施工企業(yè)收入管理的內部控制論文
建筑施工企業(yè)由于其自身特點(diǎn)，使得其在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)各方面與其他企業(yè)都有明顯的不同之處。主要表現在：一是產(chǎn)品的單件性，施工企業(yè)一般不會(huì )重復生產(chǎn)同一產(chǎn)品。二是露天作業(yè)，沒(méi)有固定場(chǎng)所。三是先有買(mǎi)主，后組織生產(chǎn)。四是施工周期長(cháng)。以上特點(diǎn)給施工企業(yè)的收入確定帶來(lái)了很大困難，另外再加之建筑領(lǐng)域的許多不規范運作和施工企業(yè)自身管理水平的原因，使施工企業(yè)在日常的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)中流失了許多不應該流失的收入。這其中既有客觀(guān)原因，即外界建筑市場(chǎng)環(huán)境的不良因素和施工領(lǐng)域的特殊性，也有主觀(guān)原因，即施工企業(yè)內部管理問(wèn)題，人員素質(zhì)問(wèn)題，以及缺乏必要的監督機制和溝通渠道，其實(shí)質(zhì)就是企業(yè)的內部控制出現了問(wèn)題。
收入實(shí)現是企業(yè)的一個(gè)重要目標，圍繞此目標企業(yè)應建立科學(xué)的收入內部控制制度，而目前施工企業(yè)在收入管理中首要的問(wèn)題是控制活動(dòng)和監督活動(dòng)薄弱。對此，我們應圍繞施工企業(yè)收入內部控制中的關(guān)鍵控制點(diǎn)建立相關(guān)的政策和程序，并建立合理的監督機制。
一、投標及合同管理。
一是做到投標用各類(lèi)資質(zhì)證書(shū)及印章保管人員和投標人員的職責分離，各類(lèi)資質(zhì)證書(shū)原件及印章分別歸各專(zhuān)業(yè)部門(mén)專(zhuān)人管理，投標時(shí)由投標部門(mén)書(shū)面提出申請，投標申請應包含業(yè)主名稱(chēng)、投標項目、投標具體時(shí)間等內容，經(jīng)授權領(lǐng)導批準后，將投標申請批準書(shū)送相關(guān)部門(mén)，各相關(guān)部門(mén)據此提供各類(lèi)證書(shū)復印件，加蓋××工程投標專(zhuān)用，并做好備案，對特殊須帶原件的應做好途中保管和及時(shí)收回工作。二是投標結束時(shí)的管理，投標項目不論中標與否，均應憑業(yè)主的中標通知書(shū)或未中標通知書(shū)進(jìn)行“投標申請書(shū)”銷(xiāo)號，并通知各相關(guān)部門(mén)。合同印章與投標部門(mén)分離，中標后，印章管理部門(mén)根據中標通知書(shū)和會(huì )簽的合同文本經(jīng)授權領(lǐng)導批準后蓋章。此程序是通過(guò)增加投標和合同管理的透明度以及資質(zhì)證書(shū)、印章的使用監控，防止“賣(mài)牌子”或工程中標后出現悄悄轉手而使企業(yè)收入流失的現象發(fā)生，做到投標申請、證書(shū)及印章使用、投標銷(xiāo)號工作程序化，相互牽制，相互監督。
二、現場(chǎng)施工管理。
施工過(guò)程中應嚴格按合同施工，如出現業(yè)主設計變更，應由合同管理部門(mén)取得業(yè)主的書(shū)面要求，并由合同管理部門(mén)書(shū)面通知施工、財務(wù)等相關(guān)部門(mén)，施工生產(chǎn)部門(mén)嚴格按合同和合同管理部門(mén)下發(fā)的修改通知書(shū)施工，一來(lái)保證施工有序進(jìn)行，二來(lái)保證各部門(mén)結算時(shí)有據可查，形成施工部門(mén)提供設計變更后實(shí)際完成工程量、合同管理部門(mén)結算、財務(wù)部門(mén)審核的鏈接線(xiàn)，不會(huì )因為一個(gè)部門(mén)的疏忽而造成變更工作量的漏結算。
三、結算索賠管理。
合同、協(xié)議、招標文件、投標書(shū)等相關(guān)資料均明確規定了雙方的權利和職責，以及未履行職責應承擔的責任，對此在施工前企業(yè)應召集各相關(guān)部門(mén)仔細研究各項條款的細節，做到心中有數。在出現業(yè)主原因造成施工企業(yè)管理的不必要損失時(shí)，各相關(guān)職能部門(mén)能夠及時(shí)收集相關(guān)的證據，合同管理部門(mén)注意匯總資料，結算時(shí)形成完整的索賠資料，并召開(kāi)相關(guān)部門(mén)會(huì )議，研究對策，使得索賠獲得成功，增加企業(yè)收入。
四、現場(chǎng)資源管理。
一是嚴格劃分應免費提供的資源和有償提供的資源。分包單位與本單位一起施工，人、財、物的交叉很多，施工企業(yè)應加強現場(chǎng)的資源管理，分包合同應首先明確工程中的施工范圍、價(jià)格組成和各自職責，使相關(guān)部門(mén)人員心中有數。二是現場(chǎng)資源的使用管理制度。各資源管理部門(mén)應憑結算部門(mén)的通知單向分包單位提供資源，通知單應送財務(wù)部門(mén)，實(shí)施操作人員憑資源管理部門(mén)的通知單范圍進(jìn)行工作，完工期后，操作人員應填寫(xiě)使用資源記錄單一式幾份，結算時(shí)各管理部門(mén)向結算部門(mén)提供使用資源記錄單（記錄單應由分包單位、資源管理部門(mén)、現場(chǎng)分包管理人員簽字），由結算部門(mén)負責結算，財務(wù)部門(mén)審核，保證資源的有償使用。
五、收入核算管理。
財務(wù)部門(mén)日常核算收入時(shí)，應按業(yè)主簽證的工作量作為財務(wù)收入入賬的依據，日常財務(wù)報告對合同內容變更和索賠事項應加以闡述，最后一次收入核算時(shí)應有業(yè)主簽證的結算書(shū)作為入賬憑證，同時(shí)應詳細注明歷次所報工作量收入，不是出現收入核算無(wú)任何依據或按實(shí)收款項計量收入的情況。
六、加強內部審計部門(mén)對收入管理內部控制的審計工作。
內部審計在進(jìn)行收入審計時(shí)，不應單就賬面收入進(jìn)行收支審計，而應就收入內部控制制度進(jìn)行全面審計，即對收入的可靠性和完整性、對收入內部控制制度的遵循性和適當性、收入控制的安全性以及收入目標的完成情況進(jìn)行綜合審計，具體操作從上述所講的控制政策和程序中實(shí)施審計，做到從源頭上控制收入。這樣，通過(guò)一系列合理科學(xué)的內部控制制度，就能大大減少施工企業(yè)的收入流失。財務(wù)與會(huì )計·王翠萍
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