如何做好采購控制計劃

　　作為商品流通企業(yè)，控制好 采購 環(huán)節是實(shí)現經(jīng)營(yíng)計劃目標的重要手段，控制好 采購 環(huán)節就等于控制住了商品流通的起點(diǎn)和源頭。下面是小編為大家帶來(lái)的關(guān)于如何做好采購控制計劃的知識，歡迎閱讀。

　　如何做好采購控制計劃

　　一、 采購 控制的目標 采購 控制的目標是什么?這是每一家連鎖超市公司要首先確定的。

　　采購計劃控制

　　采購 計劃是達到經(jīng)營(yíng)目標的依據，因此在 采購 計劃的制定中要控制好經(jīng)營(yíng)目標值、市場(chǎng)份額值和盈利值和盈利率，一般可考慮以下集中控制的方法：

　　(l) 采購 計劃的制定要細分落實(shí)到商品的小分類(lèi)，對一些特別重要的商品甚至要落實(shí)到品牌商品的計劃 采購 量， 采購 計劃要細分到小分類(lèi)，其意圖就是控制好商品的結構，使之更符合目標顧客的需求。

　　同時(shí) 采購 計劃的小分類(lèi)細分也是對 采購 業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)活動(dòng)給出了一個(gè)范圍和制約。

　　(2)如果把促銷(xiāo)計劃作為 采購 計劃的一部分，那么就要要求在與供應商簽訂年度 采購 合同之前，要求供應商提供下一年度的產(chǎn)品促銷(xiāo)計劃與方案，便于我們在制定促銷(xiāo)計劃時(shí)參考，必須認識到連鎖企業(yè)的促銷(xiāo)活動(dòng)實(shí)際上是一種對供應商產(chǎn)品的促銷(xiāo)動(dòng)員，促銷(xiāo)組合。還必須認識到在制定 采購 計劃時(shí)要求供應商提供下一個(gè)年度新產(chǎn)品上市計劃和上市促銷(xiāo)方案，作為制定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計劃的一部分。

　　二、 采購 考核的指標體系對 采購 的控制除了 采購 計劃的控制外，還有與供應商進(jìn)行交易的制度計劃(供應商文件)， 采購 組織機構控制和 采購 程序控制。但在日常具體的 采購 業(yè)務(wù)活動(dòng)中，還必須建立考核 采購 人員的指標體系對 采購 進(jìn)行細化的控制。

　　采購考核指標體系一般可由以下指標所組成。

　　1.銷(xiāo)售額指標銷(xiāo)售額指標要細分為人類(lèi)商品指標、中分類(lèi)商品指標、小分類(lèi)商品指標及一些特別的單品項商品指標。應根據不同的業(yè)志模式中商品銷(xiāo)售的特點(diǎn)來(lái)制定分類(lèi)的商品銷(xiāo)售額指標比例值。

　　2.商品結構指標商品結構指標是為了體現業(yè)態(tài)特征和滿(mǎn)足目標顧客需求度的考核指標：如根據對一些便利店連鎖公司的商品結構發(fā)現，反映便利店業(yè)態(tài)特征的便利性商品只占8%，公司自有品牌商品占互2%，其他商品則高達80%。為了改變這種商品結構，就要從指標上提高便利性商品和自有商品的比重，并進(jìn)行考核，通過(guò)指標的制定和考核可同時(shí)達到兩個(gè)效果。第一，在經(jīng)營(yíng)的商品上業(yè)態(tài)特征更明顯。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，從而增強了競爭力和盈利能力。

　　3.毛利率指標根據超級市場(chǎng)品種訂價(jià)的特征，毛利率指標首先是確定一個(gè)綜合毛利率的指標，這個(gè)指標的要求是反映超市的業(yè)態(tài)特征控制住毛利率，然后分解綜合毛利率指標，制定比例不同的類(lèi)別商品的毛利率指標并進(jìn)行考核。毛利率指標對 采購 業(yè)務(wù)人員考核的出發(fā)點(diǎn)是，讓低毛利商品類(lèi) 采購 人員通過(guò)合理控制訂單量加快商品周轉，擴大毛利率，并通過(guò)與供應商談判加大促銷(xiāo)力度擴人銷(xiāo)售量，增大供應商給予的“折扣率”，擴大毛利額率。對高毛利率商品類(lèi)的 采購 人員，促使其優(yōu)化商品品牌結構做人品牌商品銷(xiāo)售量，或通過(guò)促銷(xiāo)做大銷(xiāo)售量擴大毛利率，要明白一個(gè)道理，超市毛利率的增加，很重要一個(gè)途徑就是通過(guò)促銷(xiāo)做大銷(xiāo)售量，然后從供應商手中取得能提高毛利率的“折扣率”。

