談?wù)劙⒚装徒?jīng)營(yíng)與企業(yè)管理創(chuàng )新策略

　　借鑒阿米巴模式則是一個(gè)不錯的選擇，是企業(yè)實(shí)現管理創(chuàng )新的良好途徑，它有利于細化責任，使企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)的各個(gè)產(chǎn)品都向高精尖領(lǐng)域發(fā)展。

　　摘要：阿米巴模式來(lái)自日本，通俗地講，就是把一個(gè)完整的企業(yè)單位劃分成幾個(gè)可以單獨進(jìn)行經(jīng)濟計算的機構。事實(shí)證明，這種模式有利于企業(yè)更好地實(shí)現經(jīng)濟效益。本文闡述了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的產(chǎn)生及其優(yōu)點(diǎn)，分析了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的實(shí)施條件，從而探討了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與企業(yè)管理創(chuàng )新的相關(guān)問(wèn)題。

　　關(guān)鍵詞：阿米巴模式;優(yōu)點(diǎn);實(shí)施條件;管理創(chuàng )新

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)模式小集體核算體制，創(chuàng )造于日本稻盛和夫先生。稻盛和夫是當今京瓷公司的締造者，也是稻盛和夫和他的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式使該公司自一個(gè)默默的無(wú)名小卒搖身一變成為囊括通信領(lǐng)域、環(huán)保領(lǐng)域和社會(huì )娛樂(lè )等等領(lǐng)域的大型產(chǎn)業(yè)單位。把“阿米巴”比作生物界的一個(gè)小物種，那么它便是單細胞生物，憑著(zhù)自己強大的繁殖和分裂特質(zhì)，可以相對輕松地應對自然界對它的生存提出的各種挑戰，因為它可以隨著(zhù)自然界內復雜多變的環(huán)境狀況，隨意變換自己的形體樣式。那么，阿米巴的獨特優(yōu)勢具體何在，其經(jīng)營(yíng)與企業(yè)管理創(chuàng )新有何密切聯(lián)系，在此進(jìn)行探討。

　　一、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的產(chǎn)生

　　20世紀60年代，日本的經(jīng)濟便如一匹飛騰的野馬，極速前進(jìn)，尤其是電子利用成就卓著(zhù)。京瓷公司就是應運而生并躋身前列的典范。為了細化程序，使每一個(gè)優(yōu)秀的管理者都能全心地投入某一個(gè)專(zhuān)業(yè)并具體的領(lǐng)域，實(shí)現更大的經(jīng)濟利益。稻盛和夫先生對此加以分析，最終采取了細化公司的嘗試方案，他把自己的企業(yè)變成了一個(gè)個(gè)小機構的集合體，使每個(gè)小機構都可以單獨完成經(jīng)濟計算，這些小機構就是一個(gè)阿米巴組織，其組織負責人對其有完整的管理權。

　　二、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)點(diǎn)

　　1.應對外界快速反應

　　隨著(zhù)經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場(chǎng)競爭的加劇，企業(yè)的運行已經(jīng)置身于一個(gè)太過(guò)復雜而多變的環(huán)境中。采用阿米巴模式無(wú)疑是一個(gè)不錯的選擇，因為在此之前，整個(gè)企業(yè)的運轉完全依賴(lài)最上層的決策機構，難免會(huì )出現具體情況不能具體分析的現象。而阿米巴模式使阿米巴組織由一個(gè)專(zhuān)業(yè)的領(lǐng)導者進(jìn)行管理經(jīng)營(yíng)，再由下層員工實(shí)際操作。那么，阿米巴模式對市場(chǎng)的一線(xiàn)接觸更為緊密，可以更加快速及時(shí)地進(jìn)行問(wèn)題解決，也能更靈活地應對外部環(huán)境改變、更緊密地貼合市場(chǎng)，更充分而迅速地抓取發(fā)展機遇和搶占市場(chǎng)。

