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中國企業(yè)全球化的薪酬策略
對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，走向全球化是一個(gè)新的挑戰，很多企業(yè)尤其是國有企業(yè)的薪酬改革是其中相對滯后的課題。我們在和很多國有企業(yè)的合作中，發(fā)現他們很容易接受西方對于職位、績(jì)效管理和人才發(fā)展方面的理念和管理方法，但是當涉及到分配體系時(shí)，因為種種原因改革不徹底也不那么堅決。過(guò)去幾年中國企業(yè)包括國有企業(yè)“走出去”的過(guò)程中，當他們進(jìn)入到一個(gè)自己不能掌控而只能去適應的市場(chǎng)時(shí)，需要從國外的角度制定一些市場(chǎng)化的薪酬策略，反過(guò)來(lái)推動(dòng)了國內分配制度改革的進(jìn)程，這也是一個(gè)非常有趣的現象。
目前，已經(jīng)有很多中國企業(yè)把業(yè)務(wù)覆蓋到了全球，但它們在不同地方的政策其實(shí)是獨立且分散的，是一種反應型的策略，下一步需要整合。這并不是為了統一而統一，企業(yè)需要在整合的基礎上建立起既有一定統一性，又適應不同的商業(yè)環(huán)境的策略，在薪酬上尤其如此。
2007年的美世全球調研發(fā)現，企業(yè)在全球范圍內面臨著(zhù)相似挑戰。比如怎么確保真正按績(jì)效付薪，這已不光是一個(gè)跨文化的問(wèn)題，很大程度上對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和生存都非常重要。在這次全球金融危機中暴露出來(lái)很多問(wèn)題，其實(shí)都是從分配的角度揭示了管理上的問(wèn)題。大多數投行是以交易額而不是以利潤作為具體分配的基數，所以會(huì )促使員工不斷的做交易，激發(fā)了很多冒險行為。
同時(shí)，不同地區的發(fā)展趨勢和成熟程度不一樣。在亞太區，由于市場(chǎng)發(fā)展非常不平衡，成熟度不高，所以企業(yè)如何獲得有效的外部市場(chǎng)信息還是一個(gè)問(wèn)題。而這個(gè)問(wèn)題在薪酬和勞動(dòng)力市場(chǎng)變化不是那么劇烈的歐洲和北美市場(chǎng)，已經(jīng)不那么棘手了。
因此，當我們考慮全球化薪酬策略的時(shí)候，會(huì )遇到一個(gè)典型問(wèn)題，即如何處理全球的統一性和本地市場(chǎng)的獨特性之間的關(guān)系。這在很多歐美成熟公司全球化過(guò)程當中表現非常明顯。某種程度上說(shuō)，全球化和本土化之間存在尖銳的對立。從全球的角度，企業(yè)往往考慮的是管理的有效性和風(fēng)險控制，如何提升財務(wù)有效性，如何加大內部資源利用，如何建立好的全球品牌；但往往對于一個(gè)單一市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，企業(yè)看重的是業(yè)務(wù)發(fā)展的有效性，即能否贏(yíng)利，能否高速發(fā)展。但無(wú)論是從全球化還是本土化的角度來(lái)看，企業(yè)都需要從雇主和雇員的角度以及成本的角度來(lái)看薪酬策略是否合適。
