商業(yè)銀行管理會(huì )計應用研究論文

　　一、商業(yè)銀行管理會(huì )計應用中的難點(diǎn)

　　在實(shí)際應用中，管理會(huì )計絕非拿來(lái)主義，單靠引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，開(kāi)發(fā)新系統或者僅僅依靠技術(shù)部門(mén)就能解決的問(wèn)題，實(shí)際應用中存在諸多設計難點(diǎn)。

　�。ㄒ唬﹥炔抠Y金轉移定價(jià)困難

　　作為構建現代商業(yè)銀行管理會(huì )計體系的基本前提，內部資金轉移定價(jià)（FTP）也是商業(yè)銀行實(shí)施精細化管理的必備工具。所謂“FTP”，是指商業(yè)銀行內部資金中心按照一定的規則與業(yè)務(wù)單位全額有償轉移資金，以達到明細核算資金收益或成本、分離利率風(fēng)險等目的的一種內部經(jīng)營(yíng)管理模式，合理確定內部資金撥付利率是計算商業(yè)銀行內部資金轉移價(jià)格的關(guān)鍵，內部資金利率過(guò)高或過(guò)低都會(huì )導致成本內用的轉嫁，損害資金買(mǎi)賣(mài)雙方的利益。目前，我國銀行業(yè)實(shí)現全額資金集中后，定價(jià)模式和定價(jià)方法優(yōu)化為期限匹配模式下的收益率曲線(xiàn)法。受外部金融環(huán)境不完善的客觀(guān)因素制約，外幣利率雖然已基本市場(chǎng)化，但作為主體業(yè)務(wù)的人民幣利率尚未完全市場(chǎng)化，利率的雙軌制導致商業(yè)銀行缺乏統一、公允的人民幣市場(chǎng)收益曲線(xiàn)，加上市場(chǎng)收益曲線(xiàn)受商業(yè)銀行費用配比、運營(yíng)成本、稅務(wù)成本、風(fēng)險成本以及資本成本等多重因素的影響，這些因素與商業(yè)銀行自身經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、資產(chǎn)負債管理水平以及外部監管政策、稅務(wù)規定等密不可分，反觀(guān)現階段我國商業(yè)銀行尚未形成國際一流的管理理念，績(jì)效考核指標設計和系統平臺體系仍處于萌芽階段，完全照搬西方商業(yè)銀行成熟的實(shí)施經(jīng)驗行不通。

　�。ǘ�）全面預算管理體系仍不健全

　　對商業(yè)銀行而言，全面預算管理不僅要通過(guò)經(jīng)營(yíng)控制與管理控制對一定時(shí)期內工作進(jìn)行預算，以便管理層的經(jīng)營(yíng)管理控制，還要通過(guò)編制面向流程的預算，促進(jìn)資源優(yōu)化配置，為管理層決策提供依據。當前，我國商業(yè)銀行全面預算管理雖然取得一定進(jìn)展，但是，推行過(guò)程中仍存在著(zhù)許多滯后問(wèn)題：一是部分銀行全面預算管理目標存在短期性和局部性，缺乏長(cháng)期經(jīng)營(yíng)目標，使全面預算管理無(wú)法作為銀行的發(fā)展戰略而真正貫徹執行；二是預算編制死板，缺乏科學(xué)的市場(chǎng)調查，多數商業(yè)銀行預算編制上仍采用定期預算和增量預算法，預算編制過(guò)程很難揭示成本消耗的根本原因；三是預算的執行與業(yè)績(jì)考核脫節，很多銀行在業(yè)績(jì)考核中并沒(méi)有加入預算管理的相關(guān)內容，預算執行情況分析過(guò)于粗放，僅計算出預算執行占比情況，得出一個(gè)比對結果，并不影響各機構業(yè)績(jì)考核及評價(jià)，預算目標形同虛設，全面預算管理體系并沒(méi)有起到實(shí)質(zhì)的作用。

