高壓直流換流站項目施工成本控制論文

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　　【摘要】以海外某在建±500kV換流站項目為例，簡(jiǎn)要分析海外高壓直流換流站項目施工成本控制的要點(diǎn)及相關(guān)措施和建議，為其他海外換流站項目實(shí)施及成本控制提供參考。

　　【關(guān)鍵詞】高壓；直流輸變電；換流站；成本控制；

　　1、引言

　　近年來(lái)，隨著(zhù)電力全球化的逐步升級，電力板塊取得了較大的發(fā)展。但在電力資源分布不均、需求不一的背景下，無(wú)論是地域上還是電量上，供需不匹配成為全球多數國家存在的重大能源電力問(wèn)題，而電力網(wǎng)絡(luò )互聯(lián)是解決該問(wèn)題的關(guān)鍵手段[1]。而高壓直流輸變電以其輸送距離長(cháng)、送電容量大、傳輸穩定性?xún)?yōu)良、可以靈活控制等各種優(yōu)勢為電力網(wǎng)絡(luò )互連互通提供一個(gè)較為完善的解決方案，在全球具有良好的發(fā)展前景。換流站工程作為高壓直流輸變電工程的核心組成部分，據統計2012—2017年，全球高壓直流換流站總市值為268.6億美元，預計2018—2022年總市值將達到513.4億美元[2]。因此，隨著(zhù)中國“一帶一路”走出去倡議的提出，全球大型工程承包商的業(yè)務(wù)多元化，高壓直流換流站建設會(huì )逐漸成為全球承包商重點(diǎn)關(guān)注板塊，而項目的成本控制又是工程承包商最為關(guān)注的環(huán)節。

　　2、工程簡(jiǎn)介

　　某高壓直流輸電項目是東非兩國政府間規劃的重點(diǎn)骨干項目，建成后將成為東非地區第一條高壓直流輸電線(xiàn)路，搭建起兩國電力能源輸出輸入的重要通道，將加快整個(gè)東非地區電網(wǎng)互聯(lián)進(jìn)程，為區域內國家經(jīng)濟發(fā)展提供電力保障。該換流站是高壓直流輸變電工程的出端站，采用直流雙極額定輸送功率2000MW，共12臺單繞組換流變壓器。項目資金來(lái)源于世界銀行和非開(kāi)行，某歐洲公司為項目EPC總承包方，某中資企業(yè)作為該換流站項目的總分包，參與實(shí)施項目的土建和電氣安裝工程。

　　3、項目特點(diǎn)

　　3.1新領(lǐng)域

　　該項目為非洲第一個(gè)換流站，同時(shí)也是中國實(shí)施走出去倡議以來(lái)中資企業(yè)承建或分包的少數換流站項目之一。雖中國在高壓輸變電領(lǐng)域技術(shù)處于世界前列，已建成世界電壓等級最高的昌吉—古泉±1100kV換流站，但海外換流站建設及高壓電氣設備供貨大部分被如該公司和瑞士ABB等公司占據，因此，海外換流站建設對中國的大型工程承包商來(lái)說(shuō)，是新領(lǐng)域，可借鑒參考的項目寥寥無(wú)幾。

　　3.2某歐洲公司組織架構

　　某歐洲公司為該換流站項目的EPC總包商，共安排3個(gè)團隊來(lái)負責項目的現場(chǎng)管理，包含土建、安裝、調試團隊，商合、物資、財務(wù)主要由在德國的后方團隊負責。3支現場(chǎng)管理團隊隸屬不同部門(mén)管轄，工作界限清晰，團隊之間溝通協(xié)調不足，經(jīng)常出現“三不管”現象。且各團隊內部人員均為臨時(shí)從該公司其他項目抽調或招聘而來(lái)，主要人員來(lái)自德國、塞爾維亞、巴西、印度、意大利、中國等國，彼此之間存在語(yǔ)言、文化差異，相互之間協(xié)作存在較長(cháng)的磨合期。同時(shí)，該公司管理團隊與中方項目團隊在對項目的理解和施工理念方面也具有較大差別，給項目推進(jìn)造成了一定的困難。

　　3.3HSE要求高

　　該項目為世界銀行投資項目，某歐洲公司作為EPC承包商，不同于其他大部分其他在非項目，HSE要求極為嚴苛，嚴格按照整套歐洲HSE標準來(lái)管控項目，數次因為現場(chǎng)當地員工勞保用品穿戴整齊或部分機具保護措施不足而下令停工整改。

　　4、項目成本關(guān)注要點(diǎn)

