企業(yè)文化與內部控制分析
從企業(yè)成立時(shí)期,價(jià)值觀(guān)的初步建立,到成長(cháng)期,企業(yè)文化的識別和揚棄,領(lǐng)導的培育,再到成熟階段,員工的學(xué)習與傳承,可以看到僅僅依靠眾多員工的道德品格來(lái)規范是不可能的。下面是yjbys小編為您搜集整理的企業(yè)文化與內部控制分析論文，供大家參考和借鑒。
摘要：本文基于對聯(lián)想公司各項主要文化構成的剖析,指出優(yōu)秀的企業(yè)文化如何促進(jìn)企業(yè)內部控制能力的提高,以及良好的內部控制制度如何反過(guò)來(lái)推動(dòng)企業(yè)文化的傳承與發(fā)展。
關(guān)鍵詞：企業(yè)文化;內部控制;案例
1 企業(yè)文化與企業(yè)內部控制制度的關(guān)系
所謂企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價(jià)值觀(guān)、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)精神及在此基礎上形成的行為規范的總稱(chēng)。包括企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān),正直與道德觀(guān),誠實(shí)守信,經(jīng)營(yíng)理念,管理哲學(xué),企業(yè)精神和社會(huì )形象等,是企業(yè)的靈魂。
而由美國COSO委員會(huì )在其《內部控制—整體框架》報告中指出：“內部控制是由企業(yè)董事會(huì )、經(jīng)理當局以及其他員工為達到財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率和效果、相關(guān)法律法規的遵循等目標而提供合理保證的過(guò)程。”
它通過(guò)一套硬性的條文規定來(lái)約束和規范企業(yè)各部門(mén)、各個(gè)員工的行為,為企業(yè)實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標,減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險服務(wù)。內部控制制度是企業(yè)文化培育、傳承和發(fā)展的有效保證。任何一個(gè)企業(yè)文化觀(guān)念的形成都有幾個(gè)必經(jīng)的階段,從企業(yè)成立時(shí)期,價(jià)值觀(guān)的初步建立,到成長(cháng)期,企業(yè)文化的識別和揚棄,領(lǐng)導的培育,再到成熟階段,員工的學(xué)習與傳承,可以看到僅僅依靠眾多員工的道德品格來(lái)規范是不可能的。這時(shí)就需要一個(gè)健全完善的內部控制制度發(fā)揮其剛性作用將企業(yè)文化細化為員工的行為準則,指導員工工作,減少理念上的沖突與矛盾,輔助文化觀(guān)念的傳播。
2 “企業(yè)文化與內部控制制度的相互影響促進(jìn)企業(yè)發(fā)展”案例
2.1 案例簡(jiǎn)介
聯(lián)想集團公司：是一家極富創(chuàng )新性的國際化的科技公司,由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部組成。作為全球個(gè)人電腦市場(chǎng)的領(lǐng)導企業(yè),聯(lián)想從事開(kāi)發(fā)、制造并銷(xiāo)售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專(zhuān)業(yè)的服務(wù),幫助全球客戶(hù)和合作伙伴取得成功。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。1996年開(kāi)始,聯(lián)想電腦銷(xiāo)量位居中國國內市場(chǎng)首位,近幾年更是發(fā)展迅速,已躍居世界電腦銷(xiāo)售量第二的寶座。2011年1月,聯(lián)想與NEC合作欲改變筆記本電腦行業(yè)格局。正是由于聯(lián)想兩代人一直視優(yōu)秀的聯(lián)想文化為其核心競爭力,為企業(yè)提供了精神支柱,也成就了聯(lián)想百年老店。
2.2 案例分析
(1)塑造企業(yè)核心價(jià)值觀(guān),提升企業(yè)凝聚力。
核心價(jià)值觀(guān)是企業(yè)文化建設的核心和起點(diǎn),凝聚著(zhù)董事、監事、高管和全體員工的思想觀(guān)念,使大家朝著(zhù)一個(gè)方向去努力,反映出企業(yè)行為和價(jià)值取向。而聯(lián)想將“服務(wù)客戶(hù)、精準求實(shí)、誠信共享、創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新”作為自己的核心價(jià)值觀(guān)。其中,“服務(wù)客戶(hù)”被放在16個(gè)字的最前面;在聯(lián)想使命中,“為客戶(hù)”是聯(lián)想四大使命中的第一個(gè)。
聯(lián)想將遠景規劃成,“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”。如今,聯(lián)想在深化服務(wù)的同時(shí), 將服務(wù)提到一個(gè)新的高度——培養“服務(wù)文化”。聯(lián)想認為,服務(wù)分兩個(gè)層級。較低一層的是售中服務(wù)、售后服務(wù)、24小時(shí)熱線(xiàn)、上門(mén)維修等,這方面的改進(jìn)較容易,且已被絕大多數企業(yè)認識到。
