業(yè)務(wù)精、作風(fēng)硬、敬業(yè)自強、朝氣蓬勃的員工隊伍。
“六能機制”核心是運用X理論，對情性、不能達到工作要求的員工，用成文的制度剛性淘汰，淘汰的不僅是人，還有落后的思想和行為，個(gè)別的被動(dòng)淘汰換來(lái)了整體的主動(dòng)；同時(shí)運用Y理論促使員工積極向上的潛能得以發(fā)揮，鼓勵干事創(chuàng )業(yè)，營(yíng)造人人追求上進(jìn)的氛圍。
2.注重培訓激勵
美國行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茲伯格雙因素理論認為：激勵分為保健因素和激勵因素。公司政策、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資為保健因素，當具備這些因素時(shí)，員工沒(méi)有不滿(mǎn)意，但也不會(huì )帶來(lái)滿(mǎn)意。那些能帶來(lái)積極態(tài)度、滿(mǎn)意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，學(xué)習提高、事業(yè)的成就感、晉升等為激勵因素，當具備這些因素時(shí)，會(huì )給員工帶來(lái)滿(mǎn)意。
杰克·韋爾奇在他的自傳里提到：人犯錯誤的時(shí)候最不想看到的是批評和懲罰，而是鼓勵和自信心的建立。在員工發(fā)生問(wèn)題的時(shí)候，優(yōu)秀的領(lǐng)導者不是責難和懲罰，而是解決問(wèn)題的方法；不是牢騷和抱怨，而是鼓勵和信任。同樣獎勵員工的措施也不只是物質(zhì)，還有榮譽(yù)、培訓進(jìn)修等。當物質(zhì)的滿(mǎn)足達到一定程度的時(shí)候，增加薪水、工作環(huán)境等的激勵作用已經(jīng)弱化，成為保健因素，而學(xué)習培訓、職務(wù)晉升等成為激勵因素。
當人們認為內陸國有商業(yè)銀行的營(yíng)銷(xiāo)人員對加薪、工作環(huán)境等激勵手段的反映僅僅是從“不滿(mǎn)意”到“沒(méi)有不滿(mǎn)意”，那么，對該層次的優(yōu)秀營(yíng)銷(xiāo)人員獎勵脫產(chǎn)學(xué)習、培訓或晉升職務(wù)，就可以使其從“沒(méi)有滿(mǎn)意”到“滿(mǎn)意”，激勵作用的目的就達到了。
3.為員工進(jìn)行職業(yè)生涯設計
人本管理中還需要為員工進(jìn)行職業(yè)生涯設計，可以表現出內陸國有商業(yè)銀行是真正在為員工的工作前景思考。使員工有被重視的感覺(jué)，可以滿(mǎn)足員工對自我尊重、自我價(jià)值實(shí)現的需求。而且職業(yè)生涯設計出來(lái)后，員工會(huì )為了實(shí)現自己美好的前景而努力，努力學(xué)習未來(lái)所需要而自己現在欠缺的知識，在內陸國有商業(yè)銀行中形成良好的學(xué)習氛圍。學(xué)習型組織是目前最倡導的一種組織形式。學(xué)習型組織可以充分發(fā)揮組員的創(chuàng )造性思維能力，創(chuàng )建出一種有機的、高柔性、扁平化、符合人性的，能持續發(fā)展的組織。實(shí)行職業(yè)生涯規劃管理還有以下好處：（1）制定規劃時(shí)，可以允許下屬自由提問(wèn)，使下屬有平等感。（2）有助于下屬選擇做他愿意做的工作，雙方可以討論重新設計工作和工作輪換問(wèn)題，可以討論調整工作責任問(wèn)題，這些都可以提高員工的工作質(zhì)量。（3）討論下屬的事業(yè)發(fā)展領(lǐng)域及所需的技能，并為他提供繼續教育和通過(guò)參與特殊項目來(lái)發(fā)展下屬的個(gè)人能力的機會(huì )，這樣有助于留住優(yōu)秀人才。（4）將員工的績(jì)效與對組織的貢獻聯(lián)系起來(lái)，以增強下屬對組織的歸屬感和自豪感，并有助于培養下屬從組織大局考慮問(wèn)題；另一方面，主管還要聽(tīng)取下屬對工作績(jì)效的自我評價(jià)，這樣有助于下屬提高對工作本身的效價(jià)。
4.建立柔性開(kāi)放的溝通渠道
亨利·明茲伯格認為，管理者必須進(jìn)行有效的溝通，使全員對組織的未來(lái)發(fā)展方向產(chǎn)生共識。組織正式的溝通方式有會(huì )議、文件等，按照溝通方向可分為上下級溝通和水平溝通。但是由于非正式組織的存在，其內部形成了非正式溝通網(wǎng)絡(luò )，非正式組織內部或個(gè)體的信息必須通過(guò)正式的溝通渠道加以矯正，才能使組織健康協(xié)調發(fā)展。
內陸國有商業(yè)銀行對非正式組織或者員工采取的溝通方法值得研究。例如,每名員工可以運用局域網(wǎng)，通過(guò)電子論壇等渠道自由發(fā)表意見(jiàn)，每名員工可以匿名在上面發(fā)表言論。這是一種開(kāi)放式的柔性溝通，也是全通道式溝通。首先溝通對象可以是任何員工，這是其開(kāi)放的一面；其次，這種溝通可以是員工與員工之間、員工與管理者、管理者與管理者之間的溝通，可以署名、匿名溝通，這是其柔性的一面。企業(yè)有關(guān)部門(mén)定期將信息匯總整理，供管理者參考；有的信息交有關(guān)部門(mén)，以適當方式答復。相對于會(huì )議、文件等正式溝通方式，這種非正式溝通，管理者可以了解更為原味的信息，了解員工的心聲，采納合理化建議，研究解決員工普遍關(guān)心的問(wèn)題。有效的溝通，消除了執行中的噪音，加強了組織的執行力。
5.內陸國有商業(yè)銀行所大力倡導的人本主義管理，除了上述四點(diǎn)內容外，還需做好以下幾點(diǎn)：(1)通過(guò)工作流程設計，使員工的工作更富有靈活性，并體現出責任感。(2)為員工提供更大的職業(yè)穩定性。(3)構建員工和管理者之間和諧的關(guān)系，縮小員工和管理者之間的距離。(4)構建基于員工工作業(yè)績(jì)的激勵約束機制。
參考文獻：
[1]【美】菲利普·科特勒:市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理.中國人民大學(xué)出版社,2002,6
[2]周平:商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理.中國財政經(jīng)濟出版社,1998
【國有商業(yè)銀行內部營(yíng)銷(xiāo)與人本管理策略探討】相關(guān)文章：
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