房地產(chǎn)企業(yè)成本管理標準化若干問(wèn)題的思考
成本管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，它要求系統而全面、科學(xué)和合理，它對于促進(jìn)增產(chǎn)節支、加強經(jīng)濟核算，改進(jìn)企業(yè)管理，提高企業(yè)整體管理水平具有重大意義。下面小編通過(guò)本論文跟大家一起談?wù)劮康禺a(chǎn)企業(yè)成本管理標準化若干問(wèn)題的思考，大家趕緊一起看看吧!
論文摘要：在房地產(chǎn)企業(yè)中，成本管理不僅像財務(wù)管理一樣滲透到企業(yè)的每一個(gè)角落，而且成本管理由于其融合技術(shù)和經(jīng)濟的專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)，更發(fā)揮著(zhù)聯(lián)系融資管理、資金管理、產(chǎn)品設計管理、產(chǎn)品生產(chǎn)管理、產(chǎn)品銷(xiāo)售管理的樞紐作用。房地產(chǎn)企業(yè)的成本標準化管理主要分為五個(gè)步驟：明確管理架構→明晰管理權責→制定流程→編制制度→設計管理工具。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的各端口的標準化始終是相互制約、相互促進(jìn)的，成本管理的標準化離不開(kāi)其他專(zhuān)業(yè)端口的支持，同樣成本管理的標準化也會(huì )促進(jìn)其他專(zhuān)業(yè)端口的標準化。當內外部環(huán)境變化導致原有的標準化管理體系不再滿(mǎn)足要求的時(shí)候，企業(yè)必須從頭思考如何在新環(huán)境下做到管理的標準化。
論文關(guān)鍵詞：成本管理;標準化;權責;管理工具
進(jìn)入21世紀以來(lái)，中國的房地產(chǎn)市場(chǎng)經(jīng)過(guò)了十多年的高速發(fā)展，已經(jīng)不再是蓋出房子就能賣(mài)掉的賣(mài)方市場(chǎng)，越來(lái)越多的企業(yè)都意識到必須生產(chǎn)滿(mǎn)足市場(chǎng)客戶(hù)需求的產(chǎn)品才是企業(yè)的生存發(fā)展之道。企業(yè)的生存發(fā)展必須要滿(mǎn)足幾個(gè)要點(diǎn)，一是產(chǎn)品能銷(xiāo)售出去，二是銷(xiāo)售后能形成利潤，三是銷(xiāo)售和生產(chǎn)相匹配，也就是能保證經(jīng)營(yíng)現金流。同樣，房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理也早已不再定義為負責預結算的算量計價(jià)工作，國內頂尖的房地產(chǎn)企業(yè)如萬(wàn)科、龍湖、萬(wàn)達等，通過(guò)少則十數年，多則三十年的不斷摸索和思考，已經(jīng)把成本管理逐步融入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面和環(huán)節中。在房地產(chǎn)企業(yè)中，成本管理不僅像財務(wù)管理一樣滲透到企業(yè)的每一個(gè)角落，而且成本管理由于其融合技術(shù)和經(jīng)濟的專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)更發(fā)揮著(zhù)聯(lián)系融資管理、資金管理、產(chǎn)品設計管理、產(chǎn)品生產(chǎn)管理、產(chǎn)品銷(xiāo)售管理的樞紐作用。因此，包括上述龍頭房企在內，許多立足長(cháng)遠、具備戰略眼光的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)或將要開(kāi)始實(shí)行成本管理的標準化。
筆者根據自身從事建筑經(jīng)濟專(zhuān)業(yè)十幾年的管理經(jīng)驗，結合行業(yè)廣泛交流的心得，就房地產(chǎn)企業(yè)成本管理標準化在此做一些簡(jiǎn)要的闡述。房地產(chǎn)企業(yè)的成本標準化管理主要分為五個(gè)步驟：明確管理架構→明晰管理權責→制定流程→編制制度→設計管理工具。