一些外資企業(yè)在中國的適應過(guò)程可以很好說(shuō)明上述問(wèn)題。最早在進(jìn)入中國時(shí)，由于中國的市場(chǎng)前景非常好，自己的規模又不是很大，而中國當時(shí)相應的勞動(dòng)力價(jià)格水平非常低，所以跨國公司基本上采取放任自流、跟隨本地市場(chǎng)的策略。但根據美世的調研，過(guò)去十幾年時(shí)間里跨國公司在中國內地的平均勞動(dòng)力價(jià)格水平大概成長(cháng)了兩到三倍，這也使得中國內地外企超過(guò)臺灣勞動(dòng)力價(jià)格，直追新加坡了，但生產(chǎn)力水平并沒(méi)有跟上。從近年來(lái)的跨國公司策略來(lái)看，它們原來(lái)分散式的薪酬管理逐漸收回到亞太區或者全球層面，這就需要平衡全球策略和本地市場(chǎng)策略之間的關(guān)系。中國企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢可以讓我們借鑒跨國公司發(fā)展歷程，更好的做一些前期思考和戰略準備。
總結美世的咨詢(xún)經(jīng)驗，成功的全球化薪酬策略應平衡企業(yè)、員工和成本三個(gè)視角。首先是管理需求，即確保員工擁有適合業(yè)務(wù)成功的知識、能力、行為模式及績(jì)效的薪酬計劃；其次是員工需求，即作為強有力的價(jià)值主張的一部分，便于理解、獲得并區別與其他雇主的薪酬計劃；第三是股東需求，即可負擔、可持續并不與其他營(yíng)利性投資相沖突的薪酬成本。
具體而言，從企業(yè)視角遇到的最大挑戰是如何平衡不同類(lèi)型員工的薪酬福利。我們在全球化視野下把員工分成四個(gè)類(lèi)型，包括本地員工、海外派遣員工、當地雇傭外籍員工和沒(méi)有特別地域特點(diǎn)的全球流動(dòng)員工。他們對薪酬福利的需求不一樣。一個(gè)很重要的問(wèn)題是，在目前全球社會(huì )經(jīng)濟背景下，勞動(dòng)力屬于相對不同的市場(chǎng)，企業(yè)內部做同樣工作的員工由于來(lái)源不同，薪酬福利架構也可能完全不一樣。這并不合理，卻是社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展和管理演化過(guò)程中不可避免的現象。也許有人會(huì )說(shuō)，把薪酬設到一個(gè)非常高的水平可以解決這個(gè)問(wèn)題。但即使像麥肯錫這樣公認的高薪公司，合伙人層次有三級薪酬，初級合伙人還是市場(chǎng)導向，中級的差距已逐漸縮小，只有到高級合伙人才是全球統一標準。從全球的角度，對不同類(lèi)別來(lái)自不同地區的員工，公司總會(huì )要考慮他的投入產(chǎn)出比的問(wèn)題，不可能用統一簡(jiǎn)單的方式來(lái)處理勞動(dòng)力價(jià)格問(wèn)題。
中國企業(yè)“走出去”過(guò)程中需要派出很多員工到海外工作。因此，如何吸引這部分員工，如何使他們安心出去，讓他們能夠在當地不被生活瑣事操心，怎么去給他們設計海外派遣薪酬和福利政策，這實(shí)在是很重要的問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，中國企業(yè)采取的策略并不是一開(kāi)始就以派駐國標準確定薪酬，它們既要考慮這些人在國內的收入，也要考慮派出去人和國內員工之間的薪酬平衡，所以大多數是采用海外派遣薪酬的方式。這時(shí)，企業(yè)就要考慮兩個(gè)很重要的問(wèn)題，即生活成本和生活質(zhì)量的問(wèn)題。根據美世最新公布的數據，日本的城市對于外派人員來(lái)說(shuō)全球生活成本最高，而南非的約翰內斯堡是成本最低的城市。另外不同的城市生活質(zhì)量也不一樣，巴格達很多年在美世生活質(zhì)量指數里得分都非常低，而溫哥華的城市生活質(zhì)量非常高。同時(shí)，企業(yè)可能還會(huì )有一些其他類(lèi)型的海外激勵津貼。此外，如何對海外銷(xiāo)售人員進(jìn)行績(jì)效考核，對很多公司來(lái)說(shuō)也是很大的課題。因為海外市場(chǎng)是一個(gè)全新的市場(chǎng)，不像國內市場(chǎng)在企業(yè)預測之中。
