供應商的規劃管理

　　不管在戰略層面還是日常管理中，目標不明確都會(huì )給公司和供應商帶來(lái)諸多混亂，沒(méi)有規劃則使問(wèn)題更復雜。確定對供應商的期望目標，包括成本、質(zhì)量、交貨、服務(wù)、技術(shù)等，并制定具體的方案去實(shí)施，是供應商管理的核心。

　　戰略規劃：要什么樣的供應商?

　　供應商的質(zhì)量、價(jià)格、交貨、服務(wù)、技術(shù)等都是我們所要，但其份量在不同部門(mén)眼中卻大不相同。生產(chǎn)部門(mén)看重質(zhì)量和按時(shí)交貨率，設計部門(mén)重視的則是技術(shù)，而供應管理部門(mén)的目標則往往是價(jià)格。這就出現了“你最想要的也是我想要的，但不是我最想要的”情況。結果是部門(mén)之間在供應商選擇和戰略上的分歧。例如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部喜歡小公司，因為小公司規模小、專(zhuān)業(yè)性強、反應速度快，能更好地滿(mǎn)足新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的要求。生產(chǎn)部門(mén)則傾向于大公司，因為大公司一般具備更好的質(zhì)量管理體系，從而可確保質(zhì)量和供貨。此類(lèi)分歧注定了各部門(mén)在選擇供應商上意見(jiàn)不一致，也注定在制定供應商戰略目標上的分歧。

　　這就需要由代表各個(gè)部門(mén)的“多功能小組”(Cross-functional Team)來(lái)制定供應商戰略。美國的有些公司稱(chēng)之為“供應商行動(dòng)小組”(Supplier Action Team, SAT)。該小組圍繞對公司具有重要意義的產(chǎn)品(和供應商)而設置，其核心成員來(lái)自設計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量等部門(mén)，其核心任務(wù)是選擇和開(kāi)發(fā)供應商，并確定未來(lái)幾年對供應商的技術(shù)、質(zhì)量、價(jià)格等的戰略目標，繪制供應商戰略藍圖。該戰略藍圖是公司對內、對外勾通的工具。

　　供應商行動(dòng)小組往往通過(guò)各種例會(huì )來(lái)跟蹤、協(xié)調、總結供應商戰略的執行情況。定期匯報是獲得高層領(lǐng)導認可和支持的關(guān)鍵。例如在筆者工作的公司，各供應商行動(dòng)小組每年向各部門(mén)主管、公司副總裁等匯報兩次，一則溝通戰略，二則匯報進(jìn)度，三則協(xié)調意見(jiàn)。在日常運作中，行動(dòng)小組的核心成員定期開(kāi)會(huì )，確保日常決策兼顧各部門(mén)的利益。這樣，供應商行動(dòng)小組對內協(xié)調供應商戰略，對外向供應商保持一個(gè)聲音，可以較好地解決戰略層面上的問(wèn)題。

　　年度規劃：今年要實(shí)現什么?

　　基于供應商總體戰略，年度規劃是計劃在未來(lái)一年要達到的目標，并規劃如何達到。目標明確才能有的放矢。以成本節省為例。對公司的前二十名供應商，每一個(gè)的成本節省指標是多少?其中有多少來(lái)自年復一年的合同降價(jià)，多少來(lái)自更換供應商，多少來(lái)自變更設計，多少來(lái)自批量采購?要做到這一步，一定要深入到每一個(gè)部件。對于生產(chǎn)企業(yè)、直接采購，你遇到的第一個(gè)問(wèn)題便是：每一個(gè)供應商有幾十、幾百、乃至幾千個(gè)部件，該從哪一個(gè)下手呢?

　　請用80/20原則。那就是百分之八十的成本節省來(lái)自約百分之二十的部件。這百分之二十的部件，要么是采購額最大的一些部件，要么是投入生產(chǎn)不久的部件，要么是可以批量采購而獲得批量?jì)r(jià)格的部件。方法不一而足，但結果對每一個(gè)供應商，你總能找到那么幾個(gè)、最多幾十個(gè)部件。然后再回到節省成本的方法上來(lái)。如果沒(méi)有合同降價(jià)，是否要簽訂合同?什么時(shí)候簽訂?預計每個(gè)部件百分之幾的降價(jià)?如果要更換供應商，要用哪一個(gè)?什么時(shí)候更換?預計多少節省?更改設計、批量采購類(lèi)同。然后就是可行性研究：有沒(méi)有足夠的資源?收益與投資是否匹配?風(fēng)險與收益是否匹配?不管是更改設計、資格化新供應商，還是談判新合同，每一個(gè)都是一個(gè)項目，需要人力、物力投資，而且往往來(lái)自別的部門(mén)，例如工程設計部門(mén)。這些資源并不由供應管理部門(mén)控制。這就需要篩選項目，根據投資回報率的高低、風(fēng)險的大小等與其它相關(guān)部門(mén)協(xié)商，最后確定本年度要實(shí)施的項目。然后把這些項目的預計收獲滾入年度計劃，下一步就是制定項目進(jìn)度，付諸實(shí)施。