一、明確管理架構
成本管理，主要包括三方面的內容：一是造價(jià)，即傳統的純技術(shù)業(yè)務(wù);二是招標;三是合約。不同的企業(yè)有不同的管理架構，如中海將三方面內容包含在一個(gè)職能部門(mén)里，而萬(wàn)科分為成本和采購兩個(gè)部門(mén)，恒大則直接分成了三個(gè)部門(mén)。又如，萬(wàn)科集團實(shí)行三級管控分，分為集團、區域和城市公司，恒大則實(shí)行集團和城市公司的兩級管控，一些發(fā)展中的企業(yè)由于不能完全滿(mǎn)足資源需求而采取直接管控和兩級管控相融合的方式。管理架構的設置并無(wú)好壞之分，但是必須在一個(gè)相對長(cháng)的時(shí)間內適合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標和經(jīng)營(yíng)模式。本文只是以成本管理架構為例，由于成本管理貫穿項目全過(guò)程，涉及企業(yè)內部各個(gè)部門(mén)，因此這里說(shuō)的明確管理架構不是單指成本管理，而是企業(yè)整體的管理架構。
二、 明晰管理權責
架構明確后就需要對成本管理涉及的各類(lèi)事務(wù)進(jìn)行分類(lèi)，分事項明晰管理權責。例如成本測算，在項目獲取階段，一是根據資源配置情況確定，即準備新進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，項目還未獲取，人員也處于無(wú)或極為有限的狀態(tài)，此時(shí)要為是否獲取項目和以多大代價(jià)獲取項目提供決策依據的成本測算必然應成為上一級管理機構的責任。二是如果在已進(jìn)入的市場(chǎng)獲取項目，那么企業(yè)管理需要確定是放到最下層級的城市公司還是集中到總部。又如，施工過(guò)程管理中最常見(jiàn)的簽證管理，給項目經(jīng)理多大的權限、什么金額或哪種類(lèi)別的簽證必須得到什么層級的哪位管理者的審批，這些都需要根據企業(yè)自身管理思路在管理權責表中明確表達，否則流程無(wú)法明確，權責不清晰，管理問(wèn)題頻頻發(fā)生，管理架構也就成了空架子。
三、制定流程
看到這里也許會(huì )有讀者會(huì )說(shuō)，怎么不是先編制度后做流程?流程不是和制度配套的嗎?的確有不少企業(yè)都是先編制度后做流程，而且既沒(méi)有明確梳理管理架構，也沒(méi)明晰權責，很多企業(yè)到處去搜集其他公司的制度來(lái)進(jìn)行修改，一套制度里也許目標成本制度是學(xué)了萬(wàn)科的，合約規劃制度是學(xué)了龍湖的，到最后實(shí)施起來(lái)誰(shuí)也解釋不清楚，執行得一塌糊涂。說(shuō)到底，無(wú)法落地執行的制度，即使照搬了全套，也是沒(méi)有執行力的。按照本文所述的步驟，先想清楚企業(yè)的發(fā)展思路，然后針對權責表中的各事項制定相應的流程，其實(shí)是環(huán)環(huán)相扣，也易于員工理解。一套管理體系中，管理架構是靈魂，權責劃分是大腦，流程是骨架，制度是軀殼，管理工具是血脈，組合在一起才是一個(gè)有思想、有能力、行動(dòng)自如的完整的人。房地產(chǎn)企業(yè)流動(dòng)性大，準確反映架構和權責的流程可以讓新人迅速上手，理解企業(yè)的做事原則，而不用一進(jìn)公司就面對幾十上百的制度，在工作和制度面前手足無(wú)措。
四、編制制度
正如前文所說(shuō)，制度主要是對流程中不便做過(guò)多描述的規則、要求的詳細闡述，在各個(gè)工作步驟中需要產(chǎn)生一些什么樣的書(shū)面記錄資料，需要注意的問(wèn)題和處理問(wèn)題的原則等。簡(jiǎn)單地說(shuō)，制度可以理解為流程的說(shuō)明書(shū)。制度編制時(shí)必須注意不同的制度之間描述的統一性、用詞的專(zhuān)業(yè)性和表達的準確性，切忌制度之間、制度和流程表達不一致。制度的編制可大可小，大的來(lái)說(shuō)成本管理就是一個(gè)制度，其中包含企業(yè)成本管理所涉及的所有方面;小的來(lái)說(shuō)可以把這些方方面面分別做成單一的制度，如針對變更和簽證專(zhuān)門(mén)有一個(gè)管理制度，針對付款又有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的管理制度，這樣的好處是不需要一個(gè)制度從頭讀到尾，也便于查找、便于理解。