　　2.明確了內部阿米巴組織之間的交易、合作、競爭關(guān)系

　　各個(gè)阿米巴組織之間的聯(lián)系也是十分緊密的，它們主要通過(guò)協(xié)商談判實(shí)現對話(huà)，其次簽訂交易協(xié)議。這是理清并規范內部阿米巴組織經(jīng)濟關(guān)系的有效手段，以法律認可的合同形式交代組織雙方的關(guān)系，便是進(jìn)一步明確了客戶(hù)與供應商的地位呈現。“賣(mài)方”和“買(mǎi)方”均是阿米巴組織，但“賣(mài)方”如果達不到“買(mǎi)方”的相關(guān)要求，“買(mǎi)方”就可以按照相關(guān)規定尋找阿米巴之外的供應商，完成采購，達到減少自身阿米巴組織的運營(yíng)成本的目的。因此，所有的阿米巴組織為了凸顯自己相對于外部供應商的獨特優(yōu)勢，便需要在提升產(chǎn)品質(zhì)量和完美服務(wù)、完善與市場(chǎng)的交流機制、塑造良好的行業(yè)形象方面加大力度。此外，自各個(gè)阿米巴組織相繼形成，相互競爭便隨之出現。比如，某零件事業(yè)部指導部分為一科和二科，盡管以上二科各自著(zhù)眼的生產(chǎn)領(lǐng)域有所差異，但在單位時(shí)間核算數值方面，都會(huì )力爭趕超對方，占據優(yōu)勢地位。這樣一來(lái)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式無(wú)疑從全局視角上減少了總體時(shí)間核算。

　　3.用“單位時(shí)間核算制度”明確業(yè)績(jì)標準

　　任何工作的質(zhì)量檢測和辦事優(yōu)劣均需要一個(gè)明確的衡量標準。在阿米巴模式中，稻盛和夫先生就致力于不同產(chǎn)品生產(chǎn)方向和服務(wù)領(lǐng)域的阿米巴組織一個(gè)統一而科學(xué)的標準，這個(gè)標準在一定程度上相當于一個(gè)發(fā)展的戰略目標，就是提高單位時(shí)間核算價(jià)值，實(shí)現這個(gè)目標，可以從提高銷(xiāo)售額度、降低成本、提升勞動(dòng)效率三個(gè)角度入手。“單位時(shí)間核算制度”把所有組織的工作成果都用統一的金額核算表現，并給予出色者以直接獎勵。

　　4.賦予員工參與經(jīng)營(yíng)的能力和條件，實(shí)現全員參與的經(jīng)營(yíng)

　　因為企業(yè)被細化成各個(gè)獨立的組織單位，所以，組織領(lǐng)導責任制的理念和員工的主體意識就凸顯了。“單位時(shí)間核算制度”的存在，也進(jìn)一步導致了“每一個(gè)員工都懂得經(jīng)營(yíng)”的局面形成。為了達到增加業(yè)績(jì)，勝出其他組織，員工會(huì )十分留意核算數據和指標，在提高產(chǎn)品質(zhì)量和加強服務(wù)、降低運營(yíng)成本方面積極投入，形成全員參與的欣欣向榮的景象。

　　5.在財務(wù)管理方面的優(yōu)勢

　　很多大型企業(yè)中，其經(jīng)營(yíng)者們對財務(wù)、會(huì )計有很多的盲點(diǎn)，其中有些企業(yè)的財務(wù)現狀甚至用“一塌糊涂”、“一團糟”也不為過(guò)。很多項目做完了，都不知道是賺了還是虧了，而老板個(gè)人也是完完全全、徹徹底底地把企業(yè)當“家”，要花錢(qián)時(shí)，從來(lái)都是讓財務(wù)把錢(qián)直接打到哪個(gè)賬上，也不說(shuō)具體做什么，也沒(méi)有票據。阿米巴模型的本質(zhì)是對最小團隊業(yè)績(jì)的考核、測算，以充分發(fā)揮小團隊的力量，這就要求必須有細致、詳盡的財務(wù)數據來(lái)考核每一個(gè)小阿米巴的進(jìn)步，有利于企業(yè)財務(wù)水平的提升。

　　三、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的實(shí)施條件

　　1.共享愿景、使命和價(jià)值觀(guān)

　　有一個(gè)統一、明確而堅定的目標是提高全員凝聚力和積極性的重要手段。在阿米巴模式的指導下，各個(gè)組織有著(zhù)單獨的發(fā)展方向和領(lǐng)域，組織內部與員工的參與機會(huì )和地位顯得越發(fā)重要。而在這個(gè)全員參與的環(huán)境下，有一個(gè)全體共同奮斗的目標顯得尤為必要。領(lǐng)導者掌握這個(gè)愿景、使命、價(jià)值觀(guān)，有利于他更好地決策，一線(xiàn)員工掌握了愿景，有利于更好地接觸市場(chǎng)并隨著(zhù)市場(chǎng)進(jìn)行靈活地反應。