從員工視角，我們經(jīng)常碰到這樣一個(gè)狀態(tài)：國內尤其是國有企業(yè)名義收入很低，員工有很多福利或收入無(wú)法用貨幣來(lái)表示；當他們被派到海外時(shí)，如果用這些名義貨幣來(lái)設計海外薪酬，無(wú)論加上多少津貼，相對當地的勞動(dòng)力市場(chǎng)來(lái)說(shuō)他們的收入其實(shí)都是偏低的。這從員工的角度來(lái)說(shuō)是不公平的現象。另一方面，現在有越來(lái)越多的海外員工愿意到中國，因為他們認為中國的事業(yè)機會(huì )比海外要好很多，所以他們愿意接受相對低的薪酬而獲得更大的發(fā)展。盡管我們可以用相對低薪酬雇到一些海外回來(lái)的員工，但這能不能成為一個(gè)常態(tài)，成為一個(gè)企業(yè)發(fā)展所依賴(lài)的策略？
很有意思的是，由于戶(hù)口、文化和習俗方面的原因，中國本土市場(chǎng)的人員流動(dòng)性其實(shí)不夠。當中國企業(yè)派員工到海外的時(shí)候，由于以前企業(yè)福利相對簡(jiǎn)陋，所以會(huì )涉及大量的家屬探親或者住房以及子女教育問(wèn)題，這些在成熟的跨國公司里也是非常沉重的負擔，也是現在跨國公司越來(lái)越少提供傳統意義上完整的外派員工福利的原因。對中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，現階段同樣不能忽略的事實(shí)，就是我們如何讓這些人安心的在國外工作，發(fā)展他們的技能為公司未來(lái)成功的全球化積累知識經(jīng)驗和人才。我們需要考慮到員工長(cháng)期在海外工作的一些個(gè)人方面的要求，他們家庭方面的一些特點(diǎn)，這是中國企業(yè)以前較少涉及的問(wèn)題。
從成本視角，目前中國企業(yè)“走出去”的目的和跨國公司不一樣，跨國公司很多是出于市場(chǎng)和勞動(dòng)力成本的考慮，而中國公司是基于人才、資源和市場(chǎng)。我們是從一個(gè)相對低收入的國家向一些比我們收入高的國家擴展，需要非常謹慎的處理勞動(dòng)力成本問(wèn)題。由于勞動(dòng)力成本，以前在中國的商業(yè)模式下可能贏(yíng)利的東西到了國外就不一定了。如何謹慎的處理勞動(dòng)力成本在不同國家之間的差異，對很多中國企業(yè)來(lái)說(shuō)也是非常新的課題。海外有很多勞動(dòng)方面的法規，哪些人一定要在當地雇傭和當地工會(huì )或其他方面的影響都需要企業(yè)認真考慮。企業(yè)是從國內派員工，還是從成熟市場(chǎng)中挑選全球性人才派到當地，也各有利弊。
再回過(guò)頭來(lái)看，全球化企業(yè)內部有四種員工類(lèi)型，他們有各自需要處理的薪酬和福利方面的問(wèn)題和挑戰。
一般來(lái)說(shuō)，當地雇傭員工的薪酬設計需求會(huì )比較多。但是當地雇傭員工是市場(chǎng)導向，他們薪酬的設計和定位可以根據不同的因素來(lái)考慮。企業(yè)在中國市場(chǎng)與在國外市場(chǎng)設計的薪酬體系要考慮的內容差不多，更重要的是要符合當地法律、當地實(shí)踐和當地稅務(wù)方面的規定。
中國企業(yè)面臨的問(wèn)題是海外派遣員工的薪酬福利設計。最初的業(yè)務(wù)負責人、財務(wù)人員和基本的管理人員更多是從國內派出去的，派遣時(shí)要考慮不同的形式，短期出差、短期派遣和長(cháng)期派遣的員工，他們的薪酬福利特點(diǎn)都不一樣。另外也可能提供一些額外的派遣津貼。比如派出國法，是以派出國當地的薪酬水平為基數，根據生活成本和生活質(zhì)量的差異，來(lái)給他計算海外派遣的津貼。目前來(lái)說(shuō)大多數公司選擇了這種方式。
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