五、設計管理工具
前述第一步和第二步只是為成本管理標準化提供了基礎，第三步和第四步則是確定了標準化管理的內容，最后一步則是要通過(guò)各類(lèi)大大小小的管理工具來(lái)提高執行力，逐步提高成本管理工作的標準化。舉例來(lái)說(shuō)，萬(wàn)科的目標成本管理主要通過(guò)其公司內統一標準的目標成本測算表來(lái)實(shí)施，該測算表統一了成本科目劃分、量?jì)r(jià)分離的測算模式、各項分攤測算原則等，在萬(wàn)科實(shí)現全國跨區域發(fā)展的同時(shí)保證了成本管理的水平不產(chǎn)生大的波動(dòng)，為總部對區域和城市公司實(shí)行有力管控提供了支持。又如對造價(jià)咨詢(xún)企業(yè)的管理，房地產(chǎn)企業(yè)如今已成為主要基本業(yè)務(wù)外包的資源整合型企業(yè)，在項目定位外包、設計外包、施工外包、造價(jià)業(yè)務(wù)外包、銷(xiāo)售外包的情況下，房地產(chǎn)企業(yè)的專(zhuān)業(yè)人員都不僅僅是專(zhuān)業(yè)人員，更是管理人員。筆者長(cháng)期從事成本管理工作，對此也有深刻的親身感受，最終筆者設計了一個(gè)標準的工程量統計表解決了這一問(wèn)題，通過(guò)主要工程量的指標和相互的邏輯關(guān)系，結合項目設計特點(diǎn)進(jìn)行判斷，輕松地將造價(jià)咨詢(xún)公司的工作質(zhì)量控制在合理范圍內。再如招標文件和合約的標準模板，在如今這個(gè)信息業(yè)飛速發(fā)展的時(shí)代，這類(lèi)文件資料的交流和共享已經(jīng)非常頻繁，在企業(yè)內部分門(mén)別類(lèi)固定統一的標準模板成為一項很有可實(shí)施性的工作，而統一的合約模板也為成本數據庫的數據歸集整理提供了方便，省去了大量的分析、拆分組合時(shí)間，提高了數據的有效性。
需要指出的是，房地產(chǎn)畢竟不是工業(yè)產(chǎn)品，產(chǎn)品的設計、制造都有太多的獨特性和手工化，因此無(wú)法像工業(yè)產(chǎn)品一樣做到真正的標準化生產(chǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)需要做的是努力提高管理的標準化水平，包括成本管理的標準化水平。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的各端口的標準化始終是相互制約、相互促進(jìn)的，成本管理的標準化離不開(kāi)其他專(zhuān)業(yè)端口的支持，同樣成本管理的標準化也會(huì )提高其他專(zhuān)業(yè)端口的標準化水平。目前，一些先進(jìn)房企的部分設計已經(jīng)做到了標準化，這也促進(jìn)了成本管理的標準化。另外，市場(chǎng)的環(huán)境、企業(yè)內部環(huán)境總是在不斷發(fā)生變化，正如電商當下對房地產(chǎn)行業(yè)的沖擊，已經(jīng)有少數房地產(chǎn)企業(yè)在嘗試更換思維模式。當內外部環(huán)境變化導致原有的標準化管理體系不再滿(mǎn)足要求的時(shí)候，房地產(chǎn)企業(yè)必須從頭思考如何在新環(huán)境下做到管理的標準化。
參考文獻：
[1]張建紅，張建國.房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本管理分析[J].商業(yè)會(huì )計，2014(04).
[2]毋嘉平，邱慧青.論我國房地產(chǎn)項目成本管理的關(guān)鍵環(huán)節[J].民營(yíng)科技，2013(11).
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