　　4.庫存商品周轉天數指標這一指標主要是考核配送中心庫存商品和門(mén)店存貨的平均周轉天數。通過(guò)這一指標可以考核 采購 業(yè)務(wù)人員是否根據店鋪商品的營(yíng)銷(xiāo)情況，合理地控制庫存，及是否合理地確定了訂貨數量。

　　5.門(mén)店訂貨商品到位率指標這個(gè)指標一般不能低于98%，最好是100%。這個(gè)指標考核的是，門(mén)店向總部配送中心訂貨的商品與配送中心庫存商品可供配的接口比例。這個(gè)指標的考核在排除總部的其他部門(mén)的工作因素后.或特殊原因外，主要落實(shí)在商品 采購 人員身上。到位率低就意味著(zhù)門(mén)店缺貨率高，必須嚴格考核。

　　6.配送商品的銷(xiāo)售率指標門(mén)店的商品結構、布局與陳列量都是由 采購 業(yè)務(wù)部制定的，如果配送到門(mén)店的商品銷(xiāo)售率沒(méi)有達到目標，可能是商品結構、商品布局和陳列量不臺理。對一些實(shí)行總部自動(dòng)配送的公司來(lái)說(shuō)，如果配送商品銷(xiāo)售率低，可能還關(guān)系到對商品最高與最低陳列量的上下限是否合理。

　　7.商品有效銷(xiāo)售發(fā)生率指標在超市市場(chǎng)中有的商品周轉率很低，但為了滿(mǎn)足消費者一次性購足的需要和選擇性需要，這些商品又不得不備，但如果庫存準備的不臺理?yè)p失就很大。商品有效銷(xiāo)售發(fā)生率就是考核配送中心檔案商品(檔案目錄)在門(mén)店P(guān)OS機中的銷(xiāo)售發(fā)生率。如低于一定的發(fā)生率，說(shuō)明一些商品為無(wú)效備貨，必須從目錄中刪除出去并進(jìn)行庫存清理。

　　8.新商品引進(jìn)率指標為了保證各種不同業(yè)態(tài)模式超級市場(chǎng)的競爭力，必須在商品經(jīng)營(yíng)結構上進(jìn)行調整和創(chuàng )新，使用新商品引進(jìn)率指標就是考核 采購 人員的創(chuàng )新能力，對新的供應商和新商品的開(kāi)發(fā)能力，這個(gè)指標一般可根據業(yè)態(tài)的不間而分別設計。如便利店的顧客是新的消費潮流的創(chuàng )造者和追隨者，其新商品的引進(jìn)力度就要大，一般一年可達60~70%。當一年的引進(jìn)比例確定后，要落實(shí)到每一個(gè)月，當月完不成下一個(gè)月必須補上。如年引進(jìn)新商品比率為60%。每月則為5%，如當月完成3%，則下月必須達到7%。

　　9.商品淘汰率指標由于門(mén)店的賣(mài)場(chǎng)面積有限，又由于必須不斷更新結構，當新商品按照考核指標不斷引進(jìn)時(shí)，就必須制定商品的淘汰率指標，一般商品淘汰率指標可比新商品引進(jìn)率指標低10%左右，即每月低1%左右。

　　10.通道利潤指標連鎖企業(yè)向供應商收取一定的通道費用只要是合理的就是允許的，但不能超過(guò)一定的限度，以致破壞了供商關(guān)系，偏離了連鎖經(jīng)營(yíng)的正確方向�？陀^(guān)而言，在超市之間價(jià)格競爭之下，商品毛利率越來(lái)越低，在消化了營(yíng)運費用之后，利潤趨向于零也不是不可能的，由此，通道利潤就成為一些連鎖超市公司的主要利潤來(lái)源，這種狀況在一些超市競爭激烈的地區已經(jīng)發(fā)生。一般通道利潤可表現為進(jìn)場(chǎng)費，上架費，專(zhuān)架費，促銷(xiāo)費等，對 采購 人員考核的通道利潤指標不應在整個(gè)考核指標體系中占很大比例。否則會(huì )把方向領(lǐng)偏，通道利潤指標應更多體現在 采購 合同與交易條件之中。

　　如何做好采購計劃

　　為了說(shuō)透如何做好采購計劃這一課題，我們首先需要假設，原來(lái)公司沒(méi)有采購計劃。如果原來(lái)公司沒(méi)有采購計劃，我們就需要從靜態(tài)的采購計劃做起。

　�。ㄒ唬┤绾巫鲮o態(tài)的采購計劃

　　靜態(tài)的采購計劃，是不考慮需求的波動(dòng)，從0到1先把采購計劃表做起來(lái)。

　　首先，我們要對物資進(jìn)行分類(lèi)，先將商品和服務(wù)要區分開(kāi)來(lái)（一般而言，商品和服務(wù)由于需求的頻率、穩定性、和周期不同，需要分別制定），然后再將流行和長(cháng)尾的物資區分開(kāi)來(lái) ，這有助于我們后期制定采購周期。