　　4.1項目部成員成本意識不足

　　在項目的實(shí)施過(guò)程中，各部門(mén)各負其責。但總體來(lái)看，項目成本管控工作主要關(guān)注人員為項目領(lǐng)導班子和商合財務(wù)人員，現場(chǎng)施工人員成本意識和觀(guān)念相對淡薄一些[3]，對成本的管理和控制不足。加之項目部一級獎罰機制不健全或有而不守的情況存在，給項目成本管控造成困難，進(jìn)而影響成本目標的實(shí)現。

　　4.2合同（主要針對與某歐洲公司的合同）

　　該作為世界知名企業(yè)，在合同管理方面經(jīng)驗豐富。與該中資企業(yè)簽署的合同分為離岸和在岸合同、通用條款、特殊條款、工期計劃節點(diǎn)文件、BOQ清單以及大量的附件。合同文本多，組成復雜，文件之間或與圖紙等相互引用，互為補充，任何一道工序都需要綜合大量文件才可明確要求，稍不仔細將會(huì )造成工作內容、界面劃分不清，物資設備型號參數不明等情況發(fā)生，對項目的實(shí)施提出高要求。同時(shí)合同內對節點(diǎn)工期約定嚴格，可調時(shí)間短，且罰款金額大，如未在約定節點(diǎn)內完成相應任務(wù)，超期一周罰款總合同金額的2%，罰款總金額不超過(guò)總合同金額的10%。且因換流站項目特殊，相關(guān)保修期限長(cháng)，其中離岸部分為5年，在岸部分為3.5年。

　　4.3物資采購管理

　　在海外項目建設中，設備材料費用一般站整個(gè)承包費用的50%~70%，材料設備直接影響項目的建設周期、質(zhì)量及費用。該換流站項目與部分國際項目類(lèi)似，為“三邊”工程，邊勘察、邊設計、邊施工，施工設計圖更改頻繁，加上采購、供貨、運輸周期、清關(guān)等因素，導致材料到場(chǎng)延誤，對現場(chǎng)施工進(jìn)度造成影響。同時(shí)，因項目的專(zhuān)業(yè)特殊性，在提報材料采購計劃時(shí)，存在技術(shù)人員經(jīng)驗不足或對材料一知半解，提報錯誤或在材料規格型號、具體要求、設備配套附件不全等現象，最后造成花費時(shí)間精力采購到場(chǎng)的材料無(wú)法滿(mǎn)足現場(chǎng)及業(yè)主的需要的情況發(fā)生，不光增加項目成本，同時(shí)還影響現場(chǎng)的施工進(jìn)度。物資清關(guān)工作由某歐洲公司負責，因該公司對項目駐在國的清關(guān)流程了解不清，且相關(guān)單據制作是由德國總部統籌，流程路徑太長(cháng)，導致清關(guān)工作延誤，周期約為3個(gè)月，進(jìn)而產(chǎn)生大量的滯車(chē)和滯港費用，對現場(chǎng)進(jìn)度也造成影響。

　　4.4專(zhuān)業(yè)分包

　　換流站屬專(zhuān)業(yè)性較強工程，尤其是電氣設備安裝工作。選擇專(zhuān)業(yè)的分包隊伍和熟練的操作人員是項目可順利實(shí)施的關(guān)鍵，換流站設備單體價(jià)值高、易破損且修復極難，如控制屏柜、斷路器、高壓直流套管價(jià)值均在數十萬(wàn)美元以上，平波電抗器、換流閥組、換流變壓器等設備價(jià)值則在數百萬(wàn)至上千萬(wàn)美元之間。如因實(shí)施人員的不專(zhuān)業(yè)出現安裝接線(xiàn)失誤或其他原因，進(jìn)而導致設備損壞或運行不正常，一般情況則需要更換設備，考慮設備的單一性、特殊性、高價(jià)值等，一旦出現上述情況，對項目的成本及進(jìn)度影響極大。且有經(jīng)驗的操作人員工效較一般人員高，可進(jìn)一步降低工作耗時(shí)和提高工作質(zhì)量，降低工作成本。

　　4.5稅務(wù)

　　項目駐在國對稅務(wù)管控極為嚴苛，且在稅務(wù)人員在執行相關(guān)財稅政策時(shí)強勢且隨意性大。項目所有的當地票據必須與該國稅務(wù)系統內編號、金額一一對應。如存在虛假票據或偷稅漏稅情況，則會(huì )被處于巨額罰款，甚者在罰款之外直接取消公司在該國的營(yíng)業(yè)資質(zhì)。