　　2.實(shí)行高度透明的經(jīng)營(yíng)

　　高度透明，可以保證組織的公平公正公開(kāi)，民主化運營(yíng)環(huán)境也更能激發(fā)員工的積極性。因為員工在組織中的主體地位增強，對組織數據的透明度要求更高。所以，各個(gè)阿米巴組織的領(lǐng)導者，需要在每一天、每個(gè)月的工作結束后，都進(jìn)行及時(shí)有效的單位時(shí)間核算總結、完成經(jīng)驗分享和問(wèn)題分析。稻盛和夫先生將其比喻為“玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)”，這種經(jīng)營(yíng)使組織者參與度得到了保證。

　　3.充分授權的管理模式，領(lǐng)導者與員工相互信任

　　阿米巴模式的出色之處就在于組織領(lǐng)導者細化責任，這有利于組織涉及的領(lǐng)域可以得到深入和專(zhuān)業(yè)的研究經(jīng)營(yíng)�？墒�，深化和提升組織的質(zhì)量，需要謹慎選擇組織的領(lǐng)導者。一個(gè)方面，需要考慮其專(zhuān)業(yè)的業(yè)務(wù)能力，只有專(zhuān)業(yè)的眼光，才能引領(lǐng)深度、及時(shí)發(fā)現隱藏的問(wèn)題、并在復雜的市場(chǎng)中發(fā)現甚至是創(chuàng )造機遇。同時(shí)，需要考察其領(lǐng)導能力，因為組織的小型化，內部的各個(gè)工作人員和工作崗位都是非常重要的，需要領(lǐng)導者充分調動(dòng)各個(gè)成員的積極性，及時(shí)解決和協(xié)調內部交流問(wèn)題。當然，一個(gè)好的領(lǐng)導者必須得到企業(yè)的高度信任，充分地下放權力，激發(fā)其創(chuàng )造性，給予其不斷突破和進(jìn)步的階梯和堅強后盾，為阿米巴組織和整個(gè)集團企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)良性的促進(jìn)作用。

　　四、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與企業(yè)管理創(chuàng )新

　　在21世紀的中國經(jīng)濟社會(huì )，實(shí)行以公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟并存的經(jīng)濟體制，企業(yè)的自主性得到進(jìn)一步的發(fā)展和鼓勵，市場(chǎng)的作用進(jìn)一步凸顯。各個(gè)行業(yè)的企業(yè)為了實(shí)現更高的利益發(fā)展，必然要充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng )造性。借鑒阿米巴模式則是一個(gè)不錯的選擇，是企業(yè)實(shí)現管理創(chuàng )新的良好途徑，它有利于細化責任，使企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)的各個(gè)產(chǎn)品都向高精尖領(lǐng)域發(fā)展。

　　五、結語(yǔ)

　　實(shí)踐證明，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式自日本稻盛和夫先生研究創(chuàng )造以來(lái)，使京瓷公司發(fā)展成了企業(yè)巨頭，值得其他的企業(yè)借鑒，以此促進(jìn)自身管理體制的創(chuàng )新發(fā)展。要明確阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的相關(guān)概念，充分了解其優(yōu)點(diǎn)并加以利用，以此達到應對外界快速反應的目的，這種模式明確了內部阿米巴組織之間的交易、合作、競爭關(guān)系，用“單位時(shí)間核算制度”明確業(yè)績(jì)標準，賦予員工參與經(jīng)營(yíng)的能力和條件，實(shí)現全員參與的經(jīng)營(yíng)。其次，需要注意阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的實(shí)施條件，共享愿景、使命和價(jià)值觀(guān)，實(shí)行高度透明的經(jīng)營(yíng)，充分授權的管理模式，領(lǐng)導者與員工相互信任。最后，便是要明確阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與企業(yè)管理創(chuàng )新的關(guān)系，實(shí)現特殊情況特殊分析。

　　參考文獻

　　[1][日]稻盛和夫.稻盛和夫的實(shí)學(xué)[M].東方出版社，2011：1-152.

　　[2]尹曉磊.人本主義與理性主義的融合——阿米巴經(jīng)營(yíng)、理念哲學(xué)與京瓷企業(yè)文化特征[J].外國問(wèn)題研究，2003，(2)：60-64.

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