　　其次，我們要對不同物資的日用量/月用量進(jìn)行了解。通過(guò)過(guò)往的經(jīng)驗數據進(jìn)行平均，或者加權平均，得到相對可信的平均日用量。

　　第三，我們要對不同的物資，了解供應商的到貨周期，從而制定采購周期。這是一項需要大量調研和驗證的工作。同一種物資，可能不同的供應商有不同的到貨周期；同一個(gè)供應商，對不同的物資可能到貨周期不同；同一種物資，進(jìn)口和國產(chǎn)的，本地采購和外地采購，周期也不同。我們不能只關(guān)注一個(gè)點(diǎn)，不能完全因供應商而異，但也不能完全不尊重供應商的實(shí)際情況，而要全面了解后，制定一個(gè)能實(shí)現穩定供貨，又不至于太佛系的采購周期表。

　　第四，設定最小請購量。最小請購量受最小訂貨量（MOQ）制約。因此，需要了解每一種物資（有時(shí)也因供應商而異）的最小訂貨量，再結合最小訂貨量和采購經(jīng)濟性設定最小請購量。

　　第五，設定安全庫存量。使用安全庫存量計算公式，為每一種或者每一類(lèi)物資設定合理的安全庫存量。

　　第六，確定請購周期。我們是希望一個(gè)月采購一次，還是半個(gè)月采購一次。這取決于內部客戶(hù)滿(mǎn)意度、庫存周轉率、行業(yè)交易習慣、采購部的工作經(jīng)歷等多項因素。

　　最后，制定采購計劃表。將我們上述所有的字段：物資編碼（如沒(méi)有，后期要盡快制定，這有利于實(shí)現物料的唯一性身份，是信息化的第一步。關(guān)于物資編碼的操作辦法在后續文章推送）、物資名稱(chēng)、最小請購量、采購周期等放入結構化表格中，再預留請購日期、請購數量、審核數量、期望到貨時(shí)間（交貨日期）等字段。

　　這是一個(gè)從SAP中導出的格式化的請購計劃表，借助信息技術(shù)，它在請購部門(mén)審核通過(guò)后能直接流入采購部門(mén)，成為采購計劃表。它能夠幫助我們減少重復勞動(dòng)，同時(shí)留下操作痕跡。

　　關(guān)于采購申請數量（采購計劃數量），靜態(tài)的簡(jiǎn)單的算法為：

　　采購申請數量=請購周期x平均日用量

　　訂貨點(diǎn)=安全庫存量+采購周期x平均日用量

　　如此，理論上，每次到貨時(shí)，實(shí)際庫存量剛好等于安全庫存量。

　　由于實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，需求會(huì )波動(dòng)，要更好地做好采購計劃，就要做動(dòng)態(tài)的采購計劃。

　�。ǘ�）如何做動(dòng)態(tài)的采購計劃

　　之所以需要做動(dòng)態(tài)的采購計劃，是因為需求的高波動(dòng)和不確定。

　　采購計劃源于需求計劃，需求計劃源于生產(chǎn)計劃和庫存，生產(chǎn)計劃源于銷(xiāo)售計劃，銷(xiāo)售計劃源于對客戶(hù)需求的預測。

　　這是內部供應鏈的計劃移動(dòng)。

　　需求預測，從客戶(hù)的客戶(hù)，到供應商的供應商。

　　這是外部供應鏈的計劃移動(dòng)。

　　而這種逐級預測，由于需求信息無(wú)法完全共享和透明，導致需求逐級被放大的現象，就是著(zhù)名的牛鞭效應。

　　牛鞭效應是供應鏈領(lǐng)域中普遍存在的高風(fēng)險現象，它直接加重了庫存風(fēng)險，提高了溝通成本，甚至擾亂了經(jīng)營(yíng)秩序。

　　為了解決需求預測和采購計劃的準確性問(wèn)題，FuturMaster公司深入客戶(hù)企業(yè)，通過(guò)識別影響需求波動(dòng)的所有因素，清洗數據，整合市場(chǎng)信息，建立預測模型。

　　我最早刻意了解這家公司，是在20xx年上海的供應鏈領(lǐng)袖峰會(huì )上。在會(huì )上FuturMaster公司介紹了其給全球知名公司解決計劃問(wèn)題的案例，一方面說(shuō)明了需求的波動(dòng)性給眾多企業(yè)帶來(lái)真實(shí)存在的煩惱，另一方面也說(shuō)明了大型企業(yè)深刻認識到需求預測的重要性和迫切性。

　　作為采購從業(yè)者，除了被動(dòng)接受需求計劃，做成采購計劃外，如果要更高階地創(chuàng )效，就要將視野放寬到大供應鏈，去了解外部市場(chǎng)對采購計劃的影響，去提前預測不確定性和波動(dòng)量。

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