　　當然總會(huì )有人質(zhì)疑規劃的準確性。因為“計劃趕不上變化”。其實(shí)與準確性相比，規劃更重要的是其過(guò)程。整個(gè)過(guò)程促使我們去探索各種機會(huì )、理解潛在的問(wèn)題，并制定的應對措施。拿二戰中一位美國將軍為例。該將軍每次戰役之前總要要求預測戰役時(shí)的天氣狀況。這在當時(shí)的科技水平下無(wú)異于投**。但將軍的真實(shí)用意并不在于預測的準確性，而在于針對各種天氣條件制定各種應對措施，從而避免盲目行動(dòng)。這也應了中國的一句古話(huà)：凡事預則立，不預則廢。西方有句相同的說(shuō)法：如果你疏于計劃，那你就計劃失敗(If you fail to plan, you plan to fail)。信也!

　　日常規劃：我知道我所要嗎?

　　規劃并不只是一年一次，而是每天都要做的事。供應管理部門(mén)是公司與供應商的交接面，對于公司對供應商的諸多要求，如何仔細規劃，確定輕重緩急，清楚地傳遞給供應商，直接影響到供應商的日常運作。漫無(wú)規劃不但讓自己經(jīng)常處于救火狀態(tài)，而且會(huì )直接影響供應商，甚至導致供應管理部門(mén)喪失信用。

　　“知我所需”對內是理解公司內部客戶(hù)的真正需求，并獲得確認。如果有些部門(mén)習慣性地處于救火狀態(tài)，那可得特別小心。以筆者的經(jīng)歷為例。公司的一個(gè)設計部門(mén)經(jīng)常一片混亂，很多要求朝令夕改。例如設計項目經(jīng)理要求供應商設計生產(chǎn)所需的模具，理由是“供應商是行家，他們更懂如何根據其工藝流程設計模具”。于是供應商找了專(zhuān)門(mén)的公司來(lái)設計。幾個(gè)星期后，模具設計好了，但該項目經(jīng)理又說(shuō)，我們得自己設計，因為這樣我們就持有知識產(chǎn)權，可以隨時(shí)轉移給別的供應商。此類(lèi)事情不一而足。細究根源，原來(lái)是該項目經(jīng)理一則不深思熟慮，二則不一定征求組員、領(lǐng)導的意見(jiàn)，隨意提出要求，但一遇到阻力或壓力，就隨意改變主意。對策也很簡(jiǎn)單：以書(shū)面方式提出或確認要求。這樣一方面迫使其通過(guò)寫(xiě)下來(lái)的方式仔細考慮其要求，另一方面如果其改變主意，當面對質(zhì)時(shí)也不至于“空口無(wú)憑”。

　　“知我所需”對外則是清楚、權衡輕重緩急地向供應商提出要求。簡(jiǎn)單原則是，如果你不確定究竟想要什么，就不要向供應商提出具體要求，除非是征求意見(jiàn)。瞎指揮不但解決不了問(wèn)題，而且會(huì )增加供應商的成本。“羊毛出在羊身上”，增加的成本最終會(huì )以種種方式轉移到采購方。如果提出要求，則務(wù)必以書(shū)面方式清清楚楚寫(xiě)下來(lái)。這樣不至于你的要求在口口相傳中變味。這樣也有利于日后跟蹤任務(wù)的完成情況。

【供應商的規劃管理】相關(guān)文章：

供應商管理的措施06-28

供應商管理方法06-26

供應商管理戰略分析09-25

如何做好供應商管理07-27

戰略采購下供應商的管理09-27

供應商的質(zhì)量管理職責09-04

供應商質(zhì)量管理規定06-22

供應商管理的重要性10-31

品牌規劃與管理06-30

品牌管理規劃10-28