　�。ㄈ�）運營(yíng)成本的劃分方式仍需不斷優(yōu)化

　　在商業(yè)銀行管理會(huì )計責任中心體系框架下，實(shí)現運營(yíng)成本劃分就是要確認各責任中心的“責任成本”，即不僅要考慮直接成本，還要考慮分攤的間接成本。作為商業(yè)銀行管理會(huì )計最為關(guān)鍵的環(huán)節之一，運營(yíng)成本的劃分涉及全行各個(gè)部門(mén)，流程復雜，部分需要人為判斷的成本劃分環(huán)節容易出現數據偏差“，一著(zhù)不慎，滿(mǎn)盤(pán)皆輸”，最終影響管理會(huì )計盈利評價(jià)的精準性。目前，國內多數商業(yè)銀行在運營(yíng)成本劃分上基本采用傳統的成本分攤方式，通過(guò)這種方法能夠較好地解決機構和業(yè)務(wù)線(xiàn)維度的成本核算問(wèn)題，但在核算產(chǎn)品和客戶(hù)成本的實(shí)踐中，由于情況的復雜性，成本并非由單方面誘發(fā)，或者誘發(fā)因素不明顯，責任部門(mén)在確定分攤因子時(shí)難免有時(shí)會(huì )使用相關(guān)性不高，甚至與實(shí)際成本動(dòng)因無(wú)關(guān)的指標，繼而所得的成本核算結果失真，而這種成本信息扭曲嚴重時(shí)甚至會(huì )導致經(jīng)營(yíng)決策的失誤，難以滿(mǎn)足提升經(jīng)營(yíng)管理與外部競爭力的需要。

　　二、解決措施

　�。ㄒ唬�強化內部資金轉移定價(jià)動(dòng)態(tài)化管理體系及內部收益率曲線(xiàn)建設，建立科學(xué)有效的FTP價(jià)格調整機制

　　一是及時(shí)根據外部利率政策、宏觀(guān)經(jīng)濟形勢、未來(lái)利率走勢、全行經(jīng)營(yíng)策略和競爭環(huán)境的變化制定并動(dòng)態(tài)調整內部資金轉移價(jià)格，使FTP更加貼近實(shí)際，商業(yè)銀行各業(yè)務(wù)條線(xiàn)必須建立緊密的溝通磋商機制，密切監測各類(lèi)價(jià)格影響因素的變動(dòng)情況，定期磋商內部資金轉移價(jià)格的合理性和調整的必要性；二是結合利率市場(chǎng)化進(jìn)程，提高內部資金轉移價(jià)格的精細化管理水平，不斷完善內部收益率曲線(xiàn)建設，結合內外部定價(jià)策略，自身定價(jià)技術(shù)能力和產(chǎn)品特點(diǎn)選擇內部定價(jià)基準收益曲線(xiàn)和策略。

　�。ǘ�）完善和優(yōu)化績(jì)效考核機制建設，為內部資金轉移價(jià)格發(fā)生作用提供支持

　　一是實(shí)現內部資金轉移價(jià)格制定機制與考核指標體系設計的一致性和有效銜接，建立經(jīng)濟增加值（EVA）和經(jīng)濟資本回報率（RAROC）為核心的盈利能力評價(jià)指標體系；二是協(xié)調好規模、贏(yíng)利性和結構優(yōu)化型指標及風(fēng)險控制等指標的權重關(guān)系，引導各業(yè)務(wù)條線(xiàn)和分支機構在有效控制風(fēng)險的前提下實(shí)現自身價(jià)值最大化。

　�。ㄈ�）以戰略為導向，構建科學(xué)統一的全面預算管理體制。

　　編制的事前預測與規劃，編制思路上以零預算為基礎，編制三年滾動(dòng)預算，實(shí)行“自下而上，匯總平衡，審查下達，分解落實(shí)”的編制模式，將預算編制模式貫穿全行整體戰略意圖，提高預算管理效率；三是強化預算的執行與控制工作，制定科學(xué)合理的預算考核獎懲制度，在預算執行差異分析基礎上對各業(yè)務(wù)條線(xiàn)實(shí)施業(yè)績(jì)評價(jià)工作，落實(shí)各部門(mén)責任，加強全面預算管理的激勵效果。

　�。ㄋ模┳龊贸掷m完善方案的心理準備，分階段推進(jìn)運營(yíng)成本不斷優(yōu)化

　　一是要立足于當前管理會(huì )計實(shí)施階段，按照既定的戰略規劃確定運營(yíng)成本優(yōu)化的重點(diǎn)方向；二是充分借鑒國際先進(jìn)同業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗，在傳統成本分攤方法基礎之上積極探索作業(yè)成本法，為運營(yíng)成本的分攤提供全新思路，如：資源的消耗是為了提供“作業(yè)”，“作業(yè)”的產(chǎn)生又源于產(chǎn)品交付和客戶(hù)服務(wù)，產(chǎn)品和客戶(hù)的成本可以通過(guò)“作業(yè)”的核算來(lái)得到，通過(guò)明確“資源、作業(yè)、產(chǎn)品/客戶(hù)”三者的因果關(guān)系，可有效避免分攤因子選擇的隨意性，較好地解決傳統方法“大一統”分攤帶來(lái)的問(wèn)題。

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