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餐飲企業(yè)采購的績(jì)效管理
對供應商的績(jì)效評估結果只有兩個(gè)，即好與壞之分。供應商表現好，說(shuō)明符合期望，正是我們餐飲企業(yè)所追求的，可以進(jìn)一步探討下一年雙贏(yíng)的合作機會(huì )。供應商表現不好，說(shuō)明存在問(wèn)題，雙方就需要一起去分析原因，指定對策，尋求改善。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的餐飲企業(yè)采購的績(jì)效管理的知識，歡迎閱讀。
一、外部投資人或股東對企業(yè)采購的考核
這個(gè)不多說(shuō)，比如股東對采購組織的發(fā)展和完善，采購組織扮演什么樣的戰略地位，采購部對企業(yè)的利潤貢獻，采購部和其他部門(mén)的協(xié)調度等等。
二、企業(yè)對采購部門(mén)的績(jì)效考核
傳統餐飲企業(yè)往往考核指標狹隘，只有一個(gè)目標：降成本�？墒侵匾拇笞诋a(chǎn)品國家的托市保護價(jià)每年遞增、蔬菜隨著(zhù)季節的變化價(jià)格浮動(dòng)巨大、豬肉雞肉等都有大小年價(jià)格波動(dòng)的規律、國產(chǎn)牛羊肉供需嚴重失衡價(jià)格飛、新產(chǎn)品成本結構陌生的情況下，哪有那么多成本可以降?
一個(gè)餐飲企業(yè)對采購部門(mén)的目標制定應該是結合公司年度整體的戰略要求，結合戰略發(fā)展或年度利潤目標而設定。舉例來(lái)講：根據歷年國家對大米收儲的最低保護價(jià)格可以推斷出明年國家收儲價(jià)漲幅不超過(guò)5%，那么可以要求采購組織對大米的采購價(jià)格控制在5%以?xún)�，以此依據進(jìn)行獎罰。再如，一家牛肉采購量較大的連鎖餐飲企業(yè)，可以考慮研發(fā)豬雞肉類(lèi)或水產(chǎn)類(lèi)的新品，從戰略上分散牛肉價(jià)格上漲對利潤的影響，也有利于采購部門(mén)績(jì)效的完成。
另外，采購組織內部的優(yōu)化、學(xué)習、進(jìn)步等也可以作為企業(yè)對其考核的指標，比如企業(yè)可以要求采購部門(mén)每年多少人完成進(jìn)修學(xué)習、采購人員的流失率、采購專(zhuān)業(yè)認證的考取、新招聘具有專(zhuān)業(yè)品類(lèi)采購經(jīng)驗的主管等等。
三、采購部門(mén)對采購人員的績(jì)效考核
當企業(yè)對采購部門(mén)的考核目標制定出來(lái)后，就可以根據采購主管、采購員的品類(lèi)分工和專(zhuān)業(yè)類(lèi)別進(jìn)行分解，考核KPI落實(shí)到每個(gè)人身上，比如可以根據肉類(lèi)、糧油類(lèi)、蔬菜類(lèi)、調料類(lèi)等區分，對不同原料對未來(lái)一年的價(jià)格走勢制定合理的考核區間，并不是“降低成本”，而是合理“控制成本”，一味降低成本，只會(huì )帶來(lái)品質(zhì)的降低進(jìn)而影響產(chǎn)品的使用和客戶(hù)服務(wù)水平的降低。
通常采取的考核方式有定量分析和定性分析。定量考核：比如控制土豆的成本上漲幅度不超過(guò)4%、雞肉的價(jià)格上漲幅度不超過(guò)5%、一次性筷子的價(jià)格降低3%、采購訂單的錯誤率低于2%等等。
定性考核：比如電腦和宣傳品采購必須采取招標方式，要求采購經(jīng)理、采購主管完成管理能力的培訓和提高、采購專(zhuān)業(yè)資質(zhì)的考取、某種重要原材料源頭的直接采購、替代品的尋源、新采購員的招聘等。
四、企業(yè)對供應商的績(jì)效考核
對供應商的績(jì)效評估結果只有兩個(gè)，即好與壞之分。供應商表現好，說(shuō)明符合期望，正是我們餐飲企業(yè)所追求的，可以進(jìn)一步探討下一年雙贏(yíng)的合作機會(huì )。供應商表現不好，說(shuō)明存在問(wèn)題，雙方就需要一起去分析原因，指定對策，尋求改善。而且對供應商的績(jì)效考核也是由多個(gè)部門(mén)共同完成的，比如品控部、物流倉儲部、財務(wù)部等。
常用的考核指標有：價(jià)格的評估、質(zhì)量合格率的評估、讓步接收率的評估、送貨的準確性和及時(shí)性的評估、合同履約率的評估、質(zhì)量保證能力提升的評估等等。不能只有考核沒(méi)有反饋，供應商參加例會(huì )是最有效的溝通方式，應該成為供應商管理的一種常用機制，比如小南國、吉野家、7-11等莫不如是。
另外還要引起餐飲企業(yè)老板注意的是，降低成本或者控制成本并不是采購部一個(gè)部門(mén)需要承擔的任務(wù)，戰略采購的特點(diǎn)之一是采購部提前介入新品研發(fā)，餐飲企業(yè)可以同時(shí)給市場(chǎng)部、研發(fā)部或者廚師長(cháng)設定降低成本或者控制成本的KPI指標，把他們和采購部拴在一起，當做一根繩上的螞蚱。否則，當你的研發(fā)部和廚師長(cháng)受到“關(guān)照”非萬(wàn)字醬油、泰國香米、非轉基因大豆油不用時(shí)，采購部再怎么努力也是難為無(wú)米之炊。
當然隨著(zhù)總理提出的“互聯(lián)網(wǎng)+”戰略的提出，餐飲業(yè)作為關(guān)系民生約3萬(wàn)億元的市場(chǎng)，食材成本接近1萬(wàn)億的規模，越來(lái)越多的資本布局改造傳統餐飲食材供應鏈的行列中來(lái)。去中介化，更透明是互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)之一，很多新興的餐飲食材o2o平臺很好的幫助解決聯(lián)合采購和聯(lián)合配送的問(wèn)題，為企業(yè)既提高了效率又降低了成本。餐飲企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了精細化管理時(shí)代，進(jìn)入到了供應鏈和供應鏈競爭的時(shí)代，甚至可以說(shuō)是“高�！逼髽I(yè)，兩位數增長(cháng)的好日子可能很吃力了，當你的餐廳房租、人工、食材成本不可逆時(shí)，你需要一個(gè)完整的供應鏈規劃來(lái)管理好你的“后院”，細扣每一分錢(qián)。要知道每降低一元錢(qián)可是節約的實(shí)實(shí)在在的利潤，比增加一元的銷(xiāo)售額作用要大，我們餐飲人的精細化供應鏈管理之路還需要越走越遠。
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