　　5、項目成本管控建議

　　5.1樹(shù)立全員成本管控意識

　　海外工程項目成本管控涉及工程技術(shù)、合同管理、物資設備管理、人員資源管理和分包管理等多個(gè)方面，項目成本須在全員參與的前提下全過(guò)程管控，確保成本控制在各項工作中得到貫徹并有效落實(shí)，通過(guò)這一手段樹(shù)立全員成本管控意識。同時(shí)依據項目特點(diǎn)，編制與項目相適應的成本管控考核辦法，通過(guò)構建合理的獎罰機制激發(fā)隊伍的工作熱情，為項目成本管控工作夯實(shí)基礎。

　　5.2加強合同管理及交底

　　合同作為明確雙方的權利和義務(wù)關(guān)系，約束雙方在工程施工中最高的行為準則，合同管理也是項目管理的核心。只有抓住這個(gè)核心，才能統籌整個(gè)項目的運行狀態(tài)，實(shí)現既定目標。從項目開(kāi)始，就應該依據各部門(mén)的職責，有針對性地對合同內容及相關(guān)附件進(jìn)行交底和重點(diǎn)解讀，如項目實(shí)施工作界面區分、工程款支付條件及時(shí)限、工期節點(diǎn)、變更索賠約定等，這些都與成本管控息息相關(guān)，明晰了合同約定，才能做到有的放矢。

　　5.3加強材料設備管理

　　換流站項目具有專(zhuān)業(yè)性、特殊性，考慮非洲物資設備匱乏，所需材料設備采購基本是以國內或第三國代理采購為主，因此，針對此類(lèi)項目應加大收集專(zhuān)業(yè)和特殊材料設備國際供應商力度。對于大宗材料設備，直接通過(guò)廠(chǎng)家參與采購，并引入充分的競爭機制，盡可能地降低采購成本，同時(shí)避免采購鏈條過(guò)長(cháng)導致售后問(wèn)題處理不及時(shí)等情況的發(fā)生。做好材料設備的采購籌劃工作，盡量做到與現場(chǎng)施工計劃和進(jìn)度匹配，減少材料的存儲和浪費。設備采購前，必須對所需材料設備的參數要求、規格型號、特性等掌握清楚，同時(shí)加強與設計、業(yè)主方、監理方和總包方溝通對接，在滿(mǎn)足各項要求的前提下盡可能選擇價(jià)廉的產(chǎn)品，降低采購成本的同時(shí)避免出現錯誤采購的問(wèn)題。

　　5.4選擇實(shí)力強的專(zhuān)業(yè)分包

　　因換流站項目的特殊性，在分包的選擇上不能參考一般土建工程，尤其在電氣設備安裝中，實(shí)施人員如無(wú)一定的電氣原理知識，無(wú)相關(guān)換流站項目實(shí)施經(jīng)驗，會(huì )對工程質(zhì)量及進(jìn)度造成巨大影響，進(jìn)而造成成本失控。以該換流站二次工作為例，需敷設動(dòng)力及控制電纜565km，二次終端接線(xiàn)數量十幾萬(wàn)個(gè)，二次工作的質(zhì)量直接關(guān)乎后續設施設備調試、運行送電等工作。因此，選擇實(shí)力強的專(zhuān)業(yè)分包，不僅可提高施工工效，保證工程質(zhì)量，降低管理和實(shí)施成本。

　　5.5做好財稅籌劃

　　因海外各國家稅制的不同，稅務(wù)風(fēng)險難以把控[6]。在項目經(jīng)理部層面，必須在項目招投標、商業(yè)談判和后續項目實(shí)施階段全力配合好企業(yè)做好全流程的稅務(wù)管理及籌劃，保證項目執行中的收益最大化，為項目的成本管理提供助力，保證成本目標的實(shí)現。

　　6、結語(yǔ)

　　隨著(zhù)電力全球化的深入，高壓直流輸變電技術(shù)會(huì )逐步普及，多元化經(jīng)營(yíng)的中資企業(yè)會(huì )有更多的機會(huì )參與電力領(lǐng)域工程建設，但換流站作為一項投資大、周期長(cháng)的建設項目，施工成本的控制和工程造價(jià)的管理將會(huì )進(jìn)一步凸顯其管控效能，考驗企業(yè)的生存能力。

　　7、參考文獻

　　[1[陳城.深度革新的全球電力市場(chǎng)[J].中國投資,2019(1):60-66.

　　[2]徐旖旎.LY換流站工程項目施工階段成本控制研究[D].濟南:山東大學(xué),2018.

　　[3]楊夢(mèng)倩.對海外工程項目的成本控制措施分析[J].城市建設理論研究,2018(36):45-46.

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