較高層級的是售前服務(wù),就是站在客戶(hù)的角度研究如何將用戶(hù)的理念、用戶(hù)的思維模式、用戶(hù)的行為方式注入到產(chǎn)品的設計過(guò)程中去，盡量減少售后問(wèn)題。為保障在兩個(gè)層級上都能做好,聯(lián)想提出“客戶(hù)體驗”計劃,將“客戶(hù)體驗”視為服務(wù)轉型的通行證。“精準求實(shí)”中“精準”并不是“刻舟求劍”,它是在尊重規范和標準,紀律嚴明的同時(shí),做到在做任何事時(shí)一定要考慮事情的實(shí)質(zhì)意義。運用于制度建設中,如果以目標導向定的目標考核體系,使得自己與部門(mén)發(fā)生了矛盾,聯(lián)想就會(huì )考慮這個(gè)體系是否合理,如果定得太過(guò)剛性,可以適當調整。“求實(shí)”就是在管理中做到實(shí)事求是。
在20世紀80年代初期很多公司實(shí)行分權體制,公司很快地發(fā)展起來(lái),但是也導致了很多公司沒(méi)有制定統一的戰略,而聯(lián)想在初期建立起來(lái)的“大船結構”非常適合當時(shí)所強調的高度緊密的管理,有利于集中有限的資源于公司的核心業(yè)務(wù)。后來(lái),公司開(kāi)始向事業(yè)部體制轉換,2001年向子公司體制轉換。這些管理體制的調整都是基于聯(lián)想在特定歷史時(shí)期的特點(diǎn)做出的。
通過(guò)這一系列的調整,極大地調動(dòng)了員工的積極性,這也是對于國內企業(yè)管理理念的創(chuàng )新。“誠信共享”做到注重信譽(yù),坦誠相待,尊重他人,注重平等，分享遠景,相互協(xié)作,共享資源,共同發(fā)展,采用民主型管理方式。讓誠信成為制度規范、流程透明的最佳土壤,滋養了聯(lián)想寬宏剛健的文化品格。
(2)打造以技術(shù)創(chuàng )新為核心的品牌。
“最成功的品牌不需要任何描述,它本身就代表一種語(yǔ)言。”這是美國當代設計大師,IBM設計者的總結。品牌的魅力,遠遠超過(guò)產(chǎn)品本身,品牌的目的是與顧客建立一種親情的聯(lián)系,在感情的互動(dòng)中,讓一次顧客變?yōu)榻K身顧客。
所以,在聯(lián)想成立之初,品牌制勝的思想就已朦朦朧朧的在指導聯(lián)想人,并為之奮斗了。在20世紀80年代,市場(chǎng)運作不規范,有很多欺詐行為。聯(lián)想非常注意誠信,不騙人,不去說(shuō)不落實(shí)的話(huà)。因為在聯(lián)想的品牌中“誠信”是核心。
同時(shí),對于聯(lián)想品牌的提升和推廣,公司采取了很多好的方式,例如20世紀90年代初期國內每年都會(huì )有技術(shù)展示會(huì ),公司會(huì )積極地尋找展位,請專(zhuān)家、技術(shù)人員參與,把它作為一個(gè)品牌大事來(lái)推廣企業(yè)形象;當聯(lián)想要向海外發(fā)展,公司全員到人民大會(huì )堂去開(kāi)誓師大會(huì );2004年聯(lián)想集團將其英文名稱(chēng)修改為L(cháng)enovo Group Limited時(shí),大到上百條生產(chǎn)線(xiàn),數以千計的渠道、維修點(diǎn),樓頂標示、上萬(wàn)名員工,小到一個(gè)紙杯、一個(gè)胸卡,都與品牌切換密不可分,聯(lián)想要求每一個(gè)員工必須密切配合,并給予新品牌內涵充分的支撐。
另外，香港圣誕晚會(huì )和國內年終的答謝對于推廣和提升企業(yè)形象也有很好的作用。一個(gè)企業(yè)的品牌不僅僅是企業(yè)的字號,還是通過(guò)企業(yè)的規章、制度、文化、理念、市場(chǎng)行為集中反映這個(gè)企業(yè)提倡什么、引導大家做什么,什么允許、什么不允許�，F在的聯(lián)想也面臨著(zhù)新的變化, 以前集中精力在IT制造業(yè),發(fā)展到今天需要進(jìn)行轉型,并且在產(chǎn)品層面上要賦予新的內涵，而聯(lián)想品牌的內涵也面臨著(zhù)再豐富的問(wèn)題,從企業(yè)內部的戰略調整上來(lái)豐富企業(yè)的品牌內涵,要通過(guò)有效的渠道讓受眾認識和感覺(jué)得到新的內涵。
(3)充分體現以人為本,把員工個(gè)人追求融入到企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展之中。
柳傳志曾提出：“作為聯(lián)想的管理者,在設計企業(yè)的時(shí)候就要考慮企業(yè)的發(fā)展是否代表了員工的利益,應該考慮如何為員工提供各種成長(cháng)的空間,如何通過(guò)自己的努力得到物質(zhì)和精神的回報。聯(lián)想的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展將給員工帶來(lái)廣闊前景,為各類(lèi)員工提供了一個(gè)可以充分發(fā)揮自身能力的舞臺,這些也是其他企業(yè)無(wú)法與聯(lián)想相比的地方。”
聯(lián)想尊重人才與知識,采用“一個(gè)沒(méi)有天花板的舞臺”的用人觀(guān),讓員工盡情展示知識與才干,讓有能力的能脫穎而出。同時(shí)采用多層級培訓方式,新員工加入聯(lián)想后,公司為每一個(gè)新員工指定一名指導人,一般是直線(xiàn)經(jīng)理或部門(mén)資深員工,為新員工提供個(gè)性化指導。
柳傳志說(shuō)過(guò)：“一個(gè)企業(yè)帶隊伍要做三件事——第一要讓?xiě)鹗繍?ài)打仗,第二要會(huì )打仗,第三要做戰有序,而文化是貫穿在這三條里的。就好像打排球一樣,每次球落下來(lái)都會(huì )有相應位置的人去接,但球隨時(shí)都有可能落到空白地帶,這時(shí)便需要有兩個(gè)人同時(shí)去搶,文化在沒(méi)有規則的時(shí)候指導人們去做事。”的確,在規章規定不到的地方,文化起著(zhù)至關(guān)重要的作用。企業(yè)的發(fā)展,需要文化與制度相輔相成來(lái)保